* Группы становятся более связанными и демонстрируют больший уровень 
лояльности членов, которые сокращают дистанцию и снижают уровень различий между 
собой.
      * Групповой климат изменяется от неформального, каузального и социального 
по отношению к работе, снижается внимание к психологическим нуждам членов 
группы и повышается ( к выполнению задания.
      * Стиль лидерства изменяется от более демократического к более 
автократическому; группа становится более толерантной в отношении 
автократического лидерства.
      *  Группа становится более структурированной и организованной.
      * Группа требует от членов большей лояльности и конформности, что6ы быть 
в состоянии выстроить «солидный фронт» на границе с другими группами внутри 
организации. Кроме того, параллельно происходят изменения в отношениях между 
группами. Чувство «мы» возрастает внутри групп по мере того как растет чувство 
«они» по отношению к тем, кто находится за пределами группы.
      * Группа начинает рассматривать другие группы в организации больше как 
врагов, чем как нейтральных феноменов.
      * Группа начинает испытывать нарушения восприятия, появляется тенденция 
воспринимать только лучшие свои свойства, игнорируя слабости; появляется 
тенденция замечать только худшие свойства других групп, игнорируя их сильные 
стороны; каждая группа начинает развивать  негативные стереотипы по отношению к 
другим группам («они не следуют законам, как это делаем мы»).
      * Враждебность к другим группам растет параллельно с ослаблением 
взаимодействия и коммуникации с ними, становится легче культивировать 
негативные стереотипы восприятия и сложнее исправлять искажения в нем.
      * Члены групп готовы слышать только то, что поддерживает их собственную 
точку зрения и стереотипы.
      Исследования условий, ограничивающих эффективность микрополитических 
действий во взаимоотношениях групп, по мнению Mel West (1999), дают ряд 
представлений о том, что следует делать:
      * Растущее внимание к повышению общей эффективности, а не к 
исключительности отдельных департаментов; награды группам только за их вклад в 
общие достижения, а не за индивидуальные успехи.
      * Создание условий для интенсивного взаимодействия и коммуникации групп 
между собой, открытие возможностей для сотрудничества групп, подкрепление 
поддержки одних групп другими.
      * Избегание ситуации «победитель/проигравший», чтобы группы не попали в 
ситуацию борьбы за ресурсы или награды за победу над другими группами; для 
этого необходимо культивировать обсуждение и совместное принятие решений в 
целях максимизации вовлечения и участия групп в общем процессе.
      * Ротация членов между подгруппами для дестабилизации структуры 
организации и роста взаимопонимания между членами из разных подгрупп, а также 
для снижения степени проявления исключающей идентификации себя как члена только 
одной группы.
      
      Стратегии микрополитики в совместных предприятиях
      Одной из иллюстраций проявления микрополитики в российских компаниях 
можно считать совместные предприятия, где, как известно, более чем достаточно 
оснований для неоднородности.
      Совместные предприятия (СП) включают в себя три организации (два партнера 
и вновь созданное СП) и часто имеют разные цели, характеризуются различиями в 
организационном климате, поэтому у них часто происходят конфликты между 
партнерами.
      Исследование Paul W. Beamish, Carl F. Fey (1999) ставило своей целью 
выявить основные стратегии преодоления конфликтов в российских компаниях. Оно 
базировалось на интервью с генеральными менеджерами 40 российских совместных 
предприятий. Выявлено 9 наиболее распространенных стратегий преодоления 
конфликтов:
      1. Объединение целей партнеров.
      2. Восстановление адекватной коммуникации между вовлеченными в конфликт 
группировками.
      3. Разработка стандартных процедур разрешения конфликта.
      4. Изменение стратегии ( от стремления к максимизации своего результата к 
выигрышу всех вовлеченных сторон.
      5. Выражение понимания точки зрения противоположной стороны.
      6. Укрепление власти иностранных менеджеров для получения большего числа 
решений.
      7. Развитие терпимости и понимания разных национальных культур.
      8. Обеспечение поддержкой всех группировок, имеющихся в совместном 
предприятии и вокруг него.
      9. Обсуждение путей преодоления возможных конфликтов в будущем.
      
      Проблемы менеджмента в России
      Три преподавателя менеджмента, проведшие несколько лет в России и 
обсудившие опыт своего взаимодействия с российскими руководителями и характер 
предъявляемых теми требований, выделяют шесть наиболее острых проблем 
российского управления (Ruth May, Carol Bormann Young & Donna Ledgerwood, 
1998):
      1. Недопонимание сложности свободного рынка ( тенденция полагаться ни 
импортные формулы и рецепты.