образование в разных областях.
      Многочисленные методики решения проблем типа брейнсторминга были 
заработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но 
в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря 
координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса 
может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и 
мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой 
процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься чрез социальную 
фасилитацию или повышение «продуктивной напряженности» у членов группы.
      
      Организационная креативность
      Kirton & Render (1982) показали, что работники научно-исследовательского 
плана могут предлагать более творческие решения, чем инженеры-конструкторы. 
Возможно, объяснение этого заключается в том, что инженеры руководствуются 
более узким спектром парадигм, чем ученые.
      Sсhneider (1987) выявил, что организации могут привлекать и отбирать 
сотрудников определенного когнитивного стиля. Когнитивный стиль, подобно 
организационной культуре, формируется годами, и его трудно менять. Если в 
организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют 
когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех 
сотрудников, которые сами готовы меняться.
      Относительно небольшое число исследователей (Amabile, 1988; Staw, 1984) 
относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа 
организаций. Большинство рассматривают креативность  более утилитарно, например 
как способность организации к адаптации и приложению к своему производству идей,
 предложенных другими и вне организации.
      В одном из исследований была, например, показана связь между инновациями 
и автономностью, плотностью информационного потока, креативностью и 
профессиональными знаниями рабочих.
      Cummings & O'Connell (1978) пришли к выводу, что организационные 
инициации могут стимулироваться:
      а) увязкой инноваций с целями организации; 
      б) регулярными и своевременными исследованиями;
      в) особенностями социально-организационной среды и особым управленческим 
стилем.
      Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь креативности с 
особенностями разного уровня ( организационного, группового и индивидуального. 
Все они должны быть рассмотрены, если требуется достаточно полная картина 
процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса,
 продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления (см. табл. 6).
      Таблица 6
      Концептуальные связи между креативностью людей, 
      процессами, продуктами и ситуациями
      
Индивидуальные характеристикиГрупповые характеристикиОрганизационные 
характеристикиКогнитивный стильНормыКультураИндивидуальностьСплоченностьРесурсы
Внутренняя мотивацияРазмер
Поощрения
ЗнанияРолиСтратегияЗаданияСтруктураПринятие решенийТехнологияКреативное 
поведениеКреативная ситуация: усиления, ограничения      
      Таблица 7
      Гипотетические связи между факторами, 
      влияющими на организационную креативность
      
Организационная креативностьАгент влиянияОбъект влиянияИндивидуальные 
характеристикиИндивидуальный креативный продуктСоциальные влияния«
Контекстуальные влияния«Индивидуальный креативный продуктГрупповой креативный 
продуктГрупповые характеристики«Контекстуальные влияния«Групповые 
характеристикиСоциальные влиянияГрупповой креативный продуктОрганизационный 
креативный продуктОрганизационные характеристики«Окружающая среда«
Организационные характеристикиКонтекстуальные влияния 1 и 2      
      Пример. AT&T и российская адаптивная компания:
      сходства и различия (О. Toffler, 1985; Д. Акопянц, 1999)
      В описании, следующем ниже, чередуются абзацы, набранные разным шрифтом. 
В них описания двух совершенно различных компаний. Они начали свою деятельность 
в разное время, они работают в разных странаx при разных условиях внешней 
рыночной среды. Их объединяет одно  желание сделать себя гибкими, адаптивными и 
успешно справляющимися с давлением извне. Попробуйте определить, насколько 
описания ситуаций в компаниях различают логику их руководителей, а что общего в 
принятых управленческих решениях. Обсудите свои умозаключения в группе.
      За 1991 год было продано 7500 экземпляров программы (Lotus 1-2-3), и сеть 
заработала: бизнес более чем сотни организаций оказался завязанным на «1C», 
которая помогла им зарабатывать деньги.
      Следующий судьбоносный шаг компания сделала весной 1992 г. 
Проанализировав, для чего используется покупателями «Лотус», Нуралиев принимает 
решение изготовить бухгалтерскую программу и запустить ее в дистрибьютерскую 
сеть (здесь и далее Акопянц, 1999).
      Создание современной корпорации должно начаться с передачи определенных 
функций от базовой структуры другим компаниям и организациям, которые будут 
вспомогательными формами. Прежде всего имеет смысл обратить внимание на