отдаете себе в этом отчета и склонны смеяться над другими отделами, потому что 
они так не похожи на вас, вы никогда не сможете осознать открывающиеся при 
взаимодействии возможности. 
Вот три пункта, которые необходимо учитывать при совместной работе с другими 
подразделениями:  
Многие напряженные моменты во взаимодействии отделов связаны с типологическими 
различиями. Например, 80% персонала любой большой организации или учреждения 
составляют сочетания Интуитивистов-Мыслительных (NT) и Сенсорных- Решающих (SJ).
 Девизы — слова, которые описывают тип поведения — не могут отличаться сильнее, 
чем у этих типов. Например, мы полагаем, что девизом NT могло бы стать: 
«Перемены ради перемен прибавляют знание». Даже если единственное, что мы 
узнали — это то, что перемены были вовсе не нужны, процесс все равно был 
захватывающим. Девизом SJ могло бы стать: «Работает — не трожь!» Таким образом, 
80 процентов персонала любой организации имеют противоположные программы 
действий. 
Эти различия могут превратиться в источник силы, если взаимодействие строится 
эффективно и разумно. Разные подразделения существуют из-за того, что имеются 
разные виды работ, а для этого нужны разные люди. Каждый отдел должен выполнять 
свою работу, и отделам необходимо взаимодействовать, а не соперничать друг с 
другом. Типоведение приводит нас к пониманию необходимости и поощрению различий 
вместо того, чтобы с презрением смотреть на другие типы. 
Если вы не Мыслительный-Решающий (TJ), ваше положение в организации может 
оказаться ниже, чем вы первоначально рассчитывали. Вам бы стоило перестать 
биться головой об стену и как можно раньше задуматься над тем, как увеличить 
свой вклад в пределах своей компетенции. Иными словами, если вы 
Чувствующий-Воспринимающий (FP), ваш вклад в том, чтобы стать лучшим 
Чувствующим-Воспринимающим (FP), насколько это возможно, а не стараться 
превратиться в Мыслительного-Решающего (TJ) только потому, что так легче 
продвинуться по служебной лестнице. По большому счету это бесполезно. Награды 
вас не удовлетворят, а стресс окажется слишком сильным. Важно понимать, что ваш 
стиль так же разнообразен, необходим и открыт творчеству. 
Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи
Нас постоянно поражает потребность в «человечности» на рабочем месте, потому 
что тем, кто наиболее эффективно управляет ресурсами, частенько недостает 
«навыков общения». 
Рассмотрим один случаи на авиационном заводе. Назовем героя Стенли. Он — 
руководитель-ENTJ и ему было трудно заставить своих коллег сотрудничать, а не 
соревноваться между собой. Даже простейшие задания превращались в битвы между 
его подчиненными: повседневные дела выглядели как непрекращавшаяся баталия, 
мешавшая добиваться насущных целей. 
Стенли обратился к нам с вопросом, не может ли Типоведение помочь развить более 
эффективный командный дух. «Никому ни до кого нет дела, — сказал он, — Все сами 
по себе. И им, похоже, совершенно наплевать на общие задачи, стоящие перед 
компанией. Кто-нибудь может отсутствовать неделями, пока остальные это заметят, 
не говоря уже о том, чтобы выполнить его работу. Не может ли типология 
что-нибудь здесь изменить? 
Мы попросили позволения провести день со Стенли и его группой. В условленный 
день он собрал персонал — вое 35 человек, от помощников клерков до своих 
заместителей. Для нас это была обычная работа: заранее снабдив каждого 
Индикатором типов Майерс-Бриггс, мы провели утро, знакомя их с Типоведением, а 
после обеда — претворяя обретенные знания в жизнь. 
Стенли и его команда 
  
ISTJ 
26%ISFJ
3%INFJINTJ
9%ISTPISFPINFPINTP 
14%ESTPESFPENFPENTP
3%ESTJ 
23%ESFJ
3%ENFJ
3%ENTJ 
14%

День был потрясающе удачным, судя по энтузиазму группы, вызванному новой 
информацией о себе и особенно — о различиях между людьми. Также как и при 
работе с другими группами, мы вписали типы личности членов группы в Таблицу 
типов, изображенную выше. Как видите, некоторые типы здесь заметно преобладают, 
других совсем нет. Одного взгляда на таблицу достаточно, чтобы понять, что 
группа перегружена Мыслительными-Решающими (TJ); эти предпочтения составляют до 
71 процента. Просто Мыслительных (Т) здесь 91 процент, просто Решающих (J) — 
около 80 процентов. И во всей группе лишь трое Чувствующих (F). 
Нас очень заинтересовали эти трое. Как обычно бывает со слабо представленными в 
группе предпочтениями, трое Чувствующих (F) вели себя нетипично, и к ним 
относились как к слабым и неэффективным работникам. А именно: 
• Один из Чувствующих (F) был управляющим среднего звена. Его жена-психолог 
обвиняла его в обидчивости и в том, что он слишком зависим от оценки, данной 
ему окружающими. 
• Другой был управляющим высшего звена, многое державшим про себя и 
демонстрировавшим поведение, типичное для алкоголиков.