МОДЕЛИ И МЕТОДЫ
    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
       	
      
      РОССИЙСКО-БРИТАНСКОЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
      
      Под редакцией Е.Б. Моргунова
      
      
      Рекомендовано в качестве учебного пособия
      для магистерских специальностей 
      Московской высшей школы социальных и экономических наук
      
      
      
      Как сократить расходы на зарплату, при этом повысив трудовую мотивацию 
подчиненных? Как менеджеру по персоналу помочь в решении личностных и семейных 
проблем сотрудников? Что помимо зарплаты дает человеку возможность трудиться? 
Как построить процедуру оценки сотрудников на основе кейсов? Как руководителю 
получить больше удовольствия от выполняемой им работы? Почему менеджмент до сих 
пор сложно называть наукой? Ответы на эти и многие другие вопросы можно найти в 
совместном российско-британском учебном пособии «Модели и методы управления 
персоналом».
      Учебное пособие может быть полезно студентам и преподавателям в процессе 
подготовки к курсам «Управление персоналом», «Организационное поведение», 
«Индустриальная/организационная психология», «Труд и зарплата», 
«Организационное развитие». Знакомство с пособием рекомендовано также 
руководителям и менеджерам, поскольку многие направления практики управления 
рассмотрены в нем с новых методических позиций и с использованием современных 
данных.
      
      
      Оригинал-макет разработан в редакции журнала 
      «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» Петровой М.В.
      
      Корректор: Крюк Т.Н.
      ISBN 5-87057-267-3                                                 ?  
Моргунов Е.Б.,2001
      СОДЕРЖАНИЕ
      
      ПРЕДИСЛОВИЕ
      ЧАСТЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ, ПОДЧИНЕННЫЕ, HR МЕНЕДЖЕРЫ
      ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ 
      Макрокатегории организационного поведения
      Внутригрупповые процессы
      Межгрупповые процессы
      Поведение современных компаний
      Категории освоения мира и обучаемость организации
      Креативность организации
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 
      ЛИТЕРАТУРА 
      ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РЕФЛЕКСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
      Проблематизация понятия «труд»
      Рефлексивное управление
      Рефлексивное управление в ряду других концепций управления 
      Праксеология
      Инженерия рефлексивного управления
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 
        ЛИТЕРАТУРА 
      ГЛАВА 3. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УМЕНИЯ 
      Концепции лидерства
      Группы и их свойства
      Классификации концепций лидерства
      Функции руководителя
      Феноменология лидерства
      Тендерные аспекты лидерства
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПОДГОТОВКИ 
      ЛИТЕРАТУРА
      ГЛАВА 4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ПРОЦЕСС И КАК МЕТОДИКА
      Принятие решений вне деловой сферы
      Принятие решений в деловой сфере
      ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 
      ЛИТЕРАТУРА
      ЧАСТЬ 2. СТИМУЛЫ, МОТИВЫ И ЧУВСТВА РАБОТНИКОВ
      ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЗАНЯТОСТИ И БЕЗРАБОТИЦЫ
      Введение
      Что служащий может приобрести благодаря работе
      Почему мы работаем?
      Методы исследования удовлетворения работой
      Методы повышения степени удовлетворения работой
      Удовлетворение работой и производительность труда
      Психологическое воздействие безработицы
      Почему безработица нарушает психологическое равновесие? 
      Безработица, бедность, социальное выпадение (social exclusion)
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
      ЛИТЕРАТУРА
      ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЧТЕНИЕ 
      ГЛАВА 6. МОТИВЫ РАБОТНИКА И ИХ СТИМУЛИРОВАНИЕ 
      Стимулирование производительности труда по Ф. Тейлору
      Оценка и аттестация сотрудников
      Функции аттестации
      Экспертная оценка профессионально важных качеств и система стимулирования
      Стимулирование без мотивации
      Управление мотивацией, основанное на психологических концепциях
      Теория потребностей Ф. Герцберга
      Метод управления по целям
      ГЛАВА 7. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ: СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ 
СОЗДАНИЯ
      Введение
      Содержание и структура компенсационного пакета
      Разработка компенсационного пакета
      Создание локальных нормативных актов
      Внедрение компенсационного пакета
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 
      ЛИТЕРАТУРА
      ЧАСТЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИНАМИКЕ
      ГЛАВА 8. КОНФЛИКТНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СИТУАЦИИ 
      Стереотипы в восприятии новшества
      Причины сопротивления изменениям
      Этапы введения изменений
      Изменение и конфликт
      Определение конфликта
      Позитивные функции конфликта
      Классификации конфликтов
      Причины конфликтов и их компоненты
      Уровни оппонирования
      Стадии конфликта
      Эмоциональная сторона конфликта
      Типичные ошибки при разрешении конфликтов
      Стили деятельности конфликтологов
      Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации
      ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 
      ЛИТЕРАТУРА
      ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ 
РАЗВИТИЕ: ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИ И, МЕТОДЫ 
      Менеджер по персоналу ? агент изменений в организации
      Саморазвивающаяся организация
      Процесс организационных изменений
      Планирование изменений
      Саморазвивающаяся организация как процесс
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
      ЛИТЕРАТУРА
      ГЛАВА 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
      В ОРГАНИЗАЦИИ 
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
      ЛИТЕРАТУРА 
      Глава 11. КЕЙС-ТЕСТ ( НОВАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА 
УПРАВЛЕНЦЕВ
      Методика разработки кейс-теста 
      Первая процедура
      Вторая процедура 
      Общие результаты первого этапа разработки кейс-теста 
      Второй этап разработки. Проверка надежности
      ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 
      ЛИТЕРАТУРА 
      ПРИЛОЖЕНИЕ К УЧЕБНОМУ ПОСОБИЮ
      УЧЕБНЫЕ КУРСЫ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» 
МОСКОВСКОЙ ШКОЛЫ СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА 
ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ
      ПРОГРАММА КУРСА «ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ»
      ПРОГРАММА КУРСА «ОСНОВЫ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ» 
      ПРОГРАММА КУРСА «ТЕСТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА»
      ПРОГРАММА КУРСА «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ
      ПРОГРАММА КУРСА «ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА» 
      ПРОГРАММА КУРСА «МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА»
      ПРОГРАММА КУРСА «КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ» 
      ПРОГРАММА КУРСА «ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ
      ПРОГРАММА КУРСА «СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ»
      ПРОГРАММА КУРСА «МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»
      
      
     ПРЕДИСЛОВИЕ
      Это учебное пособие является результатом совместной работы нескольких 
авторов с российской и британской стороны. Материалы, нашедшие место в учебном 
пособии, отражают опыт практической работы в сфере управления персоналом и 
обучения менеджеров по работе с персоналом в Академии народного хозяйства при 
Правительстве России. Более четырех лет в Московской школе социальных и 
экономических наук успешно функционирует программа повышения квалификации 
«Управление персоналом». За прошедшее время мы выпустили девять потоков 
слушателей, которые работают теперь менеджерами по работе с персоналом, 
консультантами, тренинг-менеджерами в более чем пятидесяти организациях города 
Москвы. Естественно, что за четыре года работы программы накопился большой опыт 
и понимание того, что не вся информация может соответствовать устной форме 
изложения. У нескольких преподавателей одновременно и независимо друг от друга 
появилась идея создания совместного учебного пособия, которое отражало бы наш 
подход к практике и методам управления людьми в организациях. Поскольку наша 
Школа по статусу является российско-британским поствузовским университетом, мы 
посчитали важным привлечь к написанию пособия наших коллег из Великобритании. В 
частности, особую признательность мы выражаем докторам Б. Барчеллу и К. Фрезер 
из Кембриджского университета, которые с большой заинтересованностью приняли 
участие в обсуждении плана учебного пособия и написании совершенно уникальной 
главы о психологии работающих и безработных. Ее уникальность для российского 
читателя состоит в том, что глубокое психологическое исследование работающих и 
безработных ( очень непривычно для россиян. Безработице у нас чуть больше 10 
лет, и этого мало, чтобы сложилась более или менее методически оснащенная 
научная школа, работающая в этом направлении. Более того, россиянам мало 
известен и круг зарубежных исследований в этой области. Глава, написанная Б. 
Барчеллом и К. Фрезер специально для нашего учебного пособия, должна открыть 
новую сферу интересов для практиков управления персоналом.
      Учебное пособие состоит из трех частей, символизирующих три аспекта 
внимания авторов к протекающим в организации процессам. Первая часть ( 
«Руководители, персонал, HR-менеджеры» ( в большей мере касается подходов к 
управлению и исполнению, профессионально важных качеств и организации 
деятельности индивидов, работающих в организации. Во второй части ( «Стимулы, 
мотивы и чувства работников» ( рассматриваются поименованные в ее названии 
явления, связи между ними, результаты исследований, проведенных на разных 
выборках респондентов, а также технологии управления мотивацией работников. В 
третью часть учебного пособия ( «Организация в динамике» ( помещены главы, 
рассматривающие организационные события, которые имеют комплексную природу. Для 
их рассмотрения требуются соответствующие комплексные подходы, включающие 
поуровневый анализ явления, привлечение разнородных данных. Часто подобные 
методы могут привнести в организацию только привлеченные специалисты ( 
конфликтологи, консультанты по управлению, психологи-консультанты.
      В центре внимания авторов учебного пособия ( две важнейшие компоненты 
процесса управления персоналом ( модели управления и методы управления. Под 
моделью управления мы понимаем абстрактные образцы системы управления, 
находящие воплощение в ежедневной практике работы с персоналом. Модель 
управления включает в себя представления о важнейших характеристиках персонала, 
целях функционирования организации, особенностях и ведущих функциях управленцев,
 действенных способах коррекции деятельности подчиненных. Понятно, что 
эффективно работающая модель управления должна быть гармоничной, сочетание ее 
перечисленных элементов должно быть не противоречивым. В противном случае, 
получая противоречивые управленческие импульсы, сотрудники организации будут 
совершать действия, которые интерферируют друг друга. Впрочем, и такое тоже 
часто бывает. Методы управления являются производными от модели управления. 
Однако, рассматриваться в учебном пособии они могут и независимо от моделей 
управления. В таком случае, читатель может сам выбрать те методы, которые более 
подходят к его управленческой ситуации.
      Преподавание в программе «Управление персоналом» не стало обязательным 
условием участия автора в учебном пособии. С одной стороны, некоторые наши 
коллеги по тем или иным причинам не смогли внести свой вклад в пособие, с 
другой стороны, к работе над пособием были привлечены не участники программы 
повышения квалификации. Так, А.В. Авилов, написавший главу «Модель 
рефлексивного управления», является доцентом хорошо всем известного 
Государственного университета управления ( крупнейшего вуза страны в области 
подготовки отечественных управленцев. Редактор учебного пособия, близко 
познакомившийся с исследованиями А.В. Авилова, был настолько очарован глубиной 
его профессиональной компетентности и идейным новаторством, что немедленно 
попросил ученого принять участие в пособии.
      А.П. Сосновый, являясь профессиональным консультантом по управлению, не 
раз в устных беседах сожалел о том, что его клиентские организации испытывают 
определенные трудности в создании адекватной системы материального 
стимулирования своих сотрудников. Оказалось, что специалисты в этой области 
стали дефицитными, а методы материального стимулирования, практикуемые в 
организациях, не блещут разнообразием. В своей главе А.П. Сосновый анализирует 
наиболее действенные схемы стимулирования сотрудников.
      Перу составителя и редактора учебного пособия Е.Б. Моргунова принадлежат 
несколько глав, которые объединяет как анализ значительного числа зарубежных 
источников, так и собственный опыт управленческого консультирования.
      В главе Е.Ю. Хопкинс «Принятие решений как процесс и как методика» 
рассмотрены основные модели принятия управленческих решений. При этом ее основу 
составили зарубежные модели, поскольку не вызывает сомнения, что зарубежный 
опыт в этой области, подкрепленный значительными компьютерными ресурсами, 
нуждается в осмыслении и использовании.
      Глава «Организационное развитие», написанная Л.В. Шибут, ставит перед 
менеджерами по работе с персоналом стратегические задачи их деятельности. По 
мнению автора главы, они состоят в развитии персонала и организации, поскольку 
только саморазвивающаяся организация может обеспечить себе перспективы и 
будущее на динамически изменяющемся рынке.
      Автор главы о психологическом консультировании Б.Ю. Шапиро известен 
многим как крупный специалист в области индивидуального психологического 
консультирования. Его точка зрения состоит в том, что отрывать производственную 
сферу от бытовой некорректно. Причины многих производственных проблем лежат в 
индивидуально-психологической и семейной сферах и могут быть разрешены только 
на основе решения базовых психологических проблем. В этом автор видит 
целостность, интегративность психологического консультирования. К сожалению, 
многие менеджеры по работе с персоналом избегают данной сферы, ограничиваясь 
психологической работой исключительно по поводу производства и деловой сферы. 
Как соединить все ветви психологического консультирования, автор пишет в своей 
главе пособия.
      Глава, написанная Е.Б. Моргуновым совместно с О.О. Колесовой, излагает 
процедуру и результаты разработки «Кейс-теста» ( нового методического средства, 
направленного на диагностику и развитие компетентности и креативности 
управленцев. Показано, что любой кейс может считаться диагностическим только 
при соблюдении нескольких условий ( проверке на надежность, создании 
статистической базы правильных решений, проверке экологической валидности. В 
определенном смысле данное исследование можно считать шагом в преодолении 
разрыва между методами кейсов и тестов, обладающих собственными достоинствами и 
недостатками. При корректной процедурной и критериальной интеграции они могут 
быть превращены в достаточно мощное и надежное средство нового типа.
      Основное приложение к учебному пособию ( это сборник учебных курсов, 
предлагаемых к освоению слушателям в рамках программы повышения квалификации. 
Он может быть полезен не только самим менеджерам по работе с персоналом, но и 
преподавателям курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение», 
«Психология управления», «Индустриальная/организационная психология». 
Содержание сборника отражает наш опыт преподавания и нашу позицию на рынке 
образовательных услуг. Авторам известны несколько часто встречающихся позиций 
других программ и факультетов, например экономическая, представленная кафедрой 
управления персоналом Государственного университета управления, или 
менеджерская, представляемая сразу несколькими бизнес-школами Москвы. Нашу 
позицию мы охарактеризовали бы как «организационно-поведенческую». Ее 
особенность в значительном психологизме авторских позиций и предлагаемых 
методов, значительной гуманистической направленности, состоящей в намеренном 
преувеличении роли «демократических» методов управления по сравнению с 
«формалистическими».
      Главы 1, 3, 6, 8 учебного пособия написаны канд. психол. наук, доц. Е.Б. 
Моргуновым; глава 2 ( канд. экон. наук, доц. А.В. Авиловым; глава 4 написана Е.
Ю. Хопкинс; глава 5 написана докторами социологии Б. Барчеллом и К. Фрезер; 
глава 7 написана А.П. Сосновым; глава 9 ( канд. социол. наук, доц. Л.В. Шибут; 
глава 10 ( канд. психол. наук, доц. Б.Ю. Шапиро; глава 11 написана Е.Б. 
Моргуновым и О.О. Колесовой. Приложение ( сборник учебных курсов ( принадлежит 
перу коллектива преподавателей программы «Управление персоналом» в составе В.И. 
Андреевой, Е.В. Вучетича, Н.Р. Исправниковой, Е.Б. Моргунова, А.П. Соснового, Б.
Ю. Шапиро и Л.В. Шибут.
      Авторский коллектив и преподаватели программы «Управление персоналом» 
выражают признательность ректору МВШСЭН проф. Теодору Шанину, без участия 
которого программа и данное учебное пособие не имели бы возможности состояться, 
а также исполнительным руководителям Школы Н.Л. Яблонскене и Н.Л. Шутовой. 
Авторы признательны Ю.С. Малых за переводы английских текстов.
      
      Более подробную информацию о нашей программе повышения квалификации 
«Управление персоналом» можно найти в Интернете на сайте: www.msses.ru.
      Мы ждем Ваших отзывов об учебном пособии по адресу: [email protected].
      Евгений Моргунов
      
      ЧАСТЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ, ПОДЧИНЕННЫЕ, 
      HR-МЕНЕДЖЕРЫ
      
      Если проанализировать тематику современных наук об организации и 
управлении ею, обращает на себя внимание значительное внимание, которое 
уделяется менеджерам и руководителям. Всех интересуют лидерские качества и 
умения управленца. Значительно меньший интерес вызывают те люди, которые в 
общем-то несут на себе основную нагрузку (  «рядовые» производства и сервиса. С 
одной стороны, в сложившейся ситуации есть определенный смысл. Как известно, 
«только потянув верно найденное звено, можно извлечь всю цепь...». Но, с другой 
стороны, мало кто обращал внимание на то, что «...в изреченной истине есть 
ложь». И сказанное классиком также ошибочно. Ведь цепь, если это действительно 
цепь, можно вытащить, схватившись абсолютно за любое звено. Наукам об 
организации и управлении явно не хватает интереса ко всем людям, ко всем 
работникам. И не только потому, что не менеджеров и не руководителей абсолютное 
большинство. Другим классиком сказано: «Короля играет свита». И эта мысль также 
может быть путеводной для вдумчивого исследователя. В данной главе мы 
попытались найти место для обоих обозначенных подходов к организации и 
управлению.
      
      ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ
      Ключевые понятия главы: организационная культура; адаптивная организация; 
обучающаяся организация; организационный климат; макрокатегории 
организационного поведения; микрополитика; внутригрупповые процессы; групповая 
динамика; неформальная организация; подъем командной личности; разнообразие 
командной личности; когнитивный стиль; социальная идентификация; поведение, 
ориентированное на группу; поведение, ориентированное на себя; межгрупповые 
процессы; организационная обучаемость; организационная креативность.
      Люди, работающие в организациях, могут рассматриваться, как минимум, с 
двух позиций ( как объект исследования и как объект управленческого воздействия.
 Сразу следует принести извинение за использование термина «объект» по 
отношению к людям. Однако, назвав их «субъектами», мы существенно изменили бы 
смысл высказывания. Конечно, можно, управлять подчиненными, не будучи знакомым 
с какими бы то ни было исследованиями. Так делают многие. Однако, это скорее 
вчерашний день управления персоналом. При подготовке к управленческой 
деятельности стоит начинать обучение со знакомства с результатами уже 
проведенных исследований жизни людей в организации. Иначе говоря, со знакомства 
с комплексной дисциплиной, входящей в расписание практически всех бизнес-школ 
мира. Мы имеем в виду «Организационное поведение».
      Появление понятия «организационное поведение» «обычно связывают с 
докладом Р. Гордона и Д. Хауэла, опубликованным в 1959 г., в которой авторы на 
основе анализа результатов опроса студентов и преподаватели бизнес-школ пришли 
к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и 
что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий 
спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта 
дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, 
управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и 
теориях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других 
областей знания» (Филонович С.Р., 1999. С. XXI).
      Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена в 1958 г.
 Г. Левиттом в опубликованной им книге «Managerial Psychology». Оглавление этой 
книги, затем многократно переизданной, фактически воспроизводится в большинстве 
учебников и пособий по организационному поведению. Логика изложения Г. Левитта 
носит простой и ясный характер и дана в такой последовательности: 
психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и 
могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и 
взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; 
взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до 
сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и 
тысячи человек.
      Организационное поведение ( это предмет, который возник на пересечении 
многих дисциплин, внесших достаточный вклад в его становление: социологии, 
психологии, теории организации, управления персоналом, физиологии труда, НОТ. 
Основание для их объединения объясняется повышенным и избирательным интересом 
специалистов в области организационного поведения к проявлениям качеств 
человеческой деятельности на всех этажах организации. Поэтому если речь идет об 
органических или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно 
предположить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Многие 
достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менеджмента: 
обучающейся, адаптивной, креативной организации составляют важные разделы 
дисциплины организационного поведения.
      
      Изменения в приоритетах за четверть века
      Р. Геллер(1991), анализируя изменения за четверть века (с 1966 г. по 1991 
г.) в структуре и процессе подготовки менеджеров в Европе, выделил 12 основных 
различий:
      1. В 1966 г. впервые открылись Лондонская и Манчестерская школы бизнеса. 
В1991 г. выпущено 5000 магистров бизнес-администрирования.
      2. В 1996 г. Америка считалась центром менеджмента. Сейчас 
бизнес-образование стало поистине интернациональным.
      3. В 1966 г. для бизнес-образования характерными в основном считались 
внутринациональные модели бизнеса. Теперь больше рассматриваются международные 
перспективы.
      4. В теории менеджмента образца 1966 года ведущими являлись 
технологические и психологические аспекты, теперь ( более плюралистические 
подходы.
      5. В 60-х годах доминировал системный подход. Сегодня обучение в 
бизнес-школах базируется на практике.
      6. В 1966 г. менеджеры рассматривались как суперзвезды планирования и 
контроля. Теперь они должны больше времени уделять общению с людьми.
      7. В 60-х годах игнорировались человеческие факторы предпринимательства. 
Теперь люди рассматриваются как решающий фактор бизнеса.
      8. В 60-х годах информационные технологии рассматривались как панацея от 
всех бед. Теперь они видятся в более реалистичном свете как стратегические 
инструменты бизнеса.
      9. В 60-х годах в моде был консенсус в менеджменте. Теперь приоритет в 
решении вопросов отдается власти.
      10. В 60-х годах бизнес-школы делали акцент на непрерывном анализе 
конкурентных преимуществ. Сейчас речь идет о создании и планировании новых 
рынков.
      11. В 60-х годах интересы владельцев, персонала и общины рассматривались 
как не сравнимые по значимости. Теперь должны удовлетворяться интересы всех.
      12. В 60-х годах большинство менеджеров составляли мужчины. Теперь 
признаются динамические изменения в руководящем составе по полу и расе.
      Внимательный анализ предложенных Р. Геллером различий приводит к выводу, 
что по крайней мере треть направлений развития менеджмента в Европе (пункты 4, 
6, 7, 11) имеют непосредственное отношение к организационному поведению. Пункт 
4 освещает природу организационного поведения, фокусирующего комплексное 
рассмотрение организации с позиций паук о человеке. Здесь не важны 
межпредметные рамки, играющие определенную роль при академическом изучении 
предмета, но теряющие всякий смысл при объединении процессов исследования с 
практикой управления. Пункты 6 и 11 затрагивают общую тенденцию гуманизации 
управления, состоящую в значительно более глубоком изучении субъективной 
природы деятельности коллективов и отдельных сотрудников в организации. И, 
наконец, пункт 7 может служить признанием в настоящее время роли и функций 
человеческих ресурсов в любой организации.
      К ведущим макрокатегориям организационного поведения могут быть отнесены 
понятия «организационная культура», «организационный климат», «миссия 
организации».
      
      Макрокатегории организационного поведения
      Ч. Ганди различал четыре типа организации, каждый из которых генерирует 
определенный тип организационной культуры и символизирует одного из античных 
греческих богов.
      Первый тип ( культура клуба, ( президентом которого является Зевс ( лидер,
 обладающий властью и употребляющий ее. Символом такой культуры может быть 
«паутина». Несмотря на то что существует и формальная структура, и неформальная 
структура организации, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. 
Большинство организаций начинают жизнь с такой культуры, где крепость «паутины» 
означает быстроту принятия решений. Однако ограничением здесь является то, что 
качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внутреннего мира, 
другие же сотрудники могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех 
сотрудника такой организации состоит в обучении думать и действовать как босс.
      Второй тип представляет собой культуру ролей, патроном которой является 
Аполлон ( бог порядка и правил. Такая культура предполагает, что люди 
рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей 
и процедур. Такую культуру Вебер называл бюрократической, а Барнс ( 
механистической. Многие большие и стабильные организации принадлежат к этому 
типу: государственная администрация, страховые компании, организации с 
длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услуге. Их сила 
очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. Но это становится и 
слабостью, потому что такие организации не могут в короткие сроки предусмотреть 
необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются к новым условиям.
      Третий тип ( культура задач богини Афины, которая, как известно, 
покровительствовала знаниям. В рамках такой организационной культуры менеджмент 
рассматривается как перечень проблем, требующих своего решения. Сначала 
определяют проблему, затем ( ресурсы для ее решения, включая персонал, 
оборудование и деньги. Картинкой, символизирующей такую организацию, является 
сеть, поскольку ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей 
организации. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). 
Она работает хорошо, если востребована ее гибкость, а продуктом организации 
является серия решений определенных проблем. Так построены консалтинговые 
компании, рекламные агентства. Напротив, подобные организации работают плохо, 
если востребованы предсказуемость и повторяемость, а важнейшее свойство 
ситуации ( ограниченность в средствах.
      Последний тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой 
покровительствует Дионис ( бог вина и песен. Если для всех других типов 
характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все 
наоборот ( такие организации существуют для того, чтобы помогать достижению 
индивидуальных целей их членами. Например, группы профессионалов ( врачей, 
юристов, архитекторов ( могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс,
 секретаршу. В этих организациях на первом месте каждый профессионал, они не 
признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от других 
профессионалов. Такие организации настолько демократичны, что администратору 
принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором, чтобы запеть, 
необходимы бесконечные переговоры. Практически не встречаются бизнес- или 
индустриальные организации с такой культурой. Однако мы являемся свидетелями 
значительных изменений природы организаций, демонстрирующих растущие доверие к 
контрактам с независимыми профессионалами. Приверженцы «дионисийского» взгляда 
на мир завоевывают все новые и новые позиции.
      
      Организационный климат и организационная культура
      Понятие «организационный климат» имеет более долгую историю, чем понятие 
«организационная культура». Оно появилось из недр гештальтпсихологии (Levin, 
1936). Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль, и 
вместе с этим внимание к организационному климату стало падать. Одновременно 
рос интерес к понятию «организационная культура», которое возникло из 
символического интеракционизма.
      Выделяют четы ре концептуальных варианта, или перспективы в 
организационном климате (Moran and Volkwein, 1992):
      * структуральная перспектива ( организационный климат как объективная 
манифестация организационной структуры;
      * перцептивная перспектива ( организационный климат как психологически 
выраженное описание организационных условий;
      * интерактивная перспектива ( особенности взаимодействия сотрудников;
      *  культуральная перспектива.
      Три варианта концепций, которые оперируют понятием «организационная 
культура» (Sackmann, 1991):
      * Холистическая перспектива ( так как организационная культура 
интегрирует когнитивные и поведенческие пласты культуры.
      * Факторная перспектива, так как организационная культура концентрируется 
на разнообразных проявлениях, факторах, в которых находят выражение поведение и 
разнообразные практики.
      * Когнитивная перспектива относится к тому, что в головах у людей 
находятся аккумулированные коллективные знания, имеющие выход на то, что надо 
делать и как действовать.
      В исследовании Willem Verbeke, Marko Volgering & Marco Hesseis (1998) 
были рассмотрены 32 различных определения организационного климата и 54 
определения организационной культуры (cм. табл. 1).
      Таблица 1
      Сравнение определений организационного климата
       и организационной культуры
      
Организационный климатОрганизационная культураРангКатегорииЧастотаРангКатегория
Частота1Организация301Члены402Члены262Разделенные403Восприятие213Ценности304
Характеристики154Организация285Поведение155Поведение276Описания126Надежды237
Разделенные117Паттерны218Набор108Нормы179Влияние99Изученные1610Практики810Путь
1510Мнения1512Система1213Посылки1114Социальный1015Набор916Практики817Понимание7 
     
     Внутригрупповые процессы
      
      Накопление общих свойств и различий в группе 
      В настоящее время нашло широкое распространение использование; 
пятифакторной модели (the big five), позволяющей скомпоновать многие личностные 
черты (Digman, 1990; McCrae, 1989). Ее российский вариант разработан Бурлачуком 
(2000).
      Черты, входящие в указанную модель, обычно обозначаются следующим 
образом:
      A) экстраверсия (социальный, разговорчивый, уверенный, активный, 
внимательный),
      Б) соглашающийся (обходительный, сотрудничающий, надежный, гибкий),
      B) сознательность (дисциплинированный, ответственный, организованный, 
скрупулезный),
      Г) эмоциональная стабильность (спокойный, энтузиаст, надежный, 
уравновешенный),
      Д) открытость к освоению нового опыта (чувствительный, интеллектуальный, 
любопытный, с хорошим воображением).
      В том случае, когда личностные черты членов группы, измеренные с помощью 
указанного теста, заметно совпадают, принято говорить о повышении единства 
командной личности. Подъем командной личности (ПКЛ) ( это аспект композиции 
личностных черт в команде, уровень определенных личностных черт. Например, 
характеристика команды как обладающей повышенной ПКЛ по экстраверсии будет 
означать, что все члены команды обладают повышенной социальностью, уверенностью 
и коммуникабельностью.
      ПКЛ в группе хорошо исследован и является индикатором групповой 
производительности (Driskell et al.,1988, Hackman, 1987).
      Разнообразие командной личности (РКЛ) ( вариативность среди членов 
команды определенной личностной черты или набора черт. Muchinsky & Monahan 
(1987) описали две модели, стремящиеся объяснить, почему гетерогенность 
(высокое РКЛ) или гомогенность (низкое РКЛ) команды влияют на повышение 
производительности команды. Модель дополнительности утверждает, что 
производительность труда повышается, если члены команды сопоставимы друг с 
другом. Модель комплементарности утверждает, что производительность повышается, 
если личностные черты членов команды носят разнообразный характер.
      Возникают многочисленные вопросы о наилучшем соотношении личностной 
композиции группы и ее производительности. В одном из исследований более 
трехсот работников были организованы в 82 команды по четыре человека в каждой и 
им были даны задания (Neuman G.F. et al., 1999).
      Традиционная стратегия подбора членов команды учитывает различия между 
кандидатами на рабочие места. Указанное исследование; показало, что при 
принятии решения о формировании команды также должно учитываться сходство 
различий в личностных чертах. Выявлено, что если ПКЛ согласия, сознательности и 
открытости к опыту являются достоверными индикаторами, то РКЛ членов команды в 
экстраверсии и эмоциональной стабильности также начинают работать как 
индикаторы производительности.
      
      Когнитивный стиль и принятие решений
      На процессы стратегических действий, на внимание к существу происходящего 
и принятие риска значительное влияние оказывают фундаментальные различия в 
перцептивных и оценочных ментальных процессах.
      Термин «когнитивный стиль» (или стиль принятия решений, или стиль решения 
проблем) используется для описания различий между сбором и обработкой 
информации.
      Наиболее надежным и широко известным инструментом измерения различий 
между указанными выше свойствами стал тест «Индикатор типов Маерс-Бриггс» 
(ИТМБ). Так, например, Murray (1990) в результате анализа пришел к выводу, что 
ИТМБ «интенсивно исследован и показал успешные результаты в логике, тестовых 
процедурах и тестовых результатах».
      Roger J. Volkema & Ronald H. German (1998) в своем исследовании 
установили значимое взаимодействие между композицией групп и процессом 
формулирования проблемы при решении предложенной задачи. Обследование было 
проведено в 26 группах, организованных по 4 человека. Все группы решали 
известную задачу о выживании в тундре. Все испытуемые были протестированы по 
ИТМБ. Исследователи пришли к выводу, что композиция группы, составленной из 
испытуемых с разными психологическими типами по Маерс-Бриггс, может облегчать 
процесс формулирования проблемы и влияния этого этапа на общий результат.
      
      Ориентация членов группы на группу или на себя
      Эдгар Шайн (1998) описал виды поведения, ориентированные на задачу и 
производительность, и виды поведения, ориентированные на себя (ПОСы), как у 
индивидов, так и у подгрупп. В ПОСах индивиды демонстрируют механизмы 
определения и переопределения ролей в группе. Примерами ПОСов, по Шайну, могут 
быть жесткие ответы (типа борьбы, контроля, сопротивления авторитету) и 
задержанные ответы (типа пассивности, безразличия, преобладания логики).
      Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное 
поведение, ориентированное на группу (ПОГ), и если самооценка членов группы не 
слишком тормозится групповой работой.
      Члены группы, ориентированной на выполнение определенных задач, работают 
в определенном контексте как группы, так и самого себя (Smith & Horg, 1987, 
Stogdill, 1959). Это не означает, что группа и личность ( соперники, однако 
временами они могут быть конкурирующими ориентациями, а временами ( 
комплементарными. В каждой ситуации мы должны идентифицировать приемлемый 
баланс между ними.
      Исследование Warren E. Watson, Lynn Jonson & Deanna Merritt (1998) 
показало, что если членами группы подчеркивается их самостоятельная активность, 
то обычно это является сигналом необходимости дополнительной коммуникации 
относительно ролей членов группы, делегирования полномочий и взаимозависимости. 
Не исключено, что излишние проявления самостоятельности могут считаться 
сигналом к изменению (расширению) состава группы. 
      
      Поведение при ограниченности ресурсов
      Одним из определяющих признаков современной организации является 
зависимость ее членов от имеющихся ограниченных ресурсов. Если ресурсы 
становятся дефицитом, сотрудники могут ощущать острое различие между 
собственными интересами и интересами других членов организации.
      Karl Aquino & Americus Reed II (1998) экспериментально исследовали 
взаимозависимость ограниченности ресурсов, неравенства в управлении ими и 
особенностей межличностной коммуникации. В исследовании приняли участие 104 
мужчины и 104 женщины ( студенты бизнес-школы. Экспериментальный план имел 
следующий вид: 2X2X2 (Коммуникация X Дефицит X Способ распределения ресурсов).
      Исследователи пришли к выводу, что организация должна использовать 
процедуры, которые позволяли бы ее членам следовать таким стратегиям, которые 
приводят к максимальному сокращению дефицита. Коммуникация «лицо в лицо» может 
лежать в основе таких процедур. Однако, если позволить сотрудникам только 
общаться, но при этом не предоставлять им информацию об объективном состоянии 
ресурсов, то происходит снижение эффективности полученных решений.
      Одной из более эффективных процедур может стать иерархическое принятие 
решений, облегчающее координацию и взаимодействие между членами группы. 
Достаточно осмысленной может быть процедура частичной или полной централизации 
при принятии решений о распределении ограниченных ресурсов, особенно если в 
организации были случаи неудачного распределения ресурсов.
      
      Идентификация своего места в группе
      Проблемы межгрупповых отношений, базирующихся на многих критериях, могут 
быть отнесены к наиболее запутанным и деструктивным проблемам в социальном мире 
(Allport, 1954, Boucher, Landis & Clark, 1987, Pettigrew, 1981, Sharif & Sharif,
 1953).
      Теория социальной идентичности в оригинальном изложении Tajfel (1982) 
предполагает, что люди имеют базовую потребность в позитивной самооценке, 
которая отчасти определяется их участием в группе.
      Процесс социальной категоризации организует социальный мир в группах и 
определяет самого человека как часть одних групп, но не других. Теория 
самокатегоризации в настоящее время развивает общую теорию социальной 
психологии, соседствующую с теорией социальной идентификации межгрупповых 
отношений.
      Одно из важных положений теории самокатегоризации состоит в том, что по 
мере того как внутригрупповые категории все более стабилизируются, а 
самоидентификация становится деперсонализированной, индивидуальные свойства 
становятся психологически относительно менее важными, чем общие групповые 
характеристики.
      Jay W. Jackson (1999) считает, что основные из современных 
операционализаций и концептуализации социальной идентификации могут быть 
классифицированы по одному или нескольким основаниям:
      * Привлекательность группы, выражающая позитивный аффект по поводу 
пребывания в группе.
      * Деперсонализация ( размышление о себе больше в терминах неотъемлемого 
члена группы («Мы») и меньше в терминах уникального индивидуума («Я»).
      * Восприятие зависимости себя от группы ( вера в то, что собственное 
благополучие и благополучие группы связаны между собой, и/или в чувство 
собственного долга в построении позитивных отношений с членами группы.
      * Межгрупповая конкуренция ( восприятие другой группы как конкурирующей с 
собственной группой.
      
      Удовлетворенность работой
      Удовлетворенность трудом является аффективной реакцией на работy, 
основанной на сравнении полученного результата с ожидаемым (Cranny, Smith & 
Stone, 1992). Первое исследование параметров, систематически связывающих 
удовлетворенность трудом с должностной позицией, принадлежит Hoppock (1935).
      Среди наиболее важных факторов или условий, определяющих 
удовлетворенность трудом, по мнению Chet Robie etal. (1998), можно назвать 
следующие:
      1) уровень интеллектуальных задач, с которыми человек может успешно 
справиться;
      2) личностный интерес к работе как таковой;
      3) работу, которая не ведет к чрезмерному физическому утомлению;
      4) вознаграждение за труд, соответствующее персональным ожиданиям;
      5) условия труда, которые сравнимы с индивидуальными физическими 
потребностями и которые облегчают решение поставленных задач;
      6) высокую самооценку сотрудника;
      7) коллеги по работе, которые могут помочь в освоении сотрудником 
ценностей данной работы (например, интересное содержание работы, оплата, 
продвижение по службе), чьи базовые ценности похожи на ценности данного 
сотрудника и которые помогают ослабить ролевой конфликт и неоднозначность 
ситуации (Locke, 1976).
     
     Межгрупповые процессы 
      
      Развитие групп и микрополитика
      Если иметь в виду практические цели в управлении организацией, то термин 
«микрополитика» может обозначать сеть индивидов и групп в нескольких 
организациях, стремящихся к обладанию ограниченными ресурсами и властью.
      Микрополитика часто проявляется в неформальной коммуникации в 
организациях и между ними, включает ежедневное взаимодействие, переговоры и 
сделки любой организации с представителями внутреннего и внешнего окружения 
(Lindle, 1999). Действующие лица микрополитики, например, в школе включают 
учителей, заведующих учебной частью и ее сотрудников, директора, родителей и 
школьников.
      По Hoyle (1988), микрополитика касается тех стратегий, при которых 
индивиды и группы пытаются использовать в организационном контексте свои 
ресурсы власти и влияния для достижения своих целей.
      В настоящее время нет непротиворечивой теории микрополитики для 
организации. Тенденции, характерные для неформальных групп, повсеместно носят 
сходный характер, отражающий природу человека. Распространено значительное 
число «клик» среди персонала ( горизонтальные, вертикальные и смешанные (Schein,
 1965).
      Несмотря на различия в типах, группы имеют схожие структуры. Неформальные 
группы более или менее сплочены вокруг лидера. Лидер стремится к установлению 
норм или ритуалов, подтверждающих членство в группе. Одни нормы носят 
установочный характер, другие ( поведенческий, некоторые ( даже территориальный.

      Теоретически формальные группы в любой организации являются структурами, 
позволяющими «законодательно» оформить установленные цели деятельности. Однако 
эмпирические исследования показывают, что разделение групп на формальные и 
неформальные существенно упрощает ситуацию.
      По мнению Дж. Линдл (1999), микрополитика должна изучаться «в действии и 
на рабочих местах». Однако проблема состоит в том, что большое внимание в 
последние годы уделялось команде и управлению командой. Это в полной мере 
относилось к эффективности управления формальными группами. Но в значительной 
мере игнорировались неформальные группы, которые могли оказаться более важными 
в развитии указанных выше процессов.
      Общая проблема состоит в том, как организовать продуктивные, 
сотруднические межгрупповые отношения и минимизировать при этом последствия 
соревнования между группами. Эффект соревнования между ними заметен. Внутри 
групп наблюдается повышение сплоченности и фокусирование внимания на тех или 
иных заданиях:
      * Группы становятся более связанными и демонстрируют больший уровень 
лояльности членов, которые сокращают дистанцию и снижают уровень различий между 
собой.
      * Групповой климат изменяется от неформального, каузального и социального 
по отношению к работе, снижается внимание к психологическим нуждам членов 
группы и повышается ( к выполнению задания.
      * Стиль лидерства изменяется от более демократического к более 
автократическому; группа становится более толерантной в отношении 
автократического лидерства.
      *  Группа становится более структурированной и организованной.
      * Группа требует от членов большей лояльности и конформности, что6ы быть 
в состоянии выстроить «солидный фронт» на границе с другими группами внутри 
организации. Кроме того, параллельно происходят изменения в отношениях между 
группами. Чувство «мы» возрастает внутри групп по мере того как растет чувство 
«они» по отношению к тем, кто находится за пределами группы.
      * Группа начинает рассматривать другие группы в организации больше как 
врагов, чем как нейтральных феноменов.
      * Группа начинает испытывать нарушения восприятия, появляется тенденция 
воспринимать только лучшие свои свойства, игнорируя слабости; появляется 
тенденция замечать только худшие свойства других групп, игнорируя их сильные 
стороны; каждая группа начинает развивать  негативные стереотипы по отношению к 
другим группам («они не следуют законам, как это делаем мы»).
      * Враждебность к другим группам растет параллельно с ослаблением 
взаимодействия и коммуникации с ними, становится легче культивировать 
негативные стереотипы восприятия и сложнее исправлять искажения в нем.
      * Члены групп готовы слышать только то, что поддерживает их собственную 
точку зрения и стереотипы.
      Исследования условий, ограничивающих эффективность микрополитических 
действий во взаимоотношениях групп, по мнению Mel West (1999), дают ряд 
представлений о том, что следует делать:
      * Растущее внимание к повышению общей эффективности, а не к 
исключительности отдельных департаментов; награды группам только за их вклад в 
общие достижения, а не за индивидуальные успехи.
      * Создание условий для интенсивного взаимодействия и коммуникации групп 
между собой, открытие возможностей для сотрудничества групп, подкрепление 
поддержки одних групп другими.
      * Избегание ситуации «победитель/проигравший», чтобы группы не попали в 
ситуацию борьбы за ресурсы или награды за победу над другими группами; для 
этого необходимо культивировать обсуждение и совместное принятие решений в 
целях максимизации вовлечения и участия групп в общем процессе.
      * Ротация членов между подгруппами для дестабилизации структуры 
организации и роста взаимопонимания между членами из разных подгрупп, а также 
для снижения степени проявления исключающей идентификации себя как члена только 
одной группы.
      
      Стратегии микрополитики в совместных предприятиях
      Одной из иллюстраций проявления микрополитики в российских компаниях 
можно считать совместные предприятия, где, как известно, более чем достаточно 
оснований для неоднородности.
      Совместные предприятия (СП) включают в себя три организации (два партнера 
и вновь созданное СП) и часто имеют разные цели, характеризуются различиями в 
организационном климате, поэтому у них часто происходят конфликты между 
партнерами.
      Исследование Paul W. Beamish, Carl F. Fey (1999) ставило своей целью 
выявить основные стратегии преодоления конфликтов в российских компаниях. Оно 
базировалось на интервью с генеральными менеджерами 40 российских совместных 
предприятий. Выявлено 9 наиболее распространенных стратегий преодоления 
конфликтов:
      1. Объединение целей партнеров.
      2. Восстановление адекватной коммуникации между вовлеченными в конфликт 
группировками.
      3. Разработка стандартных процедур разрешения конфликта.
      4. Изменение стратегии ( от стремления к максимизации своего результата к 
выигрышу всех вовлеченных сторон.
      5. Выражение понимания точки зрения противоположной стороны.
      6. Укрепление власти иностранных менеджеров для получения большего числа 
решений.
      7. Развитие терпимости и понимания разных национальных культур.
      8. Обеспечение поддержкой всех группировок, имеющихся в совместном 
предприятии и вокруг него.
      9. Обсуждение путей преодоления возможных конфликтов в будущем.
      
      Проблемы менеджмента в России
      Три преподавателя менеджмента, проведшие несколько лет в России и 
обсудившие опыт своего взаимодействия с российскими руководителями и характер 
предъявляемых теми требований, выделяют шесть наиболее острых проблем 
российского управления (Ruth May, Carol Bormann Young & Donna Ledgerwood, 
1998):
      1. Недопонимание сложности свободного рынка ( тенденция полагаться ни 
импортные формулы и рецепты.
      2. Относительно невысокий уровень организационной исполнительности.
      3. Недостатки персональной ответственности и параметризации.
      4. Невнимание к управлению здоровьем и безопасностью сотрудников.
      5. Запутанность системы компенсаций и премий.
      6. Напряженность в отношениях между руководителями и рядовыми 
сотрудниками.
      
      Предложения бихевиористов
      Fred Luthans et al. (1998) считают, что исторически Восточная Европа и, в 
частности, Россия отличались чрезмерной дистанцией во власти, коллективизмом, 
женственностью и кратковременностью планирования. Однако последние данные 
демонстрируют, что в странах СНГ нарастает индивидуализм. В складывающейся 
ситуации, считают авторы исследования, наиболее эффективно может проявить себя 
поведенческий подход к управлению и совершенствованию российских компаний.
      Поведенческий подход к модификации организаций ( это пошаговое решение 
проблем, аналитический и ориентированный на действия подход к идентификации и 
ситуационному управлению поведением сотрудников, связанным с уровнем их 
производительности (Лютенс и др., 1998). В упрощенном виде можно представить 
такую последовательность шагов:
      1. Определение видов поведения, ведущих к повышению производительности.
      2. Измерение видов поведения.
      3. Функциональный анализ видов поведения.
      4. Развитие и приложение стратегии нововведений. 
      5. Оценка полученных успехов в производительности.
      
      Поведение современных компаний
      С точки зрения топ-менеджеров, изменения в поведении компании вызваны 
динамизмом рынка, изменениями в политике государств, динамизмом моды и вкусов 
потребителей товаров и услуг. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым 
использовал понятие «адаптивная» организация, чтобы подчеркнуть преимущества 
такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно 
отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный 
ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT&T 
(Американ Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако 
по причине конфиденциальности Тоффлеру удалось опубликовать свои результаты 
только в 1985 г. в книге «Адаптивная корпорация», когда AT&T уже более 10 лет 
работала по-новому.
      Сердцевину предложений Тоффлера составило сравнение различий, характерных 
для индустриальной и супериндустриальной эпох в мировосприятии рынка.
      При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. 
Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для 
«штамповки» стандартных решений. Бюрократия базировалась на машиноподобном 
разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой 
вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а 
действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для 
выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно 
предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих 
отношений и организаций в индустриальную эпоху.
      Однако в супериндустриальную эпоху бюрократия постепенно будет замещаться 
профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, 
начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей 
организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и 
находит проявление в том, что растет число временных организаций ( проблемных 
групп, проектных команд и т.п.
      Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно другой набор 
человеческих характеристик: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам 
и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с 
новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует 
перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более 
способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в 
гораздо большей степени, чем к механическому исполнению распоряжений, 
полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание 
«прокладывать» путь через множество документов и заседаний, учиться работать в 
постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами.
      Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним 
компонентом организации ( ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны 
направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.
      На уровне подразделений ускорение изменений ( потребительских 
потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. (  
означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все нарастающим потоком 
временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления 
одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что 
неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые 
через определенное время перестают существовать. В результате появилась 
необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц 
организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие ( только 
несколько дней.
      Основным персонажем книги О. Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась 
дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель АТ@Т. ЬюдорВейл был 
уверен в нескольких вещах и знал наверняка:
      * Большинство людей желают одного и того же, и для большинства из них 
экономический успех ( безусловная ценность. Это значит, что мотивацией для них 
является экономическое вознаграждение.
      * Чем компания больше, тем она должна быть лучше, сильнее и прибыльнее.
      * Труд, материалы и капитал, а не земля являются первичными факторами, 
определяющими производство.
      * Производство стандартизированных товаров и услуг более эффективно, чем 
ремесленной продукции, в которой каждая последующая единица отличается от 
предыдущей.
      * Наиболее эффективная организация ( это бюрократия, в которой каждая 
субединица имеет сквозную, четко определенную роль в иерархии. Это создает 
организационную машину для принятия стандартизированных решений.
      * Технический прогресс помогает стандартизировать производство и 
обеспечивает «прогресс».
      * Труд большинства людей не может не быть рутинным, повторяющимся и 
стандартизированным.
      Но Т. Вейл не подозревал, что:
      * Удовлетворив базовые потребности, люди перестают нуждаться в одинаковых 
вещах, а экономическое вознаграждение само по себе недостаточно для мотивации 
их деятельности.
      * Существует верхняя граница экономии как для корпорации, так и для 
государственной организации.
      * Информация так же важна, а может, еще более важна, чем земля, труд, 
капитал и материалы.
      * Мы продвинулись от массового заводского производства к новой системе 
«ручного» или «интеллектуального» производства, основанного на информации и 
супертехнологии. Продуктом этого производства теперь являются не миллионы 
стандартизированных единиц, а ориентированные на потребителя товары и услуги.
      * Лучший способ организации не бюрократия, а адхократия, каждый компонент 
организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими 
другими ситуативно, а не иерархически, решения так же, как товары и услуги, 
скорее, уникальны, чем стандартны.
      * Развитие технологии не обязательно приносит прогресс и может, если ее 
не контролировать, разрушить достигнутый прогресс.
      * Труд большинства людей может быть изменчивым, неповторяющимся и 
реактивным, побуждая человеческий потенциал к творчеству, развитию и оценке.
      Адаптивность организации предполагала немедленное реагирование. Но 
известно, что самым эффективным реагированием с минимальным временным «зазором» 
или даже опережением является изменение, основанное на предвидении и верном 
прогнозе, присущем, как известно, только живым организмам. Дальнейшая логика 
развития концепции организационного поведения начала все больше реализовываться 
на «поле» органических или даже психологических моделей и свойств ( обучаемости,
 креативности, целеполагания, коммуникации.
      Из-за изменений в обществе, на рынке и в самих организациях, которые 
постоянно нарастают, у сотрудников интенсивно распространяется личностная 
дезадаптация. Это сказывается не только на личностном, но и на производственном 
уровне.
      Расширенным вариантом программы обучения в организации должно стать 
«обучение совладению» с ситуацией неопределенности. Для этого могут 
формироваться ситуационные группы, создаваться кризисные центры, профилактории 
и другие инструменты, помогающие сотрудникам справляться с изменениями в жизни, 
которые продуцируют стрессы: повышениями и понижениями по службе, переводами, 
сменой места жительства, рождениями, смертями, женитьбами, разводами. Это 
вполне экономически оправдано, так как большинство таких изменений влияет на 
производительность труда. Подобные услуги идут гораздо дальше того, что 
предлагается индустриальной психологией, базирующийся на статическом 
представлении о работнике. Они предполагают исследование проблем, волнующих 
человека, борющегося с частыми изменениями на работе и вне ее.
      По указанным причинам специалисты по организационному поведению должны 
сконцентрировать внимание и ресурсы на исследованиях и экспериментах по теории 
обучения, производственной психотерапии, по кросс-культурным коммуникациям и 
педагогической методологии.
      
      Категории освоении мира и обучаемость организации
      Schein (1996) предположил, что в организациях обычно сосуществуют как 
минимум три субкультуры: 
      1) Оперативная субкультура, концентрирующаяся на управлении подсистемами 
организации и взаимодействием людей;
      2) Инженерная субкультура, ценностью для которой являются безошибочные 
технические решения;
      3) Исполнительская субкультура, концентрирующая внимание на финансовой 
стороне дела.
      Если мы анализируем события и программы более глубоко, начинают 
проявляться глубинные культурные ценности и установки (см. Schein, 1992).
      Знания ( это больше, чем набор фактов, объединенных в одну группу 
Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности 
(оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, 
системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, 
практиках) (Kim, 1993; Levitt & March, 1988; Schein, 1992). Для специалистов 
разной направленности характерны разные способы освоения окружающего мира. 
Соответственно процедуры обучения должны учитывать эти базовые различия опыта 
(см. табл. 2).
      Таблица 2
      Логические категории освоения знаний, присущие 
      специалистам разной направленности
      
Антиципация«Упругость»КонкретноеИнженеры-проектировщики: Оборудование 
Визуальное Планирование/ремонтОператоры: Оборудование/люди Тактильное 
АдаптацияАбстрактное
Менеджеры: 
Деньги          
Цифровое            ПланированиеУченые-гуманитарии: Идеи 
Вербальное 
Обучение      
      Например, «ремонтная» логика очень полезна для решения тех проблем, 
которые известны, хорошо структурированы и разложимы на части, и не подходит 
для других проблем. John S. Carroll (1998) предложил схему анализа и обучения 
сотрудников в организациях ( носителях «ремонтной» логики (см. табл. 3).
      Таблица 3
      Категории организационного обучения

РесурсыВиды активностиПроцессыРезультатыЛюдиСамопроверкаНаблюдениеПродукция
ИнструментыДневные встречиРефлексияЦеныАвторитетАнализ событийСоздание
БезопасностьЗаконностьКритика после работыДеятельностьМоральИнформацияПарные 
визитыРепутацияПроцедурыОбмен передовым опытомКачествоКультураBenchmarking
Развитие мощностейМентальные моделиАудит и т.п.ГрафикиВремя, деньги и т.п.


      
      Параметры обучаемости организации
      Уровень принятого руководством компании курса на обучаемость и степень 
его реализации могут быть проанализированы в соответствии с параметрами 
обучаемости, предложенными Майком Педлером с сотрудниками (1997) и 
преобразованными нами в контрольную карту. Из контрольной карты видно, что 
обучаемость как свойство организации понимается Педлером намного шире, чем 
простое распространенно и поощрение среди сотрудников методов обучения и 
самосовершенствования. Обучаемость касается многих свойств организации, как 
структурных, так и функциональных.
      Работа с контрольной картой предполагает анализ выделенных в ней 
параметров, их экспертное или объективное оценивание и суммирование в виде 
итогового показателя обучаемости. Кроме того, важен сравнительный анализ уровня 
обучаемости по разным направлениям. Очевидно, что любая реально работающая 
фирма, руководство которой даже и не подозревает о существовании концепции 
обучаемых организаций, тем не менее практикует некоторые из указанных в 
контрольной карте направлений деятельности и поэтому может быть признана 
частично обучающейся.
      По параметрам обучаемости можно сравнить несколько приблизительно 
равноценных компаний. Иначе говоря, указанная аналитическая деятельность может 
привести к синтезу концепции обучаемых организаций с процедурами «benchmarking» 
(см. табл. 4).
      Таблица 4 
      Параметры обучающейся организации

№
п/пНазвание
Интерпретация
Показатели
Оценка
1.
Обучающий подход к стратегии
Используются технологии стратегического планированияПроводится анализ и учет 
управленческих ошибок
2.
Партиципативная стратегия управления
Персонал участвует в принятии решений
• Рабочие группы 
• Проблемные группы
3.
Внутренние Public Relations
Поступление информации сверху вниз в полном объемеНесколько каналов 
информирования сотрудников
4.
Всеобщий учет и контроль
Используются процедуры параметризации процессовДолжностные инструкции 
Формализация отношений
5.
Внутренний обмен
Полноценные информационные потоки по горизонтали и снизу вверх• Электронная 
доска объявлений 
• Общая база данных 
• Почтовый ящик
6.
Поощрение гибкостиРаботает система инновацийВремя внедрения инновации
7.
Осмысленное «усиливающее» структурирование
Создание новых подразделений обсуждается и вписывается в стратегическое 
планированиеСвязь плана действий и плана новообразований
8.
«Пограничные» сотрудники в функции каналов общения с внешней средойСотрудники 
собирают и анализируют информацию извне, а также информируют среду• Формы 
отчетов о ситуации на рынке 
• План информационных «утечек»9. 
Обучение на основе опыта других компанийИспользование технологий «benchmarking»
Сравнение своих действий и результатов с конкурентами10.
Климат учебы
Разработана и реализуется система обучения персоналаПлан обучения Разнообразие 
форм обучения
11.
Возможности саморазвития для всех
Осуществляются мероприятия по планированию карьерыСоглашения с сотрудниками об 
условиях карьерного роста
Сумма баллов:      
      Для подготовки людей к работе требуются три уровня обучения. Первый 
уровень ( простой тренинг выполнения заданий, во время которого человек 
пошагово вводится в специфические процедуры, выполняемые на рабочем месте. На 
втором уровне ( формального обучения ( человек приобретает основные 
представления о мире и интеллектуальные умения. Традиционно эти знания получают 
в колледжах и школах. На третьем уровне ( культурного образования ( обычно в 
процессе жизнедеятельности приобретаются все те знания, без которых человек не 
смог бы функционировать в культурном аспекте. Раньше компании автоматически 
считали, что принимаемый сотрудник готов к работе с точки зрения культуры. 
Сейчас фактически структура профессий все больше дифференцируется, поэтому 
вполне возможно, что разрыв между потребностями компании и тем, что дает на 
выходе стандартное образование, увеличивается.
      По мнению некоторых специалистов, концепция обучающейся организации 
несколько снижает значение обучения (тренинга, ретренинга и т.д.) сотрудников в 
узком смысле этого слова, ведет к переносу внимания на  
структурно-функциональные аспекты управления. На самом деле это не так. 
Обучение всегда было и остается прямым путем совершенствования функционирования 
фирмы. Это подтверждается ростом исследований обучения в узком смысле. Приведем 
некоторые примеры.
      
      Что хотят изучать студенты
      Valerie Priscilla Goby (1999) провела исследование, демонстрирующее 
приоритеты студентов в обучении менеджменту. Результаты исследования 
представлены в таблице 5.
      Таблица 5
      Потребности студентов, обучающихся менеджменту, 
      в освоении конкретных техник управления персоналом
      
Темы курсаЧисло выбранных тем 
(N = 52)Выбор с первого разаВыбор со второго разаВыбор с третьего разаИнтервью 
о работе4924911Коммуникативные умения451718(Работа с агрессией37(1417Групповая 
динамика2968(Проведение исследований в целях бизнеса 213(7Доказательство случая
21((10Международная бизнес-коммуникация19(7(Роль коммуникации в 
бизнес-организациях18(((Интервью для прессы и телевидения15(((Написание 
руководств, докладов, процедур4((1Теория коммуникации и концепты4(((      
      Что считают важным опытные менеджеры
      James J. Jiang, Gary Klein & Steve Margulis (1998) провели опрос опытных 
менеджеров, касающийся их мнений о наиболее важных знаниях и умениях в 
управлении. Опрос выявил следующую последовательность преференций по убывающей: 
интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; 
сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; 
обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; 
уверенность; невербальная коммуникация.
      Сравнение двух проведенных исследований (опросы студентов и менеджеров) 
дает повод для размышлений о различиях в стандартном курсе обучения менеджеров 
и запросах практики. То, что и студенты, и менеджеры поставили на первое место 
технику интервьюирования, а на второе место ( коммуникативные умения, вовсе не 
означает совпадения их позиций. Различие не менее существенное. Менеджеры 
выделяли коммуникативные умения более дифференцированно. Значительную часть их 
списка представляют те или иные аспекты коммуникации: повелевание, речь, 
слушание, терпение, чувствительность, дипломатичность, эмпатия, невербальная 
коммуникация. В то же время менеджеры не упомянули такие позиции, традиционно 
включаемые в учебный план, как проведение исследований, групповая динамика.
      Для разработчиков учебных планов клиентная ориентированность чрезвычайно 
важна в плане успешного функционирования высшего учебного заведения. Сравнение 
же результатов проведенных исследований показывает, что в этом направлении мало 
делается даже в успешно оцениваемых зарубежных университетах.
      Развитие концепции обучающейся организации ведет к пересмотру нескольких 
важных следствий, например более пристальному вниманию к такому свойству, как 
креативность в организации.
      
      Креативность организации
      Результативность креативного подхода находит свое выражение в новых 
товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах. Все они появляются в целостной 
системе компании как результат сложной мозаики индивидуальных, групповых и 
организационных характеристик.
      Woodman & Schoenfeld (1993, 294(295) предложили интеракционистскую модель 
креативного поведения. Они рассматривают креативное поведение в организационной 
ситуации как комплексное взаимодействие на уровне личность ( группа, на которое 
оказывают влияние многие факторы текущей ситуации. На личностном уровне ( это 
когнитивные умения и стили, личностные особенности мышления.
      Индивидуальная креативность является суммой предусловий (биографические 
данные), когнитивного стиля и способностей (дивергентное мышление, плавность 
мышления), личностных показателей (локус контроля), релевантных знаний, 
мотивации, социального влияния (окружающая среда, задача и время исполнения).
      Креативность группы является суммой креативных данных группы и 
контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения).
      
      Индивидуальная креативность
      В 1869 г. Френсис Гальтон в своей новаторской книге «Наследственный 
гений» предложил читателю статистический анализ огромного числа биографических 
фактов и изложил принцип приложимости статистических закономерностей к 
исследованию распределения способностей. Согласно Гальтонy, подобно тому как 
люди среднего роста составляют самую распространенную группу, а более высокого 
и более низкого роста встречаются тем реже, чем больше отклоняются от средней 
величины, происходит и распределение умственных способностей. Под влиянием Ч. 
Дарвина Гальтон считал умственные способности строго наследуемыми. Обработав 
материал о родственных связях выдающихся людей в Великобритании, он пришел к 
выводу, что высокая даровитость определяется степенью родства с выдающейся 
личностью. В дальнейшем исследователи указали на пробелы в таких представлениях 
относительно влияния ситуативных нагрузок и индивидуальных реакций на 
ситуационные факторы.
      Нa креативность могут влиять такие личностные черты, как степень 
эстетического чувства, разносторонность интересов, уровень энергичности, 
автономность, интуиция, самоуверенность, способность решать конфликтные 
ситуации на основе собственных убеждений.
      
      Когнитивные факторы
      Carrol (1985) выявил восемь когнитивных факторов, влияющих на уровень 
когнитивности: ассоциативная плавность (flexibility), практическая и 
воображаемая плавность, экспрессивная плавность, образная плавность, беглость 
речи и слов, оригинальность, чувство независимости. Например, люди с выраженной 
независимостью способны анализировать релевантные аспекты ситуации, не 
отвлекаясь на иррелевантные аспекты, как это происходит у зависимых.
      Gillford (1977) определял когнитивные процесс плавности, гибкости, 
оригинальности и совершенствования (elaboration) как наиболее существенные в 
дивергентной продуктивности.
      Basadur, Graen & Green (1982) исследовали дивергентное продуцирование и 
пришли к выводу, что существует связь между дивергентным и конвергентным 
мышлением через этапы нахождения проблемы, решения и его применения. Их 
исследование показало, что обучение членов организации креативному мышлению 
привело к позитивным изменениям в установках по отношению к дивергентному 
мышлению и в конечном итоге привело к позитивным организационным 
преобразованиям.
      Многие исследователи зафиксировали связь между креативностью и внутренней 
мотивацией. Так, Simon (1967) указывал, что начальным элементом мотивации может 
считаться контроль внимания. А внешняя мотивация (оценка, вознаграждение) могут 
негативно повлиять на креативность.
      
      Роль знаний
      Amabile (1988) показала, что для продуцирования креативных идей одинаково 
важны и креативные способности, и специальные знания.
      Британский живописец Рейнольдс писал: «Изобретение ( это немного больше, 
чем новая комбинация тех образов, которые были заложены в нашу память. Ничего 
не может быть произведено из ничего. Тот, кто не имеет материала, не может 
произвести комбинации» (Sir Joshua Reynolds, 1732(1792; quoted in Offner, 1990).

      
      Креативность в группах
      Несмотря на то что мнение о влиянии на креативность социальных процессов 
популярно, их приходится исследовать с учетом индивидуальных различий 
испытуемых.
      Amabile (1988) пришла к выводу, что креативность может снижаться, если 
другим сотрудникам предоставлены оценочные полномочия.
      King & Anderson (1990) выявили, что условиями групповой креативности и 
инноваций могут становиться лидерство, сплоченность, стойкость и структура 
группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, 
структура больше органическая, чем механическая, а члены группы имеют 
образование в разных областях.
      Многочисленные методики решения проблем типа брейнсторминга были 
заработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но 
в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря 
координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса 
может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и 
мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой 
процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься чрез социальную 
фасилитацию или повышение «продуктивной напряженности» у членов группы.
      
      Организационная креативность
      Kirton & Render (1982) показали, что работники научно-исследовательского 
плана могут предлагать более творческие решения, чем инженеры-конструкторы. 
Возможно, объяснение этого заключается в том, что инженеры руководствуются 
более узким спектром парадигм, чем ученые.
      Sсhneider (1987) выявил, что организации могут привлекать и отбирать 
сотрудников определенного когнитивного стиля. Когнитивный стиль, подобно 
организационной культуре, формируется годами, и его трудно менять. Если в 
организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют 
когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех 
сотрудников, которые сами готовы меняться.
      Относительно небольшое число исследователей (Amabile, 1988; Staw, 1984) 
относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа 
организаций. Большинство рассматривают креативность  более утилитарно, например 
как способность организации к адаптации и приложению к своему производству идей,
 предложенных другими и вне организации.
      В одном из исследований была, например, показана связь между инновациями 
и автономностью, плотностью информационного потока, креативностью и 
профессиональными знаниями рабочих.
      Cummings & O'Connell (1978) пришли к выводу, что организационные 
инициации могут стимулироваться:
      а) увязкой инноваций с целями организации; 
      б) регулярными и своевременными исследованиями;
      в) особенностями социально-организационной среды и особым управленческим 
стилем.
      Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь креативности с 
особенностями разного уровня ( организационного, группового и индивидуального. 
Все они должны быть рассмотрены, если требуется достаточно полная картина 
процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса,
 продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления (см. табл. 6).
      Таблица 6
      Концептуальные связи между креативностью людей, 
      процессами, продуктами и ситуациями
      
Индивидуальные характеристикиГрупповые характеристикиОрганизационные 
характеристикиКогнитивный стильНормыКультураИндивидуальностьСплоченностьРесурсы
Внутренняя мотивацияРазмер
Поощрения
ЗнанияРолиСтратегияЗаданияСтруктураПринятие решенийТехнологияКреативное 
поведениеКреативная ситуация: усиления, ограничения      
      Таблица 7
      Гипотетические связи между факторами, 
      влияющими на организационную креативность
      
Организационная креативностьАгент влиянияОбъект влиянияИндивидуальные 
характеристикиИндивидуальный креативный продуктСоциальные влияния«
Контекстуальные влияния«Индивидуальный креативный продуктГрупповой креативный 
продуктГрупповые характеристики«Контекстуальные влияния«Групповые 
характеристикиСоциальные влиянияГрупповой креативный продуктОрганизационный 
креативный продуктОрганизационные характеристики«Окружающая среда«
Организационные характеристикиКонтекстуальные влияния 1 и 2      
      Пример. AT&T и российская адаптивная компания:
      сходства и различия (О. Toffler, 1985; Д. Акопянц, 1999)
      В описании, следующем ниже, чередуются абзацы, набранные разным шрифтом. 
В них описания двух совершенно различных компаний. Они начали свою деятельность 
в разное время, они работают в разных странаx при разных условиях внешней 
рыночной среды. Их объединяет одно  желание сделать себя гибкими, адаптивными и 
успешно справляющимися с давлением извне. Попробуйте определить, насколько 
описания ситуаций в компаниях различают логику их руководителей, а что общего в 
принятых управленческих решениях. Обсудите свои умозаключения в группе.
      За 1991 год было продано 7500 экземпляров программы (Lotus 1-2-3), и сеть 
заработала: бизнес более чем сотни организаций оказался завязанным на «1C», 
которая помогла им зарабатывать деньги.
      Следующий судьбоносный шаг компания сделала весной 1992 г. 
Проанализировав, для чего используется покупателями «Лотус», Нуралиев принимает 
решение изготовить бухгалтерскую программу и запустить ее в дистрибьютерскую 
сеть (здесь и далее Акопянц, 1999).
      Создание современной корпорации должно начаться с передачи определенных 
функций от базовой структуры другим компаниям и организациям, которые будут 
вспомогательными формами. Прежде всего имеет смысл обратить внимание на 
следующие виды деятельности и функции, которые могут стать кандидатами на 
передачу:
      1. Виды деятельности, предполагающие простые, повторяющиеся, 
индустриальные виды работ.
      2. Полностью технологизированные и интенсивные виды деятельности.
      3. Виды деятельности, которые неоднозначны с социальной и политической 
точки зрения.
      4.  Деятельности, которые могут выполняться более экономично с помощью 
использования чужих мощностей (здесь и далее Тоффлер, 1985).
      Партнеров собирали, учили, автоматизировали, снабжали методическими и 
рекламными материалами, предоставляли скидки в 50% и более, и общем, всячески 
любили и пестовали. Это способствовало быстрому росту сети и, следовательно, 
росту сбыта.
      Таким образом была сформирована уникальная не только в России, но и в 
мире модель бизнеса, при которой «1C» обслуживает на самом деле не конечных 
покупателей, а своих партнеров.
      Целевой аудиторией для компании «1C» являются ее партнеры. Поэтому у «1C» 
совсем другие приоритеты и в маркетинге, и в требованиях к продуктам и их 
ассортименту. Например, компании не очень интересен рынок крупных корпоративных 
заказчиков.
      Ввиду особой структуры бизнеса сравнивать «1C» с монолитной компанией, 
самостоятельно сбывающей свою продукцию, некорректно. Средний франчайзер 
насчитывает примерно 20 сотрудников (из которых семеро ( программисты-внедренцы,
 а шестеро ( продавцы). Поэтому если рассматривать как единую компанию всю сеть 
«1C», то оказывается, что это ( мегафирма с оборотом более 200 млн. долларов в 
год и численностью персонала свыше 30 тыс. человек, представленная в более чем 
300 городах России. Попробуй с ними поконкурируй!
      Ускоренные изменения, происходящие в обществе, ведут к появлению 
различных критериев, приложимых к нему. Важнейшей функцией «Framework» должна 
стать ранняя диагностика изменений в критериях корпоративного членства и 
создание внутренней системы мониторинга поведения компании с уважением к этим 
критериям. Мы увидим, почему способность системы к мониторингу ее 
социокультурного продукта является критически важной для оценки запросов 
компании.
      Бэлл может создать для себя и для нации модель супериндустриального 
планирования ( систему, созданную для восприятия исключительно достоверных 
данных о будущих коммуникационных потребностях, возможностях и опасностях. Это 
может впоследствии приобрести массивную общественную поддержку ее целей. Так, 
AT&T сейчас получает неадекватную информацию с периферии. Объем поступающей в 
систему Бэлл информации не нормально велик ( однако и ее недостаточно, чтобы 
своевременно адаптироваться к местным и субкультурным составляющим 
неэкономической природы; она ( неадекватно антиципативна и не сфокусирована в 
терминах локальных и секторальных целей. Более того, сотрудники Бэлл 
сталкиваются с возрастающей турбулентностью социального окружения, что делает 
ситуацию сложнее, а не проще, затрудняет предвидение изменений и подготовку к 
ним.
      Принципиальная установка («1C») ( не заниматься внедрением самому.
      Потребностями же партнеров, как правило, вызвано расширение продуктовой 
линейки: они хотят все, что им нужно для бизнеса, покупать в одном месте. Так, 
например, недавно появились «1C» ( версии популярных баз данных «Гарант» и 
«Кодекс», распространяемые на CD-ROM по цене, сравнимой со стоимостью месячного 
обновления у самого «Гаранта».
      Ключевой фактор в определении способности системы к эффективному 
планированию будет состоять в учете роли публики. Публика на всех уровнях и во 
всех областях приобретает возрастающую уверенность в своем праве участвовать в 
постановке целей.
      Во-первых, впечатляли количественные показатели деятельности компании:
      * свыше 200 тыс. зарегистрированных пользователей собственных программ 
«1C»;
      * свыше 1500 постоянных партнеров-продавцов (дилеров) и внедренцев  
(франчайзеров);
      * среднемесячный оборот, превышающий 2 млн. долл., и из него более 
половины ( от продажи продуктов производства «1C».
      Во-вторых, удивила широта номенклатуры ( от Интернет-магазина и систем 
автоматизации крупных предприятий до игр и программ учета семейных финансов.
      В-третьих, все это при численности персонала в компании 140 человек 
(всего!) и отсутствии тесных родственных связей с какими-либо крупными 
компьютерными и финансовыми организациями.
      
      Вопросы для самопроверки
      1. Что нового дает для анализа организации понятие «организационная 
культура» по сравнению с понятием «организационный климат»?
      2. Возможно ли продолжение логики Ч. Ганди в отождествлении разных типов 
организаций с культами древних богов?
      3. Можно ли сказать, что психологическое сходство сотрудников организации 
вредно для ее эффективности? Почему?
      4. Какими способами можно усилить ориентацию членов на групповые нормы 
поведения?
      5. Какие последствия может вызвать неприятие членами группы человека, 
который идентифицирует себя с ее ценностями?
      6. Что плохого в усилении соревнования между группами в организации?
      7. Как достичь гармоничного сотрудничества в рамках единой организации 
сотрудников, являющихся носителями разных культур?
      8. Возможна ли успешная деятельность организации с инженерной культурой в 
сегменте рынка, несущем исполнительскую культуру?
      9. Какие факторы важнее для развития обучаемости организации ( 
структурно-функциональные или образовательные?
      10. Возможна ли низкая организационная креативность у предприятия, где 
работают сотрудники с высокой индивидуальной креативностью? Почему?
      
      Литература
      1. Акопянц А. «1C» - компании и продукту. Компьютерра. 1999. № 3 (  
(281(282).
      2. Бурлачук Л.Ф., Королев Д.К. Адаптация опросника для диагностики пяти 
факторов личности. Вопросы психологии. 2000. №1.
      3. Лютенс Ф. Организационное поведение. ( М.: Инфра-М. 1999. ( 692 с.
      4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ( 
М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2000. ( 264 с.
      5. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека 
на рабочем месте. ( С.-Петербург: Питер. 2000. ( 448 с.
      6. Филонович С.Р. Предисловие научного редактора. В кн.: Лютенс Ф. 
Организационное поведение. ( М.: Инфра-М, 1999.
      7. Heller R. The Change Managers. Management Today: 25th Anniversary 
Issue. 1991. PP. 12(16.
      8. Argyris C. and Schon D. Organizational Learning II: Theory, Method, 
and Practice. Reading, MA: Addison-Westley. 1996.
      9. Organizational Learning. Thousand Oaks. Cohen M.D. & Sproull L.S., eds.
 CA: Sage. 1996.
      10. Leavitt H.J. Managerial Psychology. The University of Chicago Press. 
1969. 433 p.
      11. Levitt B. and March J.G. Organizational Learning. Annual Review of  
Sociology, 14,1998. PP. 319(340.
      12. Kim D.H. The Link between Individual and Organizational Learning. 
Sloan Management Review. 1993. Vol. 35. PP. 37(50.
      13. Schein E.H. The Three Cultures of Management: Implications for 
organizational Learning. Sloan Management Review. 1996. Vol. 38. PP. 9(20.
      14. Toffler A. The Adaptive Corporation. Cover. UK. 1985. 217 p.
      15. Moran E.T. and Volkwein J.F. The Cultural Approach to the Formation 
of Organizational Climate. Human Relations, 45.1992. PP. 19(47.
      16. Sackmann S.A. Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the 
Collective Mind. Newbury Park, CA: Sage. 1991.
      17. Verbeke W., Volgering M., and Hessels M. Exploring Conceptual 
Expansion 'wliliin the Field of Organizational Behavior: Organizational Climate 
and Organizational Culture. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 3. 
PP. 303(330.
      18. Aquino K. and Reed A. II. A Social Dilemma Perspective on Cooperative 
Behavior in Organizations: The Effects of Scarcity, Communication, and Unequal 
Access, on the Use of a Shared Resource. Group & Organizational Management. 
1998. Vol. 23. № 4. PP. 390(413.
      19. Pruitt D.G. Achieving Integrative Agreements. In Negotiating in 
Organizations. Bazerman M.H. and Levicki R.J., eds. Beverly Hills, CA: Sage. 
1983. PP. 35( 67.
      20. Pruitt D.G. and Rubin J. Social Conflict: Escalation Stalemate and 
Settlement. New York: Random House. 1986.
      21. Walton R. and McKersie R. A Behavioral Theory of Negotiation. New 
York: McGraw Hill. 1965.
      22. Volkema R.J. and Gorman R.H. The Influence of Cognitive Based Group 
Composition on Decision-making Process and Outcome. Journal of Management 
Studies. 1998. Vol. 35. № 1. PP. 105(121.
      23. Murray J.B. Review of Research on the Myers-Briggs Type Indicator. 
Perceptual and Motor Skills, 70.1990. PP. 1187(1202.
      24. Neuman G.A., Wagner S.H., and Christiansen N.D. The Relationship 
between Work-Team Personality Composition and the Job Performance of Team. 
Group and Organization Management. An International Journal. 1999. Vol. 24. № 1 
(March), PP. 28( 46.
      25. Driskell J.E., Hogan R., and Salas E. Personality and Group 
Performance. Review of Personality and Social Psychology, 14.1988. PP. 91(112.
      26. Digman J.M. Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model.
 Annual Review of Psychology, 41. 1990. PP. 417(440.
      27. Hackman J.R. The Design of Work Teams. In Lorsch L, ed. Handbook of 
Organizational Behavior. New York.: Prentice Hall. 1987.
      28. Holland J.L Making Vocational Choices: A Theory of Vocational 
Personalities and Work Environments. Engelwood Cliffs., NJ: Prentice Hall. 1985.

      29. Muchinsky P.M. and Monahan C.J. What Is Person-environment 
Congruence? Supplementary versus Complementary Model of Fit. Journal of 
Vocational Behavior, 31. 1987. PP. 268(277.
      30. Jackson J.W. How Variations in Social Structure Affect Different 
Types of Intergroup Bias and Different Dimensions of Social Identity ina 
Multi-Intergroup Setting Group Process and Intergroup Relations. 1999. Vol. 2 
(2). PP.  145(173.
      31. Pettigrew T. The Mental Health Impact. In Impacts of Racism on White  
Americans. Browser B.P. and Hunt R.J., eds. Beverly Hills. CA: Sage. 1981.
      32. Sherif M. and Sherif C.W. Groups in Garmony and Tension : An 
Integration of Studies on Intergroup Relations. N.Y.: Octagon. 1953.
      33. Robie C., Ryan A.M., Schmieder R.A., Fernando L, and Smith P.C. The 
Relation between Job level and Job Satisfaction. Group and Organization 
Management. 1998. Vol. 23. № 4. PP. 470(492.
      34. Job Satisfaction: How People Feel about Their Jobs and How It Affects 
Their Performance. Cranny C.J., Smith P.C., and Stone, E.F. eds. Lexington, MA: 
Lexington Books. 1992.
      35. Hoppock R. Job Satisfaction. New York: Harper & Row. 1935.
      36. Locke E.A. The Nature and Causes of Job Satisfactions. In Handbook of 
Industrial and Organizational Psychology. Dunnette M.D., ed. Chicago: Rand 
McNally. 1976. PP. 1297(1349.
      37. West M. Micropolitics, Leadership and All That...The Need to Increase 
the Micropolitical Awareness and Skills of School Leaders. School Leadership 
and Management. 1999. Vol. 19. № 2. PP. 189(195.
      38. Hoyle E. Micropolitics of Educational Organisations, Education 
Management and Administration, 10 (2). 1982. PP. 87(98.
      39. Janis I. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decision and 
Fiascos. Boston, MA: Hougton-Miffin. 1982.
      40. Lindle J.C. What can the Study of Micropolitics Contribute to the 
Practice of Leadership in Reforming School? School Leadership and Management. 
1999. Vol. 19. № 2. PP. 171(178.
      41. Watson W.E., Jonson L., and Merritt D. Team Orientation, 
Self-orientation, and Diversity in Task Groups. Their Connection to Team 
Performance over Time. Group @ Organizational Management. 1998. Vol. 23. № 2. 
PP. 161(188.
      42. Schein E.H. Process Consultation. Vol. 1. Reading, MA: Addison-Wesley.
 1998.
      43. Smith K.K. and Berg D.N. Paradoxes of Group Life. San Francisco: 
Jossey-Bass. 1987.
      44. Stogdill R.M. Individual Behavior and Group Achievement. London: 
Oxford University Press. 1959.
      45. Schmitt N.W. and Klimovski R.J. Research Methods in Human Resource 
Management. Cincinnati, OH: South-Western. 1991.
      46. Goby V.P. All Business Students Need to Know the Same Things! The 
Non-Culture Specific Nature of Communication Needs. Journal of Business and 
Technical Communication. 1998. Vol. 13. № 2. PP. 179(189.
      47. Geraldine H. and Bratia V. Graduate Business Students. Preferences 
for the ManageriaL Communication Course Curriculum. Business Communication 
Quarterly, 59. 1996. PP. 45(55. (About the same in the USA).
      48. Jiang J.J., Klein G., and Margulis S. Important Behavior Skills for 
IS Project Managers: The Judgements of Experienced IS Professionals. Project 
Management Journal. 1998. Vol. 29. № 1. PP. 39(43.
      49. May R., Young C.B., and Ledgerwood  D. Lessons from Russian Human 
Resource Management Experience. European Management Journal. Special Issue: 
Russia et al 1998. Vol. 16. №4. PP. 447(459.
      50. Pedler M., Burgoyne J., and Boydell T. The Learning Company. The 
MacGraw –Hill Companies. 1997. 243 p.
      51. Beamish P.W., Fey C.F. Strategies for Managing Russian International 
Joint Venture Conflict European Management Journal. 1999. Vol. 17. № 1. PP. 
99(106.
      52. Luthans F., Stajkovic A., Luthans B.C., and Luthans K.W. Applying 
Behavioral Management in Eastern Europe. Europian Management Journal. Special 
Issue: Russia, Central and Eastern Europe. 1998. Vol.16. № 4, August. PP. 
466(475.
      53. Carroll J.S. Organizational Learning Activities in High-hazard 
Industries: The logics Underlying Self-Analysis. Journal of Management Studies. 
1998. Vol. 35. № 6. PP. 699(718.
      54. Creativity. Ed. by Vernon P.E. London: Penguin Books. 1970. 400 p.
      55. Woodman R.W., Sawyer J.E., and Griffin R.W. Toward a Theory of 
Organizational Creativity// The Academy of Management Review. 1993. Vol. 18. № 
2. PP. 293(321.
      56. http://www.bellhowell.infolearning.com. Anonymous. Making Workers 
More Creative // The Futurist, Apr. 1999. Vol. 33.
      57. http://www.bellhowell.infolearning.com. Palo Alto. Organizational 
Innovation and Organizational Change//Annual Review of Sociology. 1999.
      58. http://www.bellhowell.infolearning.com. Moore III.R.M. (2000). 
Creativity of Small Groups and of Persons Working Alone// The Journal of Social 
Psychology. Februar. Vol. 140.
      
     ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РЕФЛЕКСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ1
      
      Ключевые понятия главы:
      1. Проблематизация работы. Эволюция подходов и проблем управления. 
Цеховая организация. Фабричная организация. Поведенческие теории. Теория 
самоорганизации.
      2. Рефлексивное управление.
      3. Рефлексивное управление в ряду других концепций управления. Управление 
в форме власти. Поведенческое управление специалистами. Рефлексивное управление.
 Организационное управление специалистами. Управление в понятиях «физического 
объекта».
      4. Научные основания рефлексивного управления. Праксеология. Праксеолегия 
( наука, исследующая явления, лежащие в основе рефлексивного управления. 
Естественнонаучные признаки предмета праксеологических исследований. Понятие 
факта в праксеологии. Феноменоло гический метод в праксеологических 
исследованиях.
      5. Пример праксеологического исследования. Смысл (пафос, мотив)  
исследования.
      Конституирование сущности. Использованный в исследовании материал. 
Комментарий.
      6. Инженерия рефлексивного управления. Методика построения деятельности 
руководителя в концепции рефлексивного управления. Концептуальное предприятие.
      Центральная методологическая посылка предложенного далее подхода ( 
стремление развернуть работу в области управления в естественнонаучной традиции.
 Мы не отходим в методологических вопросах на справедливо и давно 
раскритикованные позиции позитивизма и сциентизма и в своей концепции 
выдерживаем практически все критические положения в адрес методологии 
современной науки (даже со стороны постмодернизма2), но сами скорее следуем 
тяготеющей к традиционализму методологии феноменологических исследований, 
введенной в философию науки Э. Гуссерлем и далекой от какого-либо модерна.
      В самом общем виде свою главу мы представляем системой (рис.1), в которой 
стремимся к достаточно строгому разграничению областей: практики управления, 
инженерии (проектирования) управления и научных оснований управления. 
Соответственно, нами затрагиваются методологические основания этих трех 
областей и используемые в них языковые (описательные) средства. Столь обширная 
программа работ не может осуществляться достаточно интенсивно по всем 
направлениям, по крайней мере, на начальных этапах, но, с другой стороны, 
концептуальный характер главы не позволяет и сузить фронт исследований. 
Компромисс мы сегодня находим в смещении акцентов на методологические основания 
и на практику рефлексивного управления. Проблемам этих направлений 
преимущественно и посвящена данная глава.
      
      Проблематизация понятия «труд»
      Поскольку проблематизация управления «внутри» самого управления 
невозможна, то попытаемся осуществить ее в контексте краткого исторического 
анализа понятия труда и его институтов. Проблематизация может быть достаточно 
разнообразной, а то главное, что от нее ожидаем мы, ( получить достаточное 
обоснование проведения своих исследований.
       

       
      
       
      
      
      
      
      
       
      
      
      
      
       
      
      
      
      
      Рис. 1. Система работы в концепции 
      рефлексивного управления
      
      Французский историк Люсьен Февр в работе «Труд: эволюция слова и понятия» 
(1948) и в некоторых других своих работах3 показал, что от унизительного 
ручного труда, который использовался даже в качестве наказания, человечество 
пришло к тому, что в современном секуляризованном государстве на вакансию, 
освобожденную религией, в качестве нового духовного института совершенно 
неожиданно начал претендовать именно труд. Можно усомниться в справедливости 
столь радикального суждения Февра, но и трудовая этика протестантизма, и вообще 
библейское: «кто не работает, тот не ест», и отношение к понятию труда многих 
мыслителей, подобное, например, тому, что выражено Н. Рерихом в словах: 
«молитвенно примем дар труда», и многое, многое другое указывает на безусловно 
высокий статус труда в человеческом сообществе. Таким образом, сегодня 
актуально взглянуть на предприятие ( основной институт труда ( на уровне тех 
высоких позиций, на которые возведено историей понятие труда и его институты. 
Здесь недопустимо суженным оказывается традиционное рассмотрение лишь проблем 
экономики, права и социальных (общественных) проблем предприятия ( центральной 
становится проблема человеческого самоосуществления в трудовом контексте 
деятельности предприятия.
      Проблемы труда и возможности человеческого самоосуществления имеют уже 
немалую историю, это одновременно история и предприятия как института труда. 
История предприятия наиболее часто рассматривается либо через призму техники, 
технологии его производственного процесса, либо через призму управления, 
организации его деятельности. Именно последнее представляет предмет нашего 
внимания, поэтому проблему человеческого самоосуществления будем рассматривать 
в историческом контексте эволюции управления предприятием, в которой выделим 
следующие 4 этапа.
      1) Цеховая организация. Для цеха, зародившегося примерно в XIV веке и 
фирме объединения мастеров с помощниками и учениками по виду выполняемых 
ремесленных работ, характерна целостность осуществляемой каждым работником 
профессиональной деятельности. То, что помощники и ученики часто включались 
даже и в семейный жизненный уклад мастера (поскольку дом и цех существенно 
пересекались), позволяет говорить не только о профессиональной, но даже о 
мировоззренческой целостности, которая поддерживалась тем процессом, в котором 
оказывался работник. Подчеркнем, что для цеховой организации характерно также 
то, что сам мастер (первое лицо) осуществлял тот же вид цеховых работ, что и 
его работники. Как бы сейчас сказали ( был специалистом.
      2) Фабричная организация. Возникшая с зарождением капитализма 
востребованность в значительном укрупнении производства проявила несоответствие 
ей цеховой организации. Идея фабричной организации, оказавшаяся адекватным 
ответом, состояла в использовании в производстве разделения труда (что началось 
примерно с XVII в.). Разделение труда вместе с действительно достигнутым 
повышением производительности ( за счет большей простоты «частичных технологий» 
(операций) ( породило, однако, негативное по своим последствиям явление 
отчуждения ( конкретный работник перестал быть ответственным изготовителем 
законченного продукта. Эта ситуация коснулась и первого лица. Появившаяся 
одновременно с разделением труда (специализацией) возможность механизации, а в 
дальнейшем и автоматизации труда вплоть до  настоящего времени планомерно, с 
одной стороны, все более повышала производительность, но, с другой стороны, все 
более отчуждала работника от продукта труда и от самого труда, который за этот 
период превратился лишь в один из экономических факторов производства. То есть, 
стал  понятием, «недоступным» отдельному работнику ( понятием отчужденным. 
Проблема отчуждения с экономической и политической позиций была 
проанализирована К. Марксом, нас, однако, интересует ее управленческий аспект. 
И здесь мы обнаруживаем исключительно важное событие, произошедшее в начале XX 
века. Результаты, полученные американским исследователем Ф. Тейлором и его 
последователями по проблемам специализации на производстве, а также аналогичные 
результаты, полученные французским исследователем А. Файолем по проблемам 
специализации конторских работ, легли в основание управления как науки, то есть 
«инженерия породила современное управление» (У.Д. Дункан4). В этой форме 
управление ориентируется преимущественно на организацию деятельности 
предприятия, его работников и начинает приобретать профессиональные качества.
      3) Поведенческие теории. Но уже в первой половине XX века стало 
обнаруживаться, что достигнутые масштаб и разнообразие форм отчуждения 
работника начинают сдерживать дальнейший ожидаемый рост производительности. И 
здесь исследователи управления сделали обнадеживающее открытие (Э. Мэйо, Ф. 
Ретлисбергер и др., эксперименты в Хоторне5) ( в работнике они «увидели» 
человека. Оказалось, что работник в силу своих «человеческих» качеств не 
вмещается в рамки классического управления, то есть в работнике обнаружился 
неожиданный трудовой резерв. Для восстановления полноты «научной картины» было 
введено понятие человеческого фактора и с этого момента стали множиться всякого 
рода теории мотивации (поведенческие теории, теории лидерства, теории 
человеческих потребностей, подходы к гуманизации труда и т.п.), ориентированные 
на преодоление отчуждения с целью использовать человеческий фактор в дальнейшем 
росте производительности. До настоящего времени поведенческие теории доминируют 
в образовании и практике управления и во многом определяют современное 
управление в целом. Достигнув определенных» положительных результатов, 
поведенческие теории вместе с тем породили серьезную нравственную проблему ( 
они дали субъекту управления механизмы, которые позволяют ему манипулировать 
человеческим сознанием, что приводит к возникновению многочисленных рисков как 
у подчиненных, так и у самого субъекта управления.
      4) Самоорганизация. С одной стороны, степень изощренности, а значит 
отчасти и исчерпанности, которой достигли в настоящее время поведенческие 
теории, и, с другой стороны, достаточно очевидная их неадекватность той 
сложности, которую несут в себе стоящие перед практикой управления 
социально-экономические задачи, подвигают научное сообщество к поиску 
альтернативных подходов к управлению. Новейшие работы по нелинейной физике в 
области неравновесных термодинамических процессов, выполненные во второй 
половине XX века, стимулировали множество так называемых концепций 
самоорганизации. Не избежало этого влияния и управление. Однако, сегодня скорее 
можно говорить об открывающихся здесь горизонтах исследования управления как 
динамической, нелинейной системы, нежели о полученных практических результатах. 
Впрочем, возникшая в поведенческих теориях «нравственная проблема» в концепции 
самоорганизации, кажется, исчезает, но вместе с «исчезновением» из этой 
концепции самого человека (!)( на сцену выходит  корпоративное управление. 
Похоже также, что для первого лица концепция самоорганизации реанимирует 
проблему отчуждения.
      
      Организационные условия самоосуществления
      Включим теперь в работу понятие «человеческого самоосуществления»6. Для 
этого дадим простейшую иллюстрацию, отражающую организационно-управленческую 
характеристику условий самоосуществления субъекта (рис. 2). Для представленных 
в ней условий человеческого самоосуществления характерно два момента: 1) 
субъектом в рамках его деятельности должна быть выражена собственная актуальная 
востребованность, которая создает другим лицам своего рода «почву» для их 
самоосуществления; 2) деятельность самоосуществляющегося субъекта, берущего на 
себя ответственность за удовлетворение одной из востребованностей другого 
субъекта, с позиции этого другого субъекта есть «черный ящик». Таким образом, 
самоосуществление человека есть исключительно его личное дело, закрытое для 
доступа извне. Востребованность, которая возникает у субъекта управления 
(внешнего) в процессе его собственного самоосуществления, создает лишь контекст,
 возможность для возникновения деятельности других лиц, но никогда не принимает 
форму команды, контроля и других примитивных и жестких форм отношений.
      
       
      
       
      
      
      
                                          
      
      
      
      Рис. 2. Организационный контекст 
      самоосуществления субъекта
      
      Сегодня подобные организационные, управленческие отношения, открывающие 
включающемуся в них субъекту возможность самоосуществления, практически 
отсутствуют. Этому есть две основные причины: 1) от субъекта управления здесь 
требуется исключительно высокий профессиональный уровень работы, позволяющий 
удерживать ситуацию при допущении гибких отношений с подчиненными лицами; 2) от 
подчиненного, самоосуществляющегося лица, требуются, с одной стороны, также 
высокий профессионализм ( в силу значительной автономии, самостоятельности в 
осуществлении своей деятельности, с другой стороны, столь высокая 
ответственность, какая выводит ситуацию на уровень человеческого достоинства, 
нравственных норм трудовой этики. Может быть, излишне говорить, что достижение 
указанной организации  деятельности (управления) исключительно трудно, однако, 
именно при такой организации ее субъекты в состоянии дать высшую 
результативность в деятельности без разрушения своих «человеческих» качеств.
      Выводы по историческому экскурсу. Мы воспринимаем сложившуюся ситуацию 
как актуальную для поиска концептуально нового подхода к управлению, в то же 
время, представленная историческая линия развития управления не вдохновляет 
наши собственные исследования. Во-первых, мы считаем так и нерешенной 
обозначенную «нравственную проблему» управления, во-вторых, считаем для 
управления недостаточными философско-методологические основания системного 
движения, на котором во многом основывается рассматриваемая перспективная 
концепция самоорганизации. Но главный акцент нашей критики состоит в том, что 
наиболее распространенные в практике управления «фабричная организация» и 
«управление поведением» не дают шанс человеческому самоосуществлению, поскольку 
нарушают оба выдвинутых нами условия самоосуществления: 1) субъект управления 
отношения с подчиненным лицом строит не исходя из собственной востребованности 
(следовательно, из определенной своей открытости), но на постановке задачи 
подчиненному, на командах и распоряжениях подчиненному, на схемах мотивации 
подчиненного, то есть, исходя изначально из определенной «открытости» 
деятельности подчиненного, но не своей собственной, значимость и 
состоятельность которой как бы предполагаются, но никак не проявляются; 2) 
ориентация субъекта управления на «открытость», «понятность» ему деятельности 
подчиненного лица противоречит принципу «черного ящика».
      Против сделанного нами вывода могут возникнуть возражения. Например, ту 
же постановку задачи подчиненному можно отнести к выражению руководителем 
собственной востребованности, а предоставление большей профессиональной 
самостоятельности подчиненным становится просто общим местом в современных 
теориях управления, то есть деятельность подчиненного предполагается пусть еще 
не «черным», но уже «серым ящиком». Но не так все просто, дело не в 
терминологии ( как назвать: «востребованность» или «задача» ( и даже не в 
совпадении отдельных намерений, сегодня управленческие подходы действительно 
предполагают все меньшую регламентацию деятельности подчиненных. Мы утверждаем, 
что руководитель из-за отчуждения «потеряв дело» в том буквальном смысле, в 
каком им обладал средневековый мастер, лишил управление самой его сущности. Не 
владея делом в буквальном смысле, руководитель в принципе не может выразить 
адекватную востребованность  ( ей неоткуда взяться. Так, постановка задачи 
сегодня есть ни что иное, как тиражирование образца, заложенного в сложившейся 
управленческой культуре (в типовых организационных схемах, должностных 
инструкциях, положениях и т.п. нормах7). Это вовсе не востребованность, 
появившаяся из собственной уникальной деятельности первого лица. Примечательна 
сама живучесть упомянутых образцов, норм ( их невозможно за «ветхостью» списать 
в архив, поскольку у таких методичек и инструкций в практике управления сегодня 
нет альтернативы.
      Наконец, если руководитель вынужденно или даже из гуманных соображений 
пойдет на большую автономию подчиненных, то есть будет стремитья к 
осуществлению принципа «черного ящика», лишая себя их прозрачности, то на что 
же он сможет опереться при принятии решений? Традиционные управленческие 
подходы альтернативную профессиональную опору руководителю не дают. От такой 
автономии организационная ситуация на предприятии только ухудшится, поэтому 
реально она может провозглашаться в теориях (и это есть), но на практике не 
осуществляется.
      Заметим однако, что у проблемы автономии подчиненного есть одно 
достаточно простое и радикальное решение ( переместить отношения с подчиненным 
лицом из организационно-управленческой области в финансово-правовую. Это 
повсеместно и происходит через предоставление  подчиненному хозяйственной 
самостоятельности. Но не следует данное  явление называть управленческим 
решением проблемы ( от управления в этом случае ничего не остается. Аналогично 
этому мы отметим выше тот факт, что концепция самоорганизации преодолевает 
«нравственную проблему» управления человеком (подчиненным лицом) ( но 
посредством элиминации из своих схем самого человека. Самоорганизация не 
предполагает человека так же, как не предполагает его и фабричная организация. 
Естественно, можно «решать» проблемы управления, отказываясь от самого 
управления, но это далеко не всегда возможно и целесообразно.
      
      Рефлексивное управление
      Свои исследования мы ведем в рамках так называемого рефлексивного 
управления8. Чтобы донести пафос этой концепции, нам следует вернуться к 
рассмотрению цеховой организации производства ( в организацию, в которую еще не 
проникло отчуждение и в которой сохранена «первородная» целостность ситуации, 
искаженная в дальнейшем наслоением разнообразных теорий управления.
      Для нас важно то, что в цеховом производстве мастер выделялся только 
статусом (наличием определенных и уникальных прав), но не характером работы ( 
она была та же, что и у других работников. И это позволяет нам выдвинуть 
следующую гипотезу.
      Сущность управления мастера средневековым цехом состояла не в том, что он 
распределял, мотивировал, контролировал, учитывал работу помощников и учеников, 
но в том, что он сам выполнял эту цеховую работу.
      Это «сам выполнял» сохранялось даже в том случае, когда мастер полностью 
перекладывал физическое выполнение цеховой работы на помощников (!), а сам 
«явно» выполнял только распределительные, контрольные и т.п. функции. 
Управленческий «секрет» мастера в том, что он держал дело в своих руках и при 
собственноручном его выполнении, и при опосредованном его осуществлении 
распределительными, контрольными, учетными и т.п. функциями. Таким образом, мы 
видим в осуществлении дела и само дело, и сущность управления им.
      Стоит отметить, что осуществление дела содержит в себе сущность вообще 
любого своего компонента. Так, производство продукции «несет в себе» и сущность 
конструирования изделия, и сущность технологической подготовки производства, и 
сущность изготовления изделий, а равно и сущность управления производством. И 
при поразительном прогрессе, например, средств конструирования (сегодня это уже 
средства компьютерного трехмерного твердотельного моделирования изделия) сама 
сущность конструирования, как профессиональной деятельности, совершенно не 
меняется ( по-прежнему это подбор пространственных и материальных характеристик,
 определяющих логическую основу комплекса структур и состояний изделия9.
      Некое подобное, инвариантное к своему инструментальному оснащению, 
определение сущности рефлексивного управления мы также должны найти.
      При фабричной организации производства произошло разделение, нарушившее 
целостность и работника (из-за специализации), и деятельности  самого первого 
лица ( «дело» от него ушло в компетенцию инженера (технолога), а осуществление 
лишь оставшихся (как бы управленческих, а в действительности инструментальных) 
функций учета, планирования, контроля, мотивации, координации как раз и 
означало отчуждение первого лица от собственно «дела». Усложнение производства 
во все большей степени разводило «дело» (производство) и управление им. В 
сложившейся ситуации человек в условиях предприятия стал иметь «значащее 
отношение» преимущественно к средствам осуществления труда, но не к его 
содержанию, которое как бы растворилось в общей массе работающих. Теперь многих 
увлекает «как» и «чем» выполняется работа при равнодушном отношении к тому, 
«что» и «зачем» делается (впрочем, последнее в информационную эпоху уже 
недоступно). Немецкий философ и социолог Г. Зиммель отмечал, что в силу 
вынужденной ориентации на предприятие как на объективированное средство 
поддержания самой жизни человек полностью захватывается все более умножающейся 
и становящейся все более изощренной «техникой» (в широком смысле), которая уже 
не дает шанса его личностному осуществлению. И даже видел в этом общий кризис 
западной культуры10. 
      Парадоксально, но от руководителя со временем вслед за производством 
«ушли» и выделенные управленческие функции ( в появившиеся в структуре 
предприятия экономические и финансовые службы, планирования, учета, 
диспетчеризации и т.п. Отчуждение первого лица все более возрастало. Кризис в 
деятельности руководителя долгое время не проявлялся лишь потому, что 
негативные последствия потери им целостности компенсировались, точнее, 
перекладывались на плечи подчиненных ( за счет механизации и автоматизации 
производственных и конторских работ. Это давало результат, но при одновременном 
усилении отчужденного характера труда подчиненного работника. Компенсация 
достигалась также за счет использования упомянутого «человеческого фактора», но 
это также давало результат при одновременном разрушении личности работника. 
Итак, обозначенная историческая линия развития управления несет в себе 
опаснейший зародыш отчуждения.
      В поиске альтернативных подходов нами выделены следующие 
философско-методологические предпосылки к обоснованию концепции рефлексивного 
управления.
      «Современная философия в значительной степени есть антропология (П.С. 
Гуревич11). Это положение в исследованиях управления мы делаем  предельным ( 
любой «исходный» и любой «конечный» предмет работы есть человек и ничто другое. 
Из чего следует, что любое возникающее понятие есть либо качество человека, 
либо рассматривается через призму (в контексте проблем) человека. Это очень 
важная методологическая посылка, которая, в частности, разводит нас с так 
называемым системным подходом. Сегодня в силу исключительной популярности и 
распространенности системного подхода всякое с ним расхождение целесообразно 
пояснять. Свое расхождение мы сводим к следующим моментам.
      Бытие, в которое «погружены» человек, человеческое сообщество, имеет 
бесконечную сложность и разнообразие, поэтому стремление в каждой проблемной 
ситуации находить, создавать систему, якобы адекватную идентифицируемой 
ситуации, есть большее или меньшее заблуждение ( бесконечной сложности (даже и 
в локальном проявлении) мирового бытия может быть противопоставлена лишь 
бесконечная сложность самого человека. Поэтому единственный «ход» в преодолении 
проблемной ситуации мы видим в нахождении конкретного человека (не партии, не 
группы, не народа, ( но именно личности, индивидуума), который берет на себя 
разрешение данной проблемы. В этом мы видим пафос рефлексивного управления. Он, 
однако, может быть воспринят не только не как пафос концепции, но вообще как 
отвергнутая историей банальность ( перед глазами вереница бесславных государей, 
обманувших надежды правителей, памятных народу тиранов, просто бессчетное число 
жалких или порочных первых лиц всех уровней и мастей. Такое впечатление не 
должно сбивать с толку ( столь грустная картина есть результат колоссальной 
несоразмерности между, с одной стороны, степенью «возложенной» на первое лицо 
политической, гражданской, правовой ответственности за дело (ее масштаб 
обозначен, например, И. Ильиным в статье12 «О государе») и, с другой стороны, 
практически полным отсутствием у него профессиональной вооруженности и, 
следовательно, наличия трудно преодолеваемого отчуждения. Обоснованно 
предположить, что субъект управления, выходящий «один на один» с проблемами 
предприятия (только так он и должен воспринимать свою миссию, независимо от 
уровня управления ( будь то директор, министр, губернатор или сам президент), 
обязан быть профессионально вооружен. А этого нет.
      Здесь можно предположить и такой вопрос ( почему мы утверждаем, что у 
руководителя нет средств, если для осуществления своей деятельности он может 
использовать самые разнообразные нарабатываемые для него инструменты и методы, 
в том числе новейший системный подход, а также включать в работу любых 
необходимых ему специалистов? Ответ состоит в следующем: и подчиненные лица, и 
системный и прочий инструментарий по своей природе вторичны, главное ( в 
уникальной сущности самой деятельности руководителя. Без вскрытия сущности 
деятельности руководителя становится непонятным, какие и к чему «прикладывать» 
инструменты. Сущность деятельности руководителя априорна и к подчиненным лицам, 
и к какому бы то ни было инструментарию. Отсутствием понимания сущности 
управленческой деятельности мы объясняем невозможность сегодня внедрить 
многочисленные нарабатываемые средства и методы управления.
      Попытка исходить в разработке концепции рефлексивного управления  из 
сущности деятельности субъекта управления составляет одну из ее  особенностей. 
В этом ее отличие от системного подхода, который принципиально ограничен 
формальной стороной любого предмета (отсюда  его междисциплинарность, 
универсальность и т.п. качества).
      Приверженец системного подхода, почти всегда уступая сложности бытия, то 
есть не умея создать адекватную систему (как мы подчеркнули, адекватной она не 
может быть в принципе), вынужден совершать «насилие» над бытием, «подгоняя» его 
под обычно примитивную (но доступную для воплощения) систему. Пример этому ( 
жизнь современного человечества, в которой человек в ущерб своей природе 
повсеместно уступает самым разнообразным системам: политическим, культурным, 
правовым, экономическим, техническим, социальным и т.п. (действует чудовищная 
формула «правового государства»: «Что-то! плохо? ( Так просто не хватает еще 
одного закона!»). Эта проблема фактически означает, что в современной жизни 
из-за бесконечного ее обеднения системами у человека почти не остается шанса 
для самоосуществления. Надо подчеркнуть огромную сложность затронутой сейчас 
проблемы. Ее мировоззренческий масштаб не позволяет даже подступиться к решению,
 но нравственный выбор возможен ( множить ли системы, все больше «сужая» 
человеческое бытие, или искать походы, поддерживающие человеческое 
самоосуществление. Концепция рефлексивного управления своей ориентацией на 
конкретного человека и на человеческое в нем как раз показывает альтернативу 
системному подходу. Наша попытка уйти от «голого» рационализма во многом 
следует духу русской философско-религиозной мысли XIX ( начала XX вв. ( Ф.М. 
Достоевского, В.В.  Розанова, К.Н. Леонтьева, Н.А. Бердяева, И.А. Ильина, Л. 
Шестова, П. Флоренского и других философов. И здесь уместно вернуться к 
основаниям рефлексивного управления. Но и по многим направлениям развития 
современной философской мысли просматривается стремление к преодолению, 
например, субъект-объектного отношения ( источника человеческого отчуждения. 
Вот некоторые выдержки из энциклопедического словаря по современной философии13.

      В рамках экзистенциализма [Кьеркегором] впервые «экзистенция» была 
противопоставлена «системе» [Гегеля]. Обретение экзистенции предполагает 
решающий выбор: переход от созерцательно-чувственного (субъект-объектного) 
способа бытия, детерминированного внешними факторами среды, к «самому себе», 
единственному и неповторимому.
      
      ***
      В противовес классической гносеологии с субъект-объектной дихотомией 
Гуссерль в своей герменевтике показал, что сознание [предмета] и предмет 
[сознания] неотделимы друг от друга. Первичной реальностью выступает не 
сознание, мышление, дух, с одной стороны, и не природа и материя, с другой, а 
«жизненный мир», с самого начала предпосланный субъект-объектному членению.
      
      ***
      В феноменологической установке самораскрытие феномена первичнее, чем 
отношение субъекта и объекта. Средством такой реактивации сознания является 
рефлексия. 
      
      ***
      Понимание текста прошлой культуры, по Гадамеру, неотделимо от 
самопонимания интерпретатора, поэтому предметом понимания является не смысл, 
вложенный в текст автором, а то предметное содержание («суть дела»), с 
осмыслением которого связывается данный текст. «Предметное понимание» или 
«понимание по сути» Гадамер противопоставляет историческому и психологическому 
подходам, методологической предпосылкой которых является разделенность субъекта 
понимания и его объекта.
      
      ***
      В философско-методологической установке интуитивизма признается последним 
основанием бытия и познания непосредственное, «живое» проникновение в предмет, 
которое преодолевает расчленение реальности на субъект и объект. В интуитивизме 
А. Бергсона интуиция толкуется как непосредственное слияние субъекта с объектом.

      
      ***
      Наконец, в рамках постмодернизма утверждается объективная невозможность 
зафиксировать наличие жестких, самозамкнутых систем, будь то в сфере экономики, 
или политики, или искусства (событие всегда опережает теорию (Бодрийар)). В 
процессе интеллектуального освоения этой трансформации возникает мышление вне 
традиционных понятийных оппозиций (субъект ( объект, целое  ( часть).
      И теперь от кантовского императива: «человек не может быть объектом 
чьей-либо деятельности, но лишь целью» мы продвигаемся еще дальше: «человек и 
целью чьей-либо не может быть, кроме как целью для самого себя». В рефлексивном 
управлении снимается различение субъекта и объекта  ( объектом у субъекта 
управления является его собственная деятельность. Теперь единственная 
остающаяся у субъекта возможность осуществить дело ( осуществить его 
собственной деятельностью. В этом состоит первый принцип рефлексивного 
управления.
      Для того, чтобы субъект управления мог создать предприятие, необходимо 
сначала построить его в абстрактных понятиях. В этом состоит второй принцип 
рефлексивного управления. Традиционная характеристика ( «конкретно мыслящий 
руководитель» ( в рефлексивном управлении полностью преодолевается, перестает 
быть положительной характеристикой руководителя. Деятельность руководителя при 
рефлексивном управлении своей абстрактностью подобна деятельности математика. 
«Жизнь сложна, потому что конкретна», по выражению математика M. Лазарева, и 
математики сложность жизни преодолевают через выход на уровень абстрактных 
представлений. Точно так же в рефлексивном управлении преодолевается сложность 
управленческой практики. Показательны в этом отношении блестящие успехи в 
управлении С.Ю. Витте (математика по образованию), известная метафоричность 
мышления которого указывает на его постоянное стремление к обобщению, 
абстракции.
      Поскольку каждое предприятие, в конечном счете, должно найти  
«материальное» воплощение, то в рефлексивном управлении с этой целью 
абстрактные понятия субъекта управления интерпретируются подчиненными лицами. 
Воплощенный в деятельности подчиненных лиц «материализованный» производственный 
процесс становится своеобразной физической моделью предприятия, осуществляемого 
деятельностью руководителя ( обратная ситуация (!) к традиционному 
представлению о модели предприятия. Такая схема также обеспечивает априорность 
деятельности руководителя по отношению к деятельности подчиненных лиц, и в этом 
состоит третий принцип рефлексивного управления.
      Теперь мы можем сформулировать искомое положение:
      Сущность рефлексивного ?  управления делом (предприятием) состоит в 
собственном осуществлении первым лицом этого дела в абстрактных понятиях.
      Управление ( одна из древнейших человеческих практик, поэтому естественно 
предположить, что даже вновь вводимым ее понятиям могут быть найдены некие 
аналогии в исторических высказываниях и ситуациях. Это не раз подтверждалось 
для таких понятий, как власть, лидерство, мотивация, организация и других. 
Далее приводятся некоторые образцы тех моментов исторической практики, которые 
созвучны обсуждаемым нами идеям.
      Конфуций14: «Кто познает себя, тот познает и других. Вот почему люди 
говорят, что мир можно познать, не выходя из дома. Оттого же говорится, что в 
государстве можно водворить порядок, не покидая храма предков», и несколько 
более абстрактно у Спинозы15 («Этика», часть II, теорема 26): «Человеческая 
душа воспринимает всякое внешнее тело как действительно (актуально) 
существующее только посредством идеи о состояниях своего собственного тела». То 
есть предприятие прежде всего есть сам директор, оно «на столе» директора 
(субъекта управления), в его собственной деятельности, а не в службах и цехах. 
И «предприятие на столе» и должно быть исчерпывающим для решения директором 
возникающих проблем управления.
      Поэт Василий Андреевич Жуковский был приглашен наставником в обучении 
наследника престола, будущего императора Александра Второго.  Из письма 
Жуковского16: «...По плану учения великого князя, мною сделанному, все лежит на 
мне. Все его лекции должны сходиться в моей, которая есть пункт соединения; 
другие учителя должны быть только дополнениями и репетиторами». Жуковский 
осуществляет обучение наследника посредством некоей общей (проходящей через все 
обучение) собственной дисциплины, относительно которой другие преподаватели ( 
суть лишь интерпретаторы (репетиторы) тех понятий, которые вводит в ней 
Жуковский. Здесь мы имеем пример того, как работает «формула» управления 
учебным процессом, которую мы получаем в концепции рефлексивного управления: 1) 
первое лицо осуществляет учебный процесс в качестве преподавателя; 2) 
дисциплина, которую преподает первое лицо, определяет всю схему, программу 
обучения и вводит в работу все базовые понятия программы; 3) другие 
преподаватели включаются в процесс для развития тех понятий и направлений, 
которые введены в учебный процесс первым лицом; 4) дисциплина, которую ведет 
первое лицо, является сквозной, то есть проходит через весь курс обучения. 
      Творческий человек (а им в профессиональном отношении с необходимостью 
является каждый субъект управления) должен оцениваться прежде всего самим собой.
 И эта возможность должна быть поддержана профессионально, то есть какая-то 
наука должна нести в себе эту рефлексию. В молодости, получив восторженные 
отзывы на свои первые стихи, П. Валери расстается тем не менее с поэзией, 
считая лишь самого себя способным оценивать свой талант и работу. А сам он как 
раз очень негативно оценивал в это время и ситуацию в литературе в целом, и 
себя в  ней. П. Валери17: «Высший человек не тот, кто наделен неким даром, и 
кто выносит это богатство вовне, но тот, кто организовал себя во всем объеме 
своего существа». И далее18: «У меня не литературная цель. Моя цель заключается 
не в воздействии на других, а на себя ( Себя, ( поскольку «Я» может себя 
рассматривать как произведение разума». Может быть, кто-то решит, что здесь нет 
момента управления. Это не так. Следует обратить внимание на явное отрицание П. 
Валери своих стремлений к воздействию на других. Но ведь воздействовал, да еще 
как! Почему же многие, кстати, непрерывно толкующие об управлении (и 
«мучающиеся» управлением), не могут воздействовать даже на немногих своих 
подчиненных. ( Потому, что не знают «формулы», которую «знали» Конфуций, Сенека,
 Жуковский, Валери: «организовывай себя, воздействуй на себя, анализируй себя ( 
через это осуществится необходимое воздействие и на других». Конечно, возникает 
вопрос, а как этому научиться и профессионально осуществить. Но вот в этом 
направлении мы и стараемся продвигаться.
      И обратимся также к Б.Л. Пастернаку19: «А недавно думали, что сцены в 
книге ( инсценировки. Это ( заблуждение. Зачем они ей? Забыли, что единственное,
 что в нашей власти, это суметь не исказить голоса жизни, звучащего в нас 
самих». Этот «голос жизни в нас самих», конечно же, относится не только к 
писателям и философам. Из этой «жизни в нас» ( рождаются не только книги, но и 
предприятия (!). Возможно, данное обстоятельство  не  во  всех случаях  
приобретает профессиональную значимость, но для рефлексивного управления это 
именно так. И далее у Б.Л. Пастернака20: «Шопен реалист том же самом смысле, 
как Лев Толстой. Его творчество насквозь оригинально не из несходства с 
соперниками, а из сходства с натурою, с которой он писал. Оно всегда 
биографично не из эгоцентризма, а потому, что, подобно остальным великим 
реалистам, Шопен смотрел на свою жизнь как на орудие познания всякой жизни на 
свете и вел именно этот расточительно-личный и нерасчетливо-одинокий род 
существования». Подобный жизненный пафос есть удел не только поэтов, музыкантов,
 и у каждого субъекта управления должен возникать вопрос (  осуществляет ли он 
свою собственную деятельность (профессиональную жизнь) как «орудие познания», 
звучит ли в нем самом «голос жизни»? Жизнь любого предприятия ( в жизни его 
первого лица, иначе неминуемо возникновение омертвляющего отчуждения.
      Наконец, в завершение наших иллюстраций приведем высказывание ученого и 
философа М. Полани21: «Когда-то многие слова были священными. Законы считались 
божественными, религиозные тексты считались прямым божественным откровением. 
Для христиан слово стало плотью. Человеку не надо было проверять то, чему учила 
церковь. В своих молитвах человек обращался к первоисточнику учения. Позже, 
когда авторитет церкви был поколеблен, человек попытался избежать опустошающего 
самоутверждения, сделав высшей инстанцией опыт и разум. Но к настоящему времени 
выяснилось, что современный сциентизм сковывает мысль не меньше церкви.. Он не 
оставляет места нашим важнейшим внутренним убеждениям и принуждает нас скрывать 
их под маской нелепых, неадекватных терминов.  Что же можно здесь сделать? 
Отвергая средневековый догматизм и современный позитивизм, мы вынуждены искать 
опору в самих себе, не уповая ни на какие внешние критерии; основания истины мы 
должны отыскивать в недрах собственного интеллекта. На вопрос: «Кто его 
убеждает?» ответ звучит просто: «Я пытаюсь убедить себя сам». ...Вручая 
верительные грамоты самому себе, я обретаю право провозглашать свои важнейшие 
допущения как собственные убеждения».
      На протяжении своей истории человек неоднократно открывал, находил себя в 
самых разных ипостасях. Это и «Человек ( мера всех вещей» у Протагора, и 
«Государство ( это государь» у Т. Гоббса (или «Государство ( это Я!» Людовика 
XIV), и нахождение человеком себя в нравственном императиве Канта: «Поступай с 
другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой», и нахождение человеком себя 
в истории: история как жизнь «героев» у Карлейля или история как жизнь 
«простого человека» (народа) у Л. Толстого, человек открывал себя и в религии, 
и в философии, и в науке, и во многом другом.
      Кажется, мы подошли к тому, чтобы человеку найти себя в управлении, а 
именно в том, что управление есть прежде всего (и по существу) управление самим 
собой, а не другими. Последнее с необходимостью осуществляется, но лишь как 
вторичное явление.
      К концепции рефлексивного управления нас также подвигало убеждение в том, 
что управлять можно только тем, что сам делаешь. В философии в последнее время 
появилось понятие «чувство-мысль» (А. Куринский22), отражающее неразрывность 
интеллектуальной и эмоциональной составляющих работы человека. В приложении к 
человеческой практике (а именно о практике управления у нас преимущественно 
пока речь) можно пойти на дальнейшее обобщение и допустить уже понятие 
«мысль-чувство-действие», которое подчеркивает направленность мысли и чувства 
субъекта на собственное действие, т.е. подчеркивает единство элементов данной 
триады. Ситуация, когда мысли и чувства субъекта ориентированы исключительно на 
действия других лиц ( момент отчуждения, недопустима. В приложении к 
профессиональной деятельности специалистов данное понятие (триада), вероятно, 
не вызывает  вопросов ( действия специалистов неотчуждаемы. И подобную ситуацию 
создает рефлексивное управление для руководителя.
      Примечательна аналогия, которую мы находим у триады 
«мысль-чувство-действие» с диалектической триадой «тезис-антитезис-синтез». 
Действительна «мысль» можно соотнести с «тезисом» (теорией), «чувство» ( с 
«антитезисом» (критикой). Критика, представляющая эмпирическое явление, 
опровергающее теорию, всецело направлена на чувственную сторону человека ( на 
порождение сомнения в его вере в адекватность теории. «Действие», в свою 
очередь, можно соотнести с «синтезом». Синтез всегда есть работа с 
опровергающим теорию эмпирическим явлением как с «материалом», т.е. по сути это 
всегда действие по обработке этого материала. Подобная аналогия позволяет 
почувствовать динамику разворачивания деятельности.
      Деятельность руководителя при рефлексивном управлении, и как следствие, 
характер предприятия приобретают ряд оригинальных качеств.
      * Деятельность руководителя становится профессиональной по своему 
характеру (против традиционных «харизматического» или должностного» характера) 
и приближается к деятельности специалиста, поскольку достигается 
операциональность (инструментальность) действий руководителя. Кажется, не будет 
абсурдно звучать даже такой тезис: «идеально построенное предприятие ( это 
предприятие специалистов, руководителей (в традиционном смысле) в нем вообще 
нет».
      * Деятельность руководителя становится самодостаточной (автономной) в 
профессиональном отношении. Происходит взаимное «раскрепощение» руководителя и 
подчиненных ( их отношение становится отношением специалистов. Достигается 
стратификация деятельностей руководителей и специалистов предприятия в целом 
(по всем его уровням).  Как следствие, снимаются поведенческие (нравственные) 
проблемы управления, становится достижимым тезис Фейерабенда23: «Наиболее 
эффективно то управление, которое не замечается, которое не навязывается и не 
формализуется, которое естественно для нас, как дыхание».
      * Человек ( самое сложное и самое уязвимое звено в любой практической 
ситуации, поэтому действительно радикальное решение многих возникающих проблем 
( его исключение. Подобным исключением подчиненных из деятельности руководителя 
при рефлексивном управлении достигается надежность и результативность его 
деятельности. 
      * Профессиональная самодостаточность открывает руководителю возможность 
самоосуществления своей жизненной программы создает благоприятный контекст для 
самоосуществления и других лиц предприятия.
      О предприятии, построенном на принципах рефлексивного управления. При 
рефлексивном управлении предприятие отождествляется с осуществляющим это 
управление первым лицом. Открывающаяся возможность самоосуществления 
оказывается «выгодной» с разных сторон. Во-первых, в этом моменте проявляется 
нравственное отношение к человеку. Во-вторых, становится возможным 
осуществление оригинальной жизненной и профессиональной программы, что сегодня 
человеком реализуется почти исключительно через уход в маргинальную среду, то 
есть с предприятием несовместимо, В-третьих, решаются многие труднейшие 
технологические проблемы управления, и среди них ( достижение ответственности 
работников предприятия и первого лица. Таким образом, предприятие становится 
социально-экономическим институтом. И как институт, в котором человеку 
предоставляется возможность к самоосуществлению, предприятие даже в большей 
степени становится социальным, нежели экономическим институтом.
      Смысл предприятия в целом (тождественный смыслу его первого лица), а 
равно и отдельных его компонентов (адекватных деятельности других субъектов) не 
может быть только экономическим, что разрушало бы человеческую целостность и 
вступало в противоречие с «человеческой природой» предприятия. В то же время, 
экономическая «проекция» предприятия является той средой, где «склеиваются» 
профессиональные интересы его работников. Экономическое «измерение» предприятия 
по-прежнему является одним из важнейших, хотя и не исчерпывает всех проблем.  
Согласование субъектов предприятия по другим характеристикам ( помимо 
экономических ( недопустимо в силу выхода в область нравственных проблем и 
совершения в этом случае в той или иной форме насилия над человеком. 
Нравственность ( не предмет компромиссов, тем  более торга, через которые 
только и возможно достижение соглашения.  Это то ограничение, которое как раз 
нарушается некоторыми современными поведенческими теориями управления, которые 
(конечно, под благовидными лозунгами: «заботы о человеке», «ориентации на 
человека» и т.п.) осуществляют манипулирование людьми через включение в 
технологическую обработку их ценностных установок.
      Каждый субъект обладает неким жизненным, профессиональным смыслом: один 
ориентирован на деньги, другой ? на карьеру, третий (  профессиональное 
творчество, четвертый ( на коллектив и т.д., которые и подвигают их на участие 
в деятельности конкретного предприятия. Разворачивание личной мотивации ( это 
собственная проблема каждого субъекта. С другими лицами формальные 
(производственные) отношения следует устанавливать только по экономическим 
параметрам.
      
      Рефлексивное управление в ряду других 
      концепций управления
      Исходя из характеристических свойств, заданных нами при определении 
понятия рефлексивного управления (прежде всего, из уровня абстрактности понятий 
деятельности субъекта управления), мы вводим типологию концепций управления, 
которая охватывает значительную область современной практики управления и где 
находит свое место и концепция рефлексивного управления:
      1) управление в форме власти;
      2) поведенческое управление специалистами;
      3) рефлексивное управление;
      4) организационное управление специалистами;
      5) управление в понятиях «физического объекта».
      
      [1] Управление в форме власти
      Управление в форме власти сводится к осуществлению субъектом управления 
правовых функций (они здесь единственная абстракция) по отношению к «объектной 
деятельности», то есть последняя рассматривается осуществляющейся за счет права 
на это у субъекта управления. Это примитивнейшая ( «быть или не быть» тем или 
иным процессам «объектной деятельности» ( форма управления. Предельная 
упрощенность ее средств практически не дает субъекту управления (власти) 
технологий для построения и осуществления сколько-нибудь развитой 
управленческой деятельности (как тонко подмечено Б. Пастернаком: «тиран 
/субъект власти/ ( человек без воображения»).
      Власть всецело иррациональна и интуитивна. Субъект управления ситуации 
власти не создает и не осуществляет управленческую деятельность как предметную, 
то есть выраженную в понятиях и схемах. Властные решения нередко логически не 
обоснованы, волюнтаристичны, трудно объяснимы. Поэтому для данной формы 
управления чрезвычайно важны легитимность и ответственность субъекта управления.

      Власть как форма управления редко реализуется в «чистом» виде. К  ней 
следует прибегать при невозможности воспользоваться другими схемами управления, 
можно сказать, что к власти обращаются лишь в «тупиковых» (впрочем, сегодня 
многочисленных) ситуациях.
      Управление в форме власти существует только как практика и не имеет 
научных и проектных оснований, поскольку сама правовая функция не выстаивается, 
не создается субъектом управления через исследование и проектирование, но лишь 
присваивается (или получается) им в результате  неких «внешних» (политических, 
общественных и т.п.) процессов среды. И хотя власть как форму управления 
приходится оценивать очень «скромно» и стремиться прибегать к ней лишь в 
крайних случаях, но проблемы  легитимности власти ( юридические ( и проблемы 
достижения и удержания власти ( политические ( имеют вполне позитивное и важное 
значение в общественной жизни.
      Властная форма управления ( древнейшая. Из-за своей простоты она 
чрезвычайно давно отрефлексирована (осознана) человеком ( уже со времен 
племенной жизни. И можно не сомневаться, что востребованность в ней сохранится 
всегда ( в силу непостижимой сложности жизни, «ответом» на которую в предельных 
случаях может стать лишь столь же непостижимая сложность самого человека, 
которую он единственный может противопоставить сложности бытия после исчерпания 
своего «культурного вооружения» ( принципиально ограниченного.
      К историческим субъектам властной формы управления можно отнести римского 
императора Калигулу, если брать его, например, в интерпретации французского 
философа А. Камю24:
      Сципион. Но это невозможно, Гай!
      Калигула. Вот именно!
      Сципион. Я тебя не понимаю.
      Калигула. Вот именно! Речь как раз идет о невозможном, вернее о том, 
чтобы сделать возможным невозможное.
      Сципион. Но в такой игре нельзя остановиться. Это развлечение безумца.
      Калигула. Нет, Сципион, это призвание императора. Наконец-то я понял, в 
чем польза власти. Она дает кое-какие шансы невозможному. Отныне и на все 
грядущие времена моя свобода безгранична...»
1 Понятие рефлексивного управления, раскрываемое в данной работе, существенно 
отличается от понятий рефлексивного управления, введенных Ю.Д Красовским в 
рамках концепции управления поведением («Управление поведением в фирме», М., 
1997) и В.А. Лефевром в рамках теории рефлексивных структур («Конфликтующие 
структуры», М., 1973). 
2 Чешков М.А. «Новая наука», постмодернизм и целостность современного мира. ВФ. 
№ 4. 1995. стр. 26.
3 Февр Л. Бои за историю. М.: Наука, 1991.
4 Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.
5 Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.С. 130-133.
6 Прим. ред.: Данное понятие отчасти совпадает с понятием «самореализация», 
введенным А. Маслоу.
7 Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения. Положения об 
отделах и службах. Должностные инструкции. М.: Экономика, 1990.
8 Авилов А.В., Розманов О.Л., Сидоров Н.И. Новый взгляд на деятельность 
руководителя // Проблемы теории и практики управления, 1998, N 3; Авилов А.В. 
Труд руководителя: рефлексивное управление. Автореферат канд. дисс., М., ГУУ, 
2000.
9 Дитрих Я. Проектирование и конструирование. М.: Мир, 1981.
10 Зиммель Г. Кризис культуры //Философия культуры. Т. 1. М.: Юрист, 1996.
11 Предисловие к сб. статей «Это человек. Антология». М.: ВШ, 1995.
12 Ильин И.А. О грядущей России. М.: Воениздат, 1993.
13 Современная западная философия.  М.: Политиздат, 1991.
14 Малявин В. Конфуций. М.: Молодая гвардия. 1992. С. 253.
15 Спиноза Б. Этика //Об усовершенствовании разума. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 1998.
16 Толмачев Е.П. Александр Ш и его время. М.: ТЕРРА, 1998. С. 73.
17 Валери П. Об искусстве. М.: Искусство, 1993. С. 488.
18 Там же. С. 494.
19 Пастернак Б.Л. Об искусстве. М.: Искусство. 1990. С. 144.
20 Там  же. С. 167.
21 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М: 
Прогресс, 1985. С. 276., 
22 ВФ. № 1. 1996. С. 30-34.
23 Современная философия науки. М.: Логос, 1996. С. 188.
24 Камю А. Калигула //Сб. произведений. М.: Фабр, 1993. С. 424.
??

??

??

??