2. Относительно невысокий уровень организационной исполнительности.
      3. Недостатки персональной ответственности и параметризации.
      4. Невнимание к управлению здоровьем и безопасностью сотрудников.
      5. Запутанность системы компенсаций и премий.
      6. Напряженность в отношениях между руководителями и рядовыми 
сотрудниками.
      
      Предложения бихевиористов
      Fred Luthans et al. (1998) считают, что исторически Восточная Европа и, в 
частности, Россия отличались чрезмерной дистанцией во власти, коллективизмом, 
женственностью и кратковременностью планирования. Однако последние данные 
демонстрируют, что в странах СНГ нарастает индивидуализм. В складывающейся 
ситуации, считают авторы исследования, наиболее эффективно может проявить себя 
поведенческий подход к управлению и совершенствованию российских компаний.
      Поведенческий подход к модификации организаций ( это пошаговое решение 
проблем, аналитический и ориентированный на действия подход к идентификации и 
ситуационному управлению поведением сотрудников, связанным с уровнем их 
производительности (Лютенс и др., 1998). В упрощенном виде можно представить 
такую последовательность шагов:
      1. Определение видов поведения, ведущих к повышению производительности.
      2. Измерение видов поведения.
      3. Функциональный анализ видов поведения.
      4. Развитие и приложение стратегии нововведений. 
      5. Оценка полученных успехов в производительности.
      
      Поведение современных компаний
      С точки зрения топ-менеджеров, изменения в поведении компании вызваны 
динамизмом рынка, изменениями в политике государств, динамизмом моды и вкусов 
потребителей товаров и услуг. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым 
использовал понятие «адаптивная» организация, чтобы подчеркнуть преимущества 
такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно 
отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный 
ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT&T 
(Американ Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако 
по причине конфиденциальности Тоффлеру удалось опубликовать свои результаты 
только в 1985 г. в книге «Адаптивная корпорация», когда AT&T уже более 10 лет 
работала по-новому.
      Сердцевину предложений Тоффлера составило сравнение различий, характерных 
для индустриальной и супериндустриальной эпох в мировосприятии рынка.
      При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. 
Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для 
«штамповки» стандартных решений. Бюрократия базировалась на машиноподобном 
разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой 
вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а 
действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для 
выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно 
предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих 
отношений и организаций в индустриальную эпоху.
      Однако в супериндустриальную эпоху бюрократия постепенно будет замещаться 
профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, 
начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей 
организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и 
находит проявление в том, что растет число временных организаций ( проблемных 
групп, проектных команд и т.п.
      Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно другой набор 
человеческих характеристик: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам 
и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с 
новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует 
перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более 
способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в 
гораздо большей степени, чем к механическому исполнению распоряжений, 
полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание 
«прокладывать» путь через множество документов и заседаний, учиться работать в 
постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами.
      Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним 
компонентом организации ( ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны 
направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.
      На уровне подразделений ускорение изменений ( потребительских 
потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. (  
означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все нарастающим потоком 
временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления 
одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что 
неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые 
через определенное время перестают существовать. В результате появилась 
необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц 
организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие ( только 
несколько дней.
      Основным персонажем книги О. Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась 
дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель АТ@Т. ЬюдорВейл был 
уверен в нескольких вещах и знал наверняка: