9. В 60-х годах в моде был консенсус в менеджменте. Теперь приоритет в 
решении вопросов отдается власти.
      10. В 60-х годах бизнес-школы делали акцент на непрерывном анализе 
конкурентных преимуществ. Сейчас речь идет о создании и планировании новых 
рынков.
      11. В 60-х годах интересы владельцев, персонала и общины рассматривались 
как не сравнимые по значимости. Теперь должны удовлетворяться интересы всех.
      12. В 60-х годах большинство менеджеров составляли мужчины. Теперь 
признаются динамические изменения в руководящем составе по полу и расе.
      Внимательный анализ предложенных Р. Геллером различий приводит к выводу, 
что по крайней мере треть направлений развития менеджмента в Европе (пункты 4, 
6, 7, 11) имеют непосредственное отношение к организационному поведению. Пункт 
4 освещает природу организационного поведения, фокусирующего комплексное 
рассмотрение организации с позиций паук о человеке. Здесь не важны 
межпредметные рамки, играющие определенную роль при академическом изучении 
предмета, но теряющие всякий смысл при объединении процессов исследования с 
практикой управления. Пункты 6 и 11 затрагивают общую тенденцию гуманизации 
управления, состоящую в значительно более глубоком изучении субъективной 
природы деятельности коллективов и отдельных сотрудников в организации. И, 
наконец, пункт 7 может служить признанием в настоящее время роли и функций 
человеческих ресурсов в любой организации.
      К ведущим макрокатегориям организационного поведения могут быть отнесены 
понятия «организационная культура», «организационный климат», «миссия 
организации».
      
      Макрокатегории организационного поведения
      Ч. Ганди различал четыре типа организации, каждый из которых генерирует 
определенный тип организационной культуры и символизирует одного из античных 
греческих богов.
      Первый тип ( культура клуба, ( президентом которого является Зевс ( лидер,
 обладающий властью и употребляющий ее. Символом такой культуры может быть 
«паутина». Несмотря на то что существует и формальная структура, и неформальная 
структура организации, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. 
Большинство организаций начинают жизнь с такой культуры, где крепость «паутины» 
означает быстроту принятия решений. Однако ограничением здесь является то, что 
качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внутреннего мира, 
другие же сотрудники могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех 
сотрудника такой организации состоит в обучении думать и действовать как босс.
      Второй тип представляет собой культуру ролей, патроном которой является 
Аполлон ( бог порядка и правил. Такая культура предполагает, что люди 
рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей 
и процедур. Такую культуру Вебер называл бюрократической, а Барнс ( 
механистической. Многие большие и стабильные организации принадлежат к этому 
типу: государственная администрация, страховые компании, организации с 
длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услуге. Их сила 
очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. Но это становится и 
слабостью, потому что такие организации не могут в короткие сроки предусмотреть 
необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются к новым условиям.
      Третий тип ( культура задач богини Афины, которая, как известно, 
покровительствовала знаниям. В рамках такой организационной культуры менеджмент 
рассматривается как перечень проблем, требующих своего решения. Сначала 
определяют проблему, затем ( ресурсы для ее решения, включая персонал, 
оборудование и деньги. Картинкой, символизирующей такую организацию, является 
сеть, поскольку ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей 
организации. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). 
Она работает хорошо, если востребована ее гибкость, а продуктом организации 
является серия решений определенных проблем. Так построены консалтинговые 
компании, рекламные агентства. Напротив, подобные организации работают плохо, 
если востребованы предсказуемость и повторяемость, а важнейшее свойство 
ситуации ( ограниченность в средствах.
      Последний тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой 
покровительствует Дионис ( бог вина и песен. Если для всех других типов 
характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все 
наоборот ( такие организации существуют для того, чтобы помогать достижению 
индивидуальных целей их членами. Например, группы профессионалов ( врачей, 
юристов, архитекторов ( могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс,
 секретаршу. В этих организациях на первом месте каждый профессионал, они не 
признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от других 
профессионалов. Такие организации настолько демократичны, что администратору 
принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором, чтобы запеть, 
необходимы бесконечные переговоры. Практически не встречаются бизнес- или 
индустриальные организации с такой культурой. Однако мы являемся свидетелями 
значительных изменений природы организаций, демонстрирующих растущие доверие к 
контрактам с независимыми профессионалами. Приверженцы «дионисийского» взгляда 
на мир завоевывают все новые и новые позиции.
      
      Организационный климат и организационная культура
      Понятие «организационный климат» имеет более долгую историю, чем понятие 
«организационная культура». Оно появилось из недр гештальтпсихологии (Levin, 
1936). Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль, и