• Третьей была секретарша. 
В течение дня большая часть разговоров вращалась вокруг проблем общения и 
взаимозависимости. Когда мы подводили итоги, все сошлись на том, что эти 
проблемы можно определить одним словом: недоверие. Казалось, никто не знает, 
кому в офисе можно доверять. К тому же считалось, что Стенли вообще старается 
все делать сам, и все денежки застревают у него. Это, конечно, мало 
способствовало взаимному доверию, не говоря уже о том, что Стенли приходилось 
дрейфовать в пучине мелочей. 
К вечеру стало ясно, что серьезных проблем всего две. Одна из них — самолюбие 
Стенли, его чрезмерное стремление делать все самому и уверенность, что он лучше 
других со всем справится. Вторая состояла в том, что в группе недоставало 
Чувствующих (F), которые по своему положению и своим достоинствам могли бы 
стать лидерами. 
Стенли просил, чтобы мы сразу приступали к действию, поэтому мы постарались 
втолковать ему, выраженному Мыслительному (Т), понять, как он утратил 
восприимчивость к этическим проблемам и объяснить, насколько необходимо найти в 
себе силы, чтобы прежде всего измениться самому. Особенно сложно было 
справиться с его острой потребностью все и вся контролировать. При этом он 
слишком нажимал на одно, компенсируя свою неспособность к другому. Например, он 
не умел подбадривать сотрудников, не позволял им работать самостоятельно, 
делать ошибки (и учиться на этих ошибках), и вообще не поощрял своих служащих в 
стремлении к успеху. 
И все эти недостатки вполне объясняются именно отсутствием у него доверия к 
людям. 
Хотя Стенли было неприятно все это слышать, мы помогли ему понять, что в офисе 
есть люди, которые, благодаря своим природным данным могли бы взять на себя эти 
«межличностные вопросы», решение которых давалось бы им с большей легкостью, 
чем ему. В заключение мы предложили периодически нанимать Чувствующих (F) — 
консультантов для проведения занятий по улучшению климата в коллективе. Это не 
должно было стать свидетельством его слабости, а скорее было бы воспринято как 
проявление силы — ведь у него слишком много обязанностей, и он вполне может 
подключать других людей к их выполнению. 
Наконец, нам удалось показать Стенли и его команде, что и Мыслительные (Т) и 
Чувствующие (F) вносят разный, но весьма весомый вклад в совместную работу. 
Таланты Мыслительных (Т) включают способность к анализу, логичность, четкость, 
продуктивность, объективность и, как говорит Изабель Майерс Бриггс, «упорство 
при столкновении с повседневными обстоятельствами». Со своей стороны 
Чувствующие (F) привносят понимание человеческих эмоций, внимание к другим, 
потребность в гармонии и искреннее сочувствие к чужим синякам. 
Очевидно, что вышеприведенные качества необходимы для успешной работы 
коллектива. И все же, как обнаружил Стенли, легко полностью проигнорировать 
одну из сторон этого уравнения, пытаясь компенсировать это сосредоточенным 
вниманием ко второй. Хорошо, однако — и это также выяснил Стенли — что, 
используя типологические приемы, можно, потратив не так уж много времени, 
справиться с проблемами, казавшимися неразрешимыми. К тому же Типоведение — 
объективная, основанная на теории система, Привлекательная для Мыслительного 
(Т) Стенли. Это и убедило его в необходимости обращения к 
«чувствительно-сентиментальным» сторонам, не оскорбляя его природной склонности 
к объективизму. И это был выигрыш по всем статьям. 
Четыре шага к продуктивной команде
Как вы уже поняли, преимущества Типоведения в организации команд ограничены 
только вашим воображением. Существует столько приемов для решения проблем, 
возникающих перед коллективами, сколько самих коллективов. 
И все же вот четыре вопроса, которые нужно задать в любом коллективе, и которые 
помогут заранее определить, в чем заключается проблема. 
1. Являются ли типы, представленные в коллективе, наилучшими для выполнения 
поставленной задачи? Давайте взглянем на одну команду. Ее создали, чтобы 
получить деньги для ассоциации выпускников. Выполнение подобной работы — 
получение финансирования — требует разнообразных типов и способностей. Например,
 вам понадобятся Экстраверты (Е), чтобы продать программу выпускникам. Вы 
должны убедиться, что у вас есть типы, которые будут порождать разные идеи о 
том, как получить деньги (Интуитивисты-Воспринимающие (NP)), но нужны и люди, 
которые подведут фундамент и будут последовательными исполнителями, т.е. 
Сенсорные-Решающие (SJ). Если в команду не входят эти основные типы, все ее 
наилучшие намерения могут пойти прахом. А поэтому время, потраченное на то, 
чтобы определить типы личности членов команды, будет израсходовано не зря. 
Не во всех командах нужны все предпочтения. Некоторые виды задач легче 
выполнимы, если в команде преобладают сходные типы. Например, если цель 1руппы 
— порождать идеи в ходе мозговых штурмов, то чем больше Экстравертов (Е) и 
Воспринимающих (Р), тем лучше. А если задача — проинвентаризировать все товары 
на складе, то чем больше Сенсорных (S), особенно Сенсорных-Воспринимающих (SP), 
тем лучше. 
2. Как распределены задачи между типами внутри группы? Часто, по привычке или 
из стеснительности, люди не признаются, что у них есть какие-то еще таланты. 
Хотя эти таланты могут быть даже необходимы для выполнения конкретной задачи, 
если их вовремя распознать и поощрить человека применить их на практике. 
Например, группа, выбивающая финансирование, может иметь в своем составе 
Интроверта (I), чья способность письменно излагать свои мысли сделает его 
незаменимым первоклассным составителем писем с просьбой о предоставлении денег. 
Но если этот Интроверт (I) привычно корпит над цифрами, то он вряд ли сам