Крегер Тьюсон Типы людей и бизнес
Введение в типоведение 
1. БЕРЕЖНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ
«Вы не против сделать это по-нашему?»
Благие намерения — самое общее место. Чуть ли не каждый в теории согласен с тем,
 что надо быть искренним, с пониманием относиться к тому, что все люди разные и 
благостно жить в нашем быстро меняющемся мире. Если бы мы вас спросили: «Будете 
откровенны с нами?» или «Сделаете это по-нашему?», вероятнее всего вы бы 
ответили: «Конечно!» И, скорее всего, ваши намерения были бы искренни.
Но в жизни, как нам хорошо известно, все не так просто. Принять то, что люди 
разные, трудно даже самому непредубежденному человеку. Наше отношение к разнице 
во взглядах, поведении или в чем-то еще может проявиться, например, в том, что 
мы приклеиваем людям ярлыки. «Он такой работяга!», «Она говорит непрерывно», 
«Он тощий, как палка» и т.д. и т.п. Присваивание ярлыков — удобный способ 
систематизации или маркировки индивидуальных черт характера. Это один из самых 
естественных способов, с помощью которого мы это делаем.
Нигде присваивание ярлыков не распространено так, как на работе. Наши 
сослуживцы, начальники, подчиненные и клиенты дают нам богатую пищу. Неважно, 
говорим мы это про себя или произносим вслух. Вот того коллегу, который сидит в 
конце коридора и имеет обыкновение врываться к вам в комнату каждый раз, как 
ему хочется что-то сказать, не считаясь с тем, что вам а то неприятно, 
окрестили болтуном. Клиент, который настаивает на том, чтобы прочитать каждое 
слово документа дважды, известен, как придира. Сотрудница, которая всегда 
стремится сделать все по-своему, именуется бунтовщицей, а начальник, который 
никогда не скажет одобрительного слова, как бы усердно вы ни работали, зовется 
не иначе, как бессердечное чудовище. А вам некогда выпить даже чашечку 
утреннего кофе!
Жизнь показывает, что каждому из нас присущ свой стиль, свои предпочтения и 
свой собственный способ противостояния вызову судьбы. Спокойная реакция одного 
— необоснованная пассивность для другого. Ваши мысли вслух отвлекают других и 
вызывают раздражение. Кто-то стремится приспосабливаться к быстро меняющимся 
условиям, а кто-то убежден, что, не стоит бежать впереди паровоза. Подобная 
разница в подходах может привести к существенным недоразумениям, непониманию и 
обиде. В результате страдают чувства, портятся отношения, что ведет к таким 
негативным последствиям, как прогулы и даже алкоголизм.
Если оставить это без внимания, неминуемо пострадают производительность, 
прибыль, не говоря уже о морали.
Наши добрые намерения подвергаются испытаниям благодаря многообразию рабочих 
мест и видов работы. Рушатся привычные стереотипы. К двухтысячному году 
половину всех имеющихся рабочих мест займут женщины, а белые представители 
мужского пола будут составлять менее одной пятой части рабочей силы. В наши дни 
редко кто задерживается в какой-нибудь одной компании дольше, чем на несколько 
лет. Едва ли не само собой разумеется, что мы будем менять работу и даже 
профессию на протяжении всей своей трудовой жизни. На рабочем месте постоянно 
меняется все: технология, язык, вид работы, наша этика, а иногда и мы сами. 
Какое бы место мы ни занимали в своей организации — наверху, в середине или 
внизу —задачи становятся все сложнее, темпы быстрее, а будущее — все ближе.
Способность некоторых компаний выжить и даже преуспеть в этой круговерти прямо 
зависит от того, насколько эффективны отношения руководства и коллектива друг с 
другом. Мы совсем не имеем в виду непременный открытый и честный обмен 
взглядами или тесную дружбу всех со своим начальством, коллегами и подчиненными.
 Речь идет о том, чтобы индивидуальные особенности личности использовались во 
благо, а не становились барьером в отношениях между людьми. И наши добрые 
намерения могли осуществиться.
Мы говорим об использовании типов личности.
Типоведение — конструктивный ответ на неизбежное приклеивание ярлыков, 
являющееся совершенно естественным, поскольку именно так мы отличаем один 
предмет или одного индивида от другого. Поскольку уж мы наделяем друг друга 
ярлыками, нам следует это делать по возможности квалифицированно, объективно и 
конструктивно. Типоведение — упорядоченная, научно обоснованная система, 
которая свыше сорока лет используется как отдельными людьми, так и 
организациями для того, чтобы улучшить сотрудничество. Эта система применима на 
любом рабочем месте в широком спектре деятельности: от найма и увольнения до 
маркетинга и сбыта. Даже имея небольшой опыт работы с этой системой 
руководители смогут лучше руководить, работники работать, управляющие управлять,
 а продавцы продавать. Но самое главное то, что исследовать типы личности очень 
интересно.
Чем больше вы узнаете о типах личности, тем скорее поймете, что применение этой 
системы не ограничивается сферой производства. Типоведение столь же 
многообразно и интересно, сколь люди, с которыми вы повседневно встречаетесь: 
друзья, любовники, супруги, родители, дети, соседи и просто незнакомцы. (Наша 
предыдущая книга «Типы людей», являющаяся введением в Типоведение, предлагает 
широкий спектр повседневных ситуаций, выход из которых может предложить система 
Типоведения.) На своих консультациях, практических занятиях и семинарах мы 
помогли людям сменить специальность, наладить отношения со своими родителями 
(или детьми), упорядочить финансовое положение и даже справиться с 
последствиями неправильного питания. Мы применяем Типоведение везде: в 
отношениях с друзьями, партнерами, детьми, домашними животными, учитываем его 
даже в планах женитьбы.
Конечно, вам совсем не обязательно делать это, но, вероятнее всего, чем лучше 
вы будете знакомы с этой системой, тем чаще станете к ней прибегать. 
Представьте себе, что некоторые люди буквально «заболели» ею, но это как раз 
тот вид заболевания, который не должен внушать беспокойства. Время показало, 
что одним из основных достоинств Типоведения является его свобода от критики, 
ибо эта система — способ объяснения скорее нормального, чем нетипичного 
поведения.
В Типоведении нет хороших или плохих «типов», есть только различия между ними. 
Оно приветствует эти различия, конструктивно используя их вместо того, чтобы 
поощрять неприятие. Благодаря Типоведению чья-то тенденция постоянно опаздывать 
на собрания и встречи, например, может рассматриваться скорее как 
типологическая характеристика, а не личное оскорбление или недостаток характера.
 Кто-то, для кого нехарактерно следовать детальным инструкциям, может предстать 
в более положительном свете, как творческая личность. Короче говоря, 
Типоведение способствует тому, что присваивание ярлыков из негативной 
«принижающей» практики, часто приводящей к отчуждению и недоверию, превращается 
в позитивное занятие, помогающее достичь не только гармонии, но и совершенства, 
как на работе, так и дома.
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ТИПОЛОГИИ
Типология уходит корнями в историю шестидесятилетней давности, когда 
швейцарский психиатр К. Г. Юнг высказал мысль о том, что поведение человека 
носит неслучайный характер. Оно предсказуемо, а, следовательно, поддается 
классифицированию. Юнг не был.понят многими своими коллегами, так как 
предложенные им категории, для обозначения которых он ввел некоторые новые 
слова, были основаны не на психопатологии. Юнг утверждал, что очевидная разница 
в поведении людей определяется разными предпочтениями, которые выявляются очень 
рано, формируя основу нашей особой индивидуальности. Эти предпочтения, по 
словам Юнга, определяют наши симпатии и антипатии к людям, задачам и событиям 
на протяжении всей нашей жизни. (В работе Юнга «Психологические типы», 
написанной в 1923 году, блестяще излагаются основы этой классификации. Книга не 
рассчитана на рядового читателя, поэтому, к сожалению, недоступна для тех, кто 
не занимается профессионально психологической типологией, если они, конечно, не 
мазохисты.)
К счастью для Юнга и его работы, классификацией поведения людей 
заинтересовались две женщины, которые небыли психологами по образованию. Одна 
из них, Катарина Бриггс, в начале столетия начала независимо от Юнга 
классифицировать людей на основе их образа жизни. Попросту говоря, она пришла к 
выводу, что разные люди по-разному относятся к жизни. Когда в 1923 году был 
опубликован труд Юнга на английском языке, Бриггс прервала свою работу и начала 
прилежно изучать его. Вместе со своей необычайно одаренной дочерью, Изабель 
Бриггс Майерс, она посвятила тридцатые годы совершенствованию предложенных 
Юнгом методов исследования типов личности. Начавшаяся вторая мировая война и 
наблюдения за тем, как многие люди в условиях военного времени выполняли 
несвойственные им задачи, ускорили решение этих женщин создать психологический 
инструмент, который бы объяснил в научно-строгих и выверенных терминах 
индивидуальные особенности людей. Так появился на свет «Индикатор типов 
Майерс-Бриггс» (МВТ!). Он был предназначен для выявления индивидуальных 
предпочтений с целью более конструктивного использования различий между людьми. 
С 1980 года теория Юнга приобретает все большую популярность, и в этом огромная 
заслуга матери и дочери Бриггс. Индикатор MBTI — один из самых широко 
используемых ныне психологических инструментов. По словам издателя этого 
Индикатора (Consulting Psychologists Press), в 1990 году было продано свыше 
двух миллионов экземпляров MBTI. Он переведен на японский, испанский, 
французский, немецкий и другие языки.
Люди это капитал
Позитивное, ориентированное на человека Типоведение является в наши дни 
незаменимым пособием для лучшей организации труда, помогая создать моральную 
обстановку, в которой главное богатство человечества — люди — все больше 
рассматриваются как одна из главных составляющих успеха. Использовать этот 
капитал с максимальным эффектом можно, лишь добившись полного взаимодействия 
заказчиков, поставщиков, работающих по найму и нанимателей. Такие отношения и 
характерны для процветающих сегодня компаний.
Присмотритесь к той организации, в которой вы работаете. Скорее всего, здесь 
многое держится на умелом обращении с информацией и на оказании взаимных услуг. 
Такое положение возможно лишь там, где существуют хорошие взаимоотношения, 
слаженность коллектива, его энтузиазм и готовность сотрудничать. Достигнуть 
таких взаимоотношений можно только в том случае, если вы с пониманием 
относитесь к тем, кто вас окружает — и тем, кто над вами, и тем, кто под вами, 
и к вашим коллегам, и к заказчикам, и к поставщикам, что дает вам возможность 
быстро и интенсивно взаимодействовать со всеми при решении неотложных проблем. 
Для достижения успеха на любом уровне вы должны опираться на других, считаясь с 
личными запросами, предпочтениями и стилем работы каждого. Проще говоря, вы 
должны быть экспертом в области человеческих отношений.
Наши неудачи в этой области в прошлом нашли отражение в обескураживающей 
статистике американской деловой прессы. Знакомясь с ней, вы обнаружите, что, 
согласно выводам Национальной комиссии по производительности труда, на то, 
чтобы достичь самых незначительных успехов, расходуется почти половина трудовых 
ресурсов; менее половины американских трудящихся считают, что их начальство 
руководит ими должным образом, о чем свидетельствуют исследования компании 
Wyatt, проведенные в 1987 году. Общенациональные исследования 1989 года выявили 
еще более удручающую картину. Они показали, что 43% американцев считают «обман, 
притворство и желание любым путем заработать деньги» неотъемлемой частью 
человеческой природы. И так думают не только рядовые американцы. Опрос около 
четырехсот менеджеров об их отношении к доверию и лояльности, проведенный 
фондом Карнеги Меллон, показал, что треть из них не доверяет своему 
непосредственному начальству, а свыше половины — высшему руководству.
Разве удивителен тот факт, что проблемы, вызываемые стрессом, ежегодно 
обходятся американским компаниям в 150 миллиардов долларов, приводят к снижению 
производительности • труда и увеличению количества прогулов?
Мы далеко не убеждены, что только благодаря Типоведению удастся ликвидировать 
эти проблемы, но с уверенностью утверждаем, что с его помощью вы сможете решать 
по-настоящему сложные задачи и сейчас и в будущем. Типоведение поможет вам 
активизировать ваши собственные сильные стороны, изменив коренным образом к 
лучшему сотрудничество и взаимопонимание. Поистине поразителен тот факт, что с 
помощью Типо-ведения легче решать проблемы людей с трудным характером, сгладить 
застарелые межведомственные конфликты, вывести из тупика производственный 
процесс и наверстать упущенное. Мы можем подтвердить это на опыте наших 
клиентов, в числе которых: Marine Midland Bank, AT&T, IBM, Ford Motor Company, 
Bell Atlantic, правительственные институты, включая все Четыре рода войск 
американской армии, ряд небольших предпринимательских фирм.
Где может найти применение Типоведение
В какой-то степени мы стремимся помочь людям использовать на практике то, что 
они уже знают. Прочитав нижеследующее, вы поймете, что Типоведение может 
применяться на работе практически без всяких огоаничений как для решения 
индивидуальных проблем, так и для реорганизации целых компаний. Вот только 
несколько проблем, которые успешно решаются с помощью Типоведения:
• Существуют люди, наделенные естественной способностью располагать к себе 
окружающих и позволять им чувствовать себя свободно и уверенно. Однако люди, 
относящиеся к другому типу, особенно представители противоположного пола, могут 
интерпретировать такое поведение как сексуальный призыв. Результатом может 
стать взаимное непонимание, которое приводит к любым последствиям: от 
оскорбленных чувств до недоверия и обвинения в сексуальных домогательствах. 
Точно так же естественная для кого-то сдержанность и отчужденность может быть 
ошибочно истолкована самым различным образом: от простого равнодушия до 
сексуальной или расовой дискриминации. Определив поведение с точки зрения 
типологии, мы, как правило, можем избежать неправильной его оценки, признав, 
что поведение других людей, хотя и отличается от нашего, тем не менее 
совершенно естественно.
• Некоторые люди очень легко реагируют на постоянно меняющуюся ситуацию. Они 
откладывают решение задач до последней минуты. (Это «совы»). К сожалению, эти 
люди имеют тенденцию начинать больше дел, чем в состоянии закончить. Часто к 
концу дня дел оказывается больше, чем было запланировано в начале. Результат 
может быть расценен остальными (теми, кто систематически планирует свои дела), 
как безалаберность. Типоведение позволяет нам понять, что производительность 
труда людей такого типа может быть увеличена, если им будет разрешено работать 
в свойственной им манере. Попытка «переделать» их, как Правило, заканчивается 
неудачей.
• Еще один тип личности — это тот, для которого свойственно генерировать идеи и 
стоять у истоков грандиозных замыслов — часто поднимается по служебной лестнице 
на самый верх. Такие люди нередко берутся возглавлять созданные ими компании 
или конторы. Но такая ответственная позиция требует дисциплины и внимания к 
деталям, что является для них не только непривлекательным, но и может вызвать 
стресс. Зачастую это является непреодолимым препятствием и даже причиной отказа 
от продуктивной идеи. В отдаленной перспективе такие светочи ума могут сами 
себя загасить. Познакомившись с Типоведением, они научатся щедро делиться 
своими идеями с другими или удовлетворяться меньшим.
Это лишь несколько примеров, дающих представление о богатом разнообразии 
повседневных проблем, справиться с Которыми можно с помощью Типоведения. Перед 
тем как перейти к конкретному его рассмотрению, необходимо : познакомиться с 
лежащими в его основе принципами.
ПРИМЕНЕНИЕ ТИПОВЕДЕНИЯ НА РАБОТЕ
Применение Типоведения на работе так же многообразно, как многообразны люди и 
ситуации, с которыми мы встречаемся каждодневно. Лучше поняв запросы и 
особенности поведения людей, вы сможете использовать это в вашей работе. 
Типоведение поможет вам, в частности:
Проводить собрания более эффективно, выслушивая различные точки зрения и 
различные требования.
Добиться соответствия индивидуальных возможностей и производственных 
потребностей, учитывая сильные и слабые стороны каждого.
Организовать и ваш собственный труд, оценив ваши достоинства и недостатки в 
связи с вашей работой.
Быстрее и эффективнее разрешать конфликты, ища в них не межличностные проблемы, 
а проявления типологических свойств.
Правильно вести себя во время беседы, уметь отличить правду от искусного 
очковтирательства.
Преодолеть этические проблемы, придя к пониманию того, что почти каждый тип 
личности по-своему рассматривает этическую ситуацию, убежденный в том, что его 
или ее взгляд единственно правильный.
Устранять возникающие на работе конфликты, давая возможность каждому человеку 
работать в своей собственной манере и быть в курсе того, чем занимаются 
остальные.
Более реалистично ставить задачи организационного характера за счет включения в 
них широкого спектра перспективных задач, запросов и идей.
Уменьшить число стрессов: то, что может воодушевить и придать силы одному, 
вызывает стресс и подавляет другого.
Относиться терпимее к тому, что некоторыми коллегами работа исполняется позже 
намеченного срока, так как разные типы людей воспринимают время по-разному.
Механизм Типоведения
С какими людьми вы предпочитаете иметь дело: с похожими на вас или 
отличающимися от вас? Если вы такой, как большинство людей, то изначально 
тянетесь к людям непохожим, а с течением времени обнаруживаете, что в ваших 
различиях нет ничего хорошего. Идет ли речь о начальнике, коллеге или клиенте, 
после того, как первое благоприятное впечатление проходит, вдруг оказывается, 
что вы нетерпимы к различиям. Если ваше положение вам позволяет, вы даже можете 
потребовать, чтобы они были устранены: «Или вы изменитесь, или нам придется 
расстаться». Если ваше положение не позволяет так заявить, между вами может 
возникнуть отстраненность и отчужденность.
Нам кажется, будто мы отдаем предпочтение различиям, хотя на самом деле мало 
кто из нас их принимает. Говоря «каждому свое» и искренне веря в это, мы, тем 
не менее, сопротивляемся, когда кто-то предпочитает делать что-то по-своему. На 
работе такая несговорчивость может рассматриваться в лучшем случае как 
нелояльность, в худшем — считаться опасной и даже разрушительной. Типоведение 
поможет вам понять привлекательность некоторых различий и стать терпимыми к ним,
 позволив им существовать ко всеобщей выгоде.
Начинать следует с себя самого. Типоведение поможет вам понять свои собственные 
предпочтения и то, насколько вы похожи или не похожи на тех, с кем работаете. 
Вы сможете определить, где эта схожесть и эти различия гармоничны, а где 
несовместимы.
Давайте посмотрим, как сформировались ваши предпочтения и что они для вас 
значат. Постижение собственного характера является ключом к Типоведению.
Происхождение типа
Согласно теории типологии, каждый из нас от рождения предрасположен к 
определенным личным предпочтениям. Существуют четыре пары противоположных 
предпочтений. Ваш тип:
Экстравертаый (Е) или Интровертный (I) (Extravertid) (Introvertid) 
Сенсорный (S) или Интуитивный (N) (Sensing) (INtuitive) 
Мыслительный (Т) или Чувствующий (F) (Thinking) (Feeling) 
Решающий (J) или Воспринимающий (Р) (Judging) (Perceiving) 
Следует помнить, что эти восемь определений отражают предпочтения. По аналогии 
вспомните о левшах и правшах. То, что вы правша, еще не означает, что вы 
никогда не пользуетесь левой рукой. Просто вы предпочитаете действовать правой. 
Возможно, это предпочтение сильное, в таком случае вы сравнительно редко 
пользуетесь левой рукой. Если это предпочтение едва выражено, тогда, вероятнее 
всего, вы одинаково свободно владеете обеими руками. То же самое относится и к 
вышеупомянутым предпочтениям. Вы можете сильно тяготеть к одному типу и лишь 
совсем слегка к другому.
Для обозначения Интуитивного типа личности используется буква «N», поскольку 
буква «I» обозначает Интровертный тип личности.
Когда мы начнем рассматривать каждую пару предпочтений, вы, возможно, решите, 
что тяготеете и к одному и к другому типу, а, познакомившись с подробным 
описанием каждого типа, отдадите предпочтение тому, к которому тяготеете больше.

Согласно теории типологии, предпочтения обнаруживаются в каждом из нас довольно 
рано и сохраняются на всю жизнь, становясь со временем устойчивей. Но это не 
означает, что наши преобладающие интересы Не меняются, обогащая по мере 
взросления нашу жизнь и придавая ей новое измерение. Тем не менее прирожденные 
предпочтения всегда остаются с нами. Так, Экстраверты никогда не станут 
Интровертами и наоборот. (Снова вспомним аналогию с левшой и правшой. Правши 
никогда не становятся левшами, а левши правшами. Со временем они могут 
научиться более эффективно пользоваться той рукой, которой отдавали меньшее 
предпочтение, но, сколько бы ни прожил правша, он никогда не станет левшой.)
Мы можем прибегнуть и к другой аналогии, сравнив тип личности и его развитие с 
домом. Ваш тип подобен фундаменту: он не претерпевает радикальных изменений в 
течение жизни. Остальную часть дома можно сравнить с вашим поведением, внешними 
проявлениями вашего типа. С течением времени дом подвергается многим 
изменениям: добавляется комната, еще один слой краски, благоустраивается 
территория, обновляется интерьер и т.д. Спустя двадцать лет дом значительно 
отличается от своего первоначального варианта, фундамент же остается неизменным.
 С годами мы сильно меняемся и даже можем удивить этим друга, с которым не 
виделись много лет. Но, подобно фундаменту дома, наша индивидуальность остается 
почти такой же, а изменения в большей степени являются поведенческими. Это не 
исключает определенного роста и не значит также, что все мы безнадежно косные 
люди. Базисные изменения тоже возможны, только это требует больших усилий и 
каждодневной работы.
Справиться с самим собой и своим собственным характером совсем не просто, не 
говоря уже о том, чтобы «переделать» окружающих.
Мы придерживаемся той точки зрения, что для успешного руководства другими надо 
прежде всего уметь управлять собой. Чем лучше вы будете знать себя самого, тем 
уверенней будете чувствовать себя с другими. Задача этой книги помочь вам 
направить вашу энергию прежде всего на самих себя.
 2. К КАКОМУ ТИПУ ВЫ ОТНОСИТЕСЬ?
«Неужели никому нет дела до того, чего я хочу?»
Лучше всего воспользоваться для определения вашего типа «Индикатором типов 
Майерс-Бриггс». Материал этой главы даст вам удобную рабочую схему 
неформального определения ваших собственных предпочтений и предпочтений других 
людей. (Если вы уже знаете свой тип, имеющий четырехбуквенное обозначение, вы 
можете пропустить эту главу и перейти к следующим.)
По мере чтения этой книги вы будете постепенно все лучше понимать свои 
собственные предпочтения и предпочтения других людей. Но для начала мы хотим 
предложить вам кратчайший путь, который поможет вам оценить ваше поведение в 
типологических терминах. Подсчитывая в каждом разделе количество положений, с 
которыми вы согласны, вы увидите, как начнут вырисовываться ваши собственные 
предпочтения.
Читая приведенные ниже положения, вы найдете, что с некоторыми из них вы 
полностью согласны, с некоторыми частично, а с какими-то не согласны вовсе. Вы 
обнаружите также, что совершенно согласны с некоторыми характеристиками, 
относящимися, скажем, к Экстравертам, но точно так же согласны с некоторыми 
характеристиками, относящимися к Интровертам. Возможно, то же самое будет и с 
остальными тремя парами предпочтений. И это совершенно естественно. Помните, 
речь идет о предпочтениях. В каждом из нас есть что-то от Экстраверта и что-то 
от Интроверта, так же, как от всех других шести типов. Задача Типоведения — 
определить, какие из альтернатив вы предпочитаете.
Как мы уже говорили, мы рассмотрим четыре пары альтернативных предпочтений, 
суть которых объясним более подробно в третьей части.
Экстраверт (Е) — Интроверт (I) 
Сенсорный (S) — Интуитивный (N) 
Мыслительный (Т) — Чувствующий (F) 
Решающий (J) — Воспринимающий (Р) 
Сначала мы рассмотрим разницу, характерную в отношении к миру и обозначающуюся 
категориями Экстраверт (Е) и Интроверт (I).
Если вы являетесь Экстравертом (Е), вы, по всей вероятности:
• имеете тенденцию сначала говорить, а потом думать, не всегда зная заранее, 
что скажете; вы нередко ругаете за это самого себя, говоря: «Научусь я 
когда-нибудь держать язык за зубами?»
• знакомы с множеством людей и считаете немало из них своими «близкими 
друзьями»; чем с большим количеством людей вы сталкиваетесь в своей 
деятельности, тем лучше себя чувствуете.
• не имеете ничего против того, чтобы читать или с кем-то разговаривать, когда 
включен телевизор или радио,, или ведутся какие-то другие разговоры; скорее 
всего, вы даже не обращаете на это внимания.
• пользуетесь расположением друзей, коллег и даже незнакомых людей, хотя, 
возможно, до некоторой степени доминируете в разговоре.
• с удовольствием прерываетесь на телефонные звонки;
немедленно снимаете трубку (или заходите к кому-то в кабинет), как только вам 
надо что-то сказать.
• с удовольствием ходите на собрания, горя желанием поделиться своим мнением; 
бываете огорчены, если вам не удается высказать свою точку зрения.
• предпочитаете делиться своими идеями с другими, а если долгое время 
находитесь наедине со своими мыслями, чувствуете, что вам чего-то не хватает.
• находите, что слушать труднее, чем говорить; вам нравится находиться в центре 
внимания, а когда вы не можете принимать участие в разговоре, вам становится 
скучно.
• облегчаете себе задачу, рассуждая вслух: «Я потерял очки. Кто-нибудь видел 
мои очки? Они были здесь всего минуту назад», а когда теряете мысль, помогаете 
себе «нащупать» нить разговора словами: «Да, что я говорил? Кажется, что-то, 
имеющее отношение к сегодняшнему утреннему собранию. Ах, да. Насчет того, что 
сказала имярек».
• нуждаетесь в том, чтобы коллеги, начальники и К подчиненные говорили вам, что 
вы собой представляете, что делаете, как выглядите и прочее; может быть, вы и 
знаете, что все обстоит хорошо, но вам нужно подтверждение, чтобы поверить в 
это до конца.
Если вы являетесь Интровертом (I), вы, по всей вероятности:
продумываете то, что хотите сказать, и предпочитаете, чтобы другие делали то же 
самое; часто отвечаете: «Я должен это обдумать» или «Позвольте мне сказать вам 
об атом позже».
• любите быть предоставленными самим себе; считаете, что на ваше личное время 
слишком многие посягают, а потому умеете так сконцентрироваться, что можете 
отгородиться от разговоров, телефонных звонков и т.д.
• считаетесь «хорошим слушателем», но чувствуете, что другие злоупотребляют 
этим.
• слышите иногда, что вы «застенчивы»; согласны вы с этим или нет, но в глазах 
других вы выглядите иногда замкнутым и задумчивым.
• любите проводить время с одним или несколькими близкими друзьями.
• хотели бы более настойчиво предлагать свои идеи;
обижаетесь на тех, кто выбалтывает то, что вы только что собирались сказать.
• не любите, чтобы вас прерывали, когда вы говорите о своих мыслях и чувствах; 
не прерываете других в надежде, что они ответят вам взаимностью, когда очередь 
говорить дойдет до вас.
• нуждаетесь в том, чтобы побыть в одиночестве и «перезарядиться» после того, 
как провели какое-то время на собрании, разговаривая по телефону или в обществе,
 и чем напряженней было общение, тем больше вероятность того, что вы будете 
чувствовать себя опустошенным.
• слышали в детстве от родителей «пойди на улицу, поиграй со своими друзьями»; 
вероятно, ваши родители были обеспокоены тем, что вам нравилось оставаться 
наедине с самим собой.
• не любите пустой болтовни; с подозрением относитесь к людям, которые слишком 
щедры на комплименты, или раздражаетесь, когда они повторяют то, что уже было 
кем-то сказано. Вам приходит в голову, что они «изобретают велосипед», потому 
что не говорят ничего нового.
Не забывайте о том, что все это предпочтения. Вполне вероятно, что вы 
согласились с какими-то положениями, относящимися к каждому предпочтению. Здесь 
нет ничего странного. Помните также, нельзя понимать это однозначно. Кто-то 
может согласиться со всеми положениями, относящимися к Экстравертам, и ни с 
одним, относящимся к Интровертам. Вероятнее всего, это явно выраженные 
Экстраверты. Другие могут согласиться с половиной положений, относящихся к 
Экстравертному типу, и с половиной — к Интровертному; их предпочтения не столь 
явно выражены, хотя они все-таки есть. Нет ничего плохого в том, что ваши 
предпочтения очень сильные, очень слабые или даже противоречивые. Это 
совершенно естественно.
Мы не устаем подчеркивать, что не существует правильного или неправильного 
выбора. Вся прелесть Типоведения, как мы уже говорили, заключается в том, что 
нет хороших или плохих типов, а есть только различия между ними.
Теперь посмотрим, как по-разному относятся к получению информации люди, 
относящиеся к сенсорному и интуитивному типу.
Если вы относитесь к Сенсорному (S) типу, вы, по всей вероятности:
• предпочитаете точные ответы на точные вопросы; если вы спрашиваете у кого-то, 
который час, вы предпочитаете ответ, «три пятьдесят две» и разозлитесь, если 
вам ответят: «около четырех» или «пора уходить».
• концентрируетесь на том, что делаете в данный момент, не думая, что за этим 
последует; больше того, вы  скорее будете что-то делать, чем думать об этом.
• предпочитаете тот вид работы, который приносит осязаемый результат, ненавидя 
домашнюю работу, вы на работе предпочтете приводить в порядок свое рабочее 
место вместо того, чтобы обдумывать, как сложится в дальнейшем ваша карьера.
• удовлетворены тем, что есть, и не понимаете, почему некоторые все время 
стремятся все усовершенствовать.
• любите иметь дело с фактами и цифрами, а не с идеями и теориями; вам нравится,
 когда вам рассказывают что-то последовательно, а не сбивчиво.
• считаете слово «фантазия» бранным словом и не понимаете тех, кто позволяют 
себе роскошь предаваться фантазиям.
• читаете журналы и доклады от начала и до конца; не понимаете, как могут 
некоторые предпочитать заглядывать в них тогда, когда сочтут нужным.
• недовольны, когда вам не дают четких инструкций или когда кто-то говорит: 
«Вот общий план, детали мы обсудим позже»; еще хуже для вас бывает, когда 
четкие инструкции другие воспринимают как туманные указания.
• понимаете все буквально и поэтому часто спрашиваете: «Вы это серьезно?» Тот 
же вопрос нередко задают и вам.
• легче воспринимаете детали, чем картину в целом; на работе с удовольствием 
сосредотачиваетесь на вашем собственном задании или на задании отдела, и вас 
мало беспокоит, как оно соотносится с общей работой.
• исповедуете мнение, что «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»; если 
вам скажут «пришла почта», вы поверите атому только тогда, когда ее положат вам 
на стол.
Если вы относитесь к Интуитивному (N) типу, вы, по всей вероятности:
• имеете обыкновение думать сразу о нескольких вещах; друзья и коллеги часто 
обвиняют вас в рассеянности.
• находите, что будущее и все, что оно несет, скорее интригующе, чем пугающе; 
вы, как правило, больше захвачены тем, что будет, а не тем, что есть.
• считаете, что «скучные детали» ни к чему.
• считаете, что время относительно; сколько бы ни было времени, вы не полагаете,
 что опоздали, просто собрание (обед) мероприятие началось без вас.
• любите разбираться с тем, как что работает, исключительно из любопытства.
• любите каламбуры и кроссворды.
• пытаетесь найти взаимосвязь между вещами, не принимая все на веру; всегда 
спрашиваете: «А что это значит?»
• склонны давать общие ответь! на вопросы; не понимаете, почему многие вас не 
понимают и хотят, чтобы вы говорили конкретней.
• скорее будете предаваться фантазиям о том, куда истратить, следующую зарплату,
 вместо того, чгобы взять чековую книжку и подвести баланс.
Возможно, вы снова обнаружите, что находите в себе и те, и другие склонности. 
Каждому присущи какие-то характеристики Сенсорного (S) типа, а какие-то — 
Интуитивного (N). Кроме того, совершенно естественно для одного и того же 
человека в разное время воспринимать вещи по-разному. Например, каждый год 
пятнадцатого апреля даже самый ярко выраженный представитель Интуитивного типа 
должен иметь дело с совершенно конкретными цифрами подоходного налога.
Читая описание типов личности и пытаясь определить свои предпочтения, вы, 
вероятно, обнаружите, что некоторые предпочтения видятся более четко, чем 
другие. Это тоже естественно. Вы можете, например, считать свой тип явно 
Экстравертным (Е), слегка Интуитивным (N), в умеренной степени Мыслительным (Т) 
и явно Решающим (J). В этом случае вы обнаружите, что вам присущи многие черты 
Экстравертного и Решающего типа и в меньшей степени — двух остальных.
Далее мы рассмотрим, как люди, относящиеся к Мыслительному (Т) и Чувствующему 
(F) типам, относятся к принятию решений.
Если вы относитесь к Мыслительному (Т) типу, вы, по всей вероятности:
• способны оставаться невозмутимыми и сдержанными в ситуациях, в которых другие 
теряют самообладание.
• будете улаживать спор не во имя блага, а во имя истины.
• будете доказывать свою точку зрения ради ясности; можете принять участие в 
споре, поддерживая то одну, то другую сторону, желая расширить свои 
интеллектуальные возможности.
• обладаете скорее волевым, чем мягким характером; если вы расходитесь во 
взглядах с людьми, вы скорее скажете им об этом, чем промолчите и позволите им 
думать, что они правы.
• гордитесь своей объективностью, несмотря на то, что многие обвиняют вас в 
холодности и равнодушии; вы знаете, что это далеко не так.
• способны принимать непростые решения и не можете понять, почему люди 
беспокоятся о том, что не имеет к ним прямого отношения.
• считаете, что важнее быть правым, чем кому-то нравиться; вы не считаете, что 
для того, чтобы успешно работать в контакте с людьми, обязательно относиться к 
ним с симпатией.
• полагаетесь больше на логичные и научно обоснованные теории; пока не получите,
 например, достаточной информации, подтверждающей пользу Типоведения, будете 
относиться к нему скептически.
• легче запоминаете номера и цифры, чем лица и имена.
Если вы относитесь к Чувствующему (F) типу, вы, по всей вероятности:
• считаете «хорошим решением» то, которое принимает во внимание чувства других 
людей.
• считаете, что нельзя точно определить понятие «любовь»; вы с негодованием 
относитесь к тем, кто пытается это делать.
• будете лезть из кожи вон, чтобы удовлетворить потребности других людей; 
сделаете все возможное, чтобы помочь им, даже ценой собственного благополучия.
• ставите себя на место других; вероятно, вы из таких, кто спрашивает на 
собрании: «Как это отразится на тех, кто принимает в этом участие?»
• с удовольствием оказываете людям услуги, хотя находите, что некоторые этим 
злоупотребляют.
• задаетесь вопросом: «Неужели никому нет дела до того, чего я хочу? », хотя 
вам трудно задать этот вопрос вслух.
• не раздумывая возьмете сказанные слова назад, если считаете, что они кого-то 
обидели; из-за этого вас считают нерешительным.
• предпочитаете согласие; конфликты приводят вас в смятение, и вы стараетесь 
или избежать их («Давайте сменим тему») или сгладить («Давайте пожмем друг 
другу руки и будем друзьями»).
Интересно, что только Мыслительный (Т) и Чувствующий (F) типы имеют отношение к 
полу. Почти две трети всех мужчин относятся к Мыслительному (Т) типу, и почти 
такое же количество женщин — к Чувствующему (F). И снова это ни хорошо, ни 
плохо, ни правильно, ни неправильно. И если вы не разделяете предпочтений 
вашего пола, в этом тоже нет ничего ни хорошего, ни плохого (хотя это может 
иногда порождать неудобства). Мы рассмотрим это подробнее в последующих главах.
Продолжая читать характеристики, вы могли бы сравнить свое представление о 
самом себе с представлением о вас ваших приятелей или коллег. Иногда другие 
видят нас совсем не так, как мы видим самих себя.
А теперь перейдем к последней паре предпочтений, определяющей отношение людей к 
жизни, их склонность - либо к организованности, свойственной Решающему (J) типу,
 либо к приспосабливаемости и спонтанности, характерной для Воспринимающего (Р) 
типа личности.
Если вы относитесь к Решающему (J) типу, вы, по всей вероятности:
• всегда ждете остальных, которые вечно опаздывают.
• отводите место для каждой вещи и не успокаиваетесь до тех пор, пока все вещи 
не окажутся на своих местах.
• считаете, что, если бы каждый просто делал то, что от него требуется и тогда, 
когда это требуется, мир стал бы намного лучше.
• просыпаясь утром, четко представляете себе, что будете делать в течение дня; 
у вас есть план, которому вы следуете, а если он нарушается, вас это выбивает 
из колеи.
• не любите сюрпризов и даете это понять остальным.
• ведете записи того, что должны сделать; если вам удается сделать то, что вы 
не намечали, вы с удовольствием впишете это в свой план только для того, чтобы 
вычеркнуть, как выполненное.
• являетесь поборником порядка; предметы на вашем рабочем столе разложены по 
определенной системе, точно так же подшиты документы.
• вас обвиняют в том, что вы раздражаетесь, а это совсем не так, просто вы 
выражаете свое мнение.
• любите довести работу до конца и убрать за собой, даже если знаете, что вам 
придется вернуться к ней снова, чтобы переделать.
Если вы относитесь к Воспринимающему (Р) типу, вы, по всей вероятности:
• рассеянный человек; можете «заблудиться», выйдя из подъезда, чтобы сесть в 
машину.
• любите узнавать что-то новое, даже если речь идет всего лишь о новом маршруте 
пути с работы домой.
• не ставите перед собой задач, а ждете, когда станет ясно, что требуется от 
вас; вас обвиняют в том, что вы неорганизованы, хотя вы знаете, что это не так.
• делаете рывок в последнюю минуту, чтобы уложиться в срок; как правило, вам 
это удается, но всех остальных вы сводите с ума.
• не считаете, что «аккуратность превыше всего», хотя предпочитаете во всем 
порядок; для вас важны творческие способности, непосредственность и ответная 
реакция.
• превращаете почти каждую работу в забаву; если работа не может служить 
развлечением, она теряет для вас смысл.
• часто меняете тему разговора; новой темой может быть все, что приходит вам в 
голову или появляется в поле вашего зрения.
• не любите, когда вас чем-либо обязывают; предпочитаете не торопиться с 
решением.
• иногда ничего не имеете против неопределенности. Вам ближе определения, 
которые характеризуют Экстравертный (Е) тип, чем Интровертный (I)? Если это так,
 напишите на первой линии, начерченной ниже, букву Е; если вы больше согласны с 
характеристиками, относящимися к Интровертному (I) типу, напишите на этой линии 
букву I. Потом сделайте то же самое с каждой парой предпочтений.
Е или I, S или N, Т или F, J или Р
Не относитесь к этим буквам так, словно вы нацарапали их на камне или даже 
написали чернилами. Возможно, вы захотите проверить свой результат, обратившись 
к третьей части книги, к четырехбуквенным обозначениям личностных характеристик 
и профессиональных способностей. Читая книгу дальше и ворча на себя за то, что 
у вас недостаточно опыта пользования Типоведением, вы, возможно, захотите 
поменять одну или даже несколько букв, так как будете лучше разбираться в том, 
как каждое из восьми предпочтений проявляется в различных ситуациях; вы начнете 
лучше понимать свои собственные предпочтения и как воспользоваться этими 
знаниями.
3. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТИПОЛОГИИ
«Будь любезен вспоминать про себя, а не вслух!»
Непосвященных буквенный винегрет, обозначающий типы личности, может привести по 
меньшей мере в замешательство. Немного времени и терпения — и вы к ним 
привыкнете. Как и в любом другом начинании — от овладения техникой скорочтения 
до изучения французского языка — практика делает чудеса.
Что означают все эти буквы? Чтобы понять основные положения типологии, 
необходимо кратко ознакомиться с некоторыми основополагающими принципами.
В психологической типологии существуют четыре основных предпочтения:
• первое имеет отношение к тому, откуда вы черпаете свою энергию — из внешнего 
мира (Экстравертный) Или внутри себя (Интровертный).
• второе связано с тем, как вы собираете информацию о мире — дословно и 
последовательно (Сенсорный) или более фигурально и произвольно (Интуитивный).
• третье относится к тому, как вы принимаете решения — объективно и 
беспристрастно (Мыслительный) или субъективно и межличностно (Чувствующий).
• последнее имеет непосредственное отношение к вашему образу жизни — 
предпочитаете ли вы быть решительным и методичным (Решающий) или уступчивым и 
непосредственным (Воспринимающий).
Давайте рассмотрим каждую пару предпочтений.
Откуда вы черпаете свою энергию:
экстравертность и интровертность
Это первое предпочтение определяет, каким образом вы осуществляете некоторые из 
основных личностных функций. Согласно теории типологии, каждый из нас 
предпочитает делать это одним из следующих способов:
• Когда вы наблюдаете за миром и принимаете решения, вы облекаете ваши 
наблюдения и решения в словесную форму. Другими словами, предпочитаете делиться 
этим с другими людьми. Вам свойственно сначала говорить, а потом думать. Вы 
заряжаетесь энергией от людей и действий. И чувствуете себя опустошенным, 
оставаясь слишком долго в одиночестве. Предпочитаете больше говорить, чем 
слушать. Вам свойственно, уходя с собрания, говорить: «Научусь я когда-нибудь 
держать язык за зубами?» Если так, то вы вероятнее всего Экстраверт, 
обозначаемый буквой Е. Вы Экстраверт, если слова «веселый» и «массовый» вам 
приятней, чем «невозмутимый» и «личный».
• Может быть, вы скорее держите ваши наблюдения и решения при себе? Вас 
вдохновляют мысли и идеи, а оживленные обсуждения утомляют. Вы предпочитаете 
скорее слушать, чем говорить. И часто уходите с собрания с мыслью: «Почему я не 
сказал...?» Если так, то вы, вероятно, относитесь к Интровертному типу, 
обозначаемому буквой I. Вы Интроверт, если вы считаете необходимым 
«перезарядиться» — остаться наедине с самим собой и своими мыслями — после того,
 как провели несколько часов с одним или несколькими собеседниками.
В американском обществе число Экстравертов в три раза больше числа Интровертов. 
Следствием этого является то, что Интровертам приходится рано развивать в себе 
способность противостоять чрезмерному давлению, стремлению изменить их, сделать 
такими, как остальные. Школьные учителя непреднамеренно оказывают давление на 
Интровертов, заявляя «Ваша оценка будет зависеть от того, как вы работаете в 
классе». Такие заявления автоматически нарушают баланс в пользу Экстравертов. 
На работе Экстраверты верховодят на собраниях, с большим мастерством 
нейтрализуя оппозицию, а во всех других отношениях привлекают к себе больше 
внимания, чем того заслуживают. Это, естественно, не значит, что они добиваются 
больших успехов в работе, как мы увидим в дальнейшем.
В действительности Экстраверты могут стать проблемой даже для других 
Экстравертов. Например, те, кто потеряли что-то — это могут быть ключи от 
кладовой или ход мысли — будут говорить об этом, пока не найдут то, что ищут .
(«Да, что же я говорил? Давайте вспомним. Я говорил о той встрече со Стэнли на 
прошлой йеделе, на которой он рассказывал мне о Гарри и Элис. Между прочим, вы 
слышали, что Дениза беременна? А это значит, что ее место, вероятно, займет Дэн,
 а это значит — о, да... Я говорил о помощнике Дэна, Стиве, который хочет 
поговорить с нами о новом контракте».) Ведя себя так, Экстраверт не только 
отнимает чужое время, но часто сотрясает воздух пустой болтовней. Именно в 
такой момент Интроверт может довольно справедливо возмутиться и воскликнуть: 
«Будь любезен вспоминать про себя, а не вслух!»
Интроверты особенно страдают от Экстравертов. Представьте себе, что происходит, 
когда Интроверту нужно побыть одному. Экстраверты не только посягают на чужое 
время, они пытаются завладеть им полностью. Не так редко можно услышать, как 
родители-Экстраверты заставляют ребенка-Интроверта играть с другими детьми 
(«Что ты там делаешь один в своей комнате?») или как начальник-Экстраверт 
пытается заставить подчиненных-Интровертов принять участие в общей дискуссии 
или других видах Экстравертной деятельности.
ЕШЕ ОДИН МНОГОЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ДИАЛОГ
Интроверт Экстраверту: «Извини, что я разговариваю в то время, как ты 
перебиваешь».
Часто можно наблюдать, что Интроверты, находящиеся на руководящей работе, сидят 
«в загончиках», разделенных, как правило, низкими, не доходящими до потолка 
перегородками. По иронии судьбы, такое размещение, призванное увеличить 
производительность, в основном способствует появлению головной боли у 
Интровертов, которым необходимо побыть наедине, чтобы что-то обдумать или 
просеять информацию. Такое «одиночество» необходимо Интровертам для принятия 
правильных решений. Они не хотят, чтобы им мешали чьи-то телефонные звонки или 
разговоры.
Это не значит, что страдания выпадают на долю одних Интровертов. Экстраверту, 
ставшему большим начальником, воздают должное, предоставив отдельный кабинет, 
закрытая дверь которого изолирует его от других сотрудников, которые обеспечили 
успех его восхождения наверх. Такой начальник будет проводить политику 
«открытых дверей», станет укорять подчиненных, если они к нему не заглядывают, 
и будет руководить, постоянно находясь на виду. Его или ее часто можно видеть в 
коридоре, где они пожимают руки всем проходящим мимо, спрашивая: «Как дела?»
Одно важно помнить. Оба типа поведения абсолютно нормальны, если понимать их 
природу Экстраверты и Интроверты по-своему черпают энергию и силу. И они не 
должны надолго выходить за рамки своих предпочтений, независимо от того, 
насколько хорошо им это удается.
Перечисление различий Интровертов и Экстравертов можно продолжать бесконечно. 
Экстраверты, например, гораздо больше, чем Интроверты, нуждаются в том, чтобы 
их публично «гладили по головке». Интроверты, наоборот, настораживаются при 
чрезмерных похвалах. На самом деле оба типа нуждаются в поощрении, но, если на 
этом делается слишком большой акцент, Интроверт задумается над тем, зачем это 
нужно, в то время как выражение «чрезмерная похвала» для Экстраверта — 
логическая несообразность. Вследствие этого начальники-Экстраверты имеют 
тенденцию перехваливать подчиненных; Экстраверты-Воспринимающие (ЕР) получают 
от этого удовольствие, а Интроверты могут счесть такие похвалы необязательными 
и даже фальшивыми. Это, в свою очередь, может поставить восхваляющего в 
неловкое положение и заставить его задуматься над тем, стоило ли вообще хвалить,
 хотя он и был совершенно искренен. В противоположность этому 
начальники-Интроверты воздерживаются от похвалы (хотя и понимают, что 
подчиненным это было бы приятно), потому что боятся показаться неискренними. 
Это, в свою очередь, дает основание Экстраверту-подчиненному чувствовать себя 
отвергнутым, в лучшем случае недооцененным. В соответствии со своими типами оба 
правы, хотя они и посылают друг другу неправильные сигналы.
Забавно наблюдать на работе за настоящим Экстравертом. Он войдет в комнату, 
опишет ситуацию, попросит всех высказать свое мнение, придет между тем к 
собственному заключению, поблагодарит присутствующих и выйдет, не прерывая при 
этом своего мыслительного процесса. Интровертов такое поведение не только 
изумляет, но иногда и развлекает. Они часто удивляются тому, нужен ли был 
вообще Экстраверту ответ.
У Интроверта все происходит по-другому. Работа его мысли протекает скрыто. Он 
рассматривает ряд возможных вариантов и приходит к какому-то выводу, не говоря 
никому ни слова. Больше того, в случае конфликта он может поклясться 
—совершенно искренне — что говорил остальным о своем решении. Интроверт говорит 
так потому, что, тщательно репетируя все мысленно и представляя себе реакцию 
окружающих, он верит, что поделился своими мыслями, хотя в действительности 
скорее всего не произнес ни слова. Нечего и говорить, что подобное взаимное 
непонимание может привести к конфликту. Печально то, что в обеих ситуациях — 
Экстраверт, выплескивающий все наружу, и Интроверт, держащий все внутри — 
каждая сторона могла бы извлечь выгоду из общения с другой, если бы только они 
смогли вовремя понять друг друга.
Вот некоторые ключевые слова, описывающие  разницу между Экстравертами и 
Интровертами:
 Экстраверты (Е)
Общительность 
Взаимодействие 
Внешний 
Широта 
Экстенсивный 
Обширные связи 
Расходование энергии 
Внешнее выражение 
Общительный 
Говорят, потом думают
Интроверты (I)
Замкнутость
Сосредоточенность
Внутренний
Глубина
Интенсивный
Ограниченные связи
Сохранение энергии
Внутренняя реакция
Задумчивый
Думают, потом говорят 
СЛОЖНОСТЬ ХАРАКТЕРА ИНТРОВЕРТА  
Относительно Интровертов, их поведения на работе и в быту, важно помнить 
следующее. В отличие от Экстравертов, характер которых на виду, Интроверты 
часто не раскрываются. Экстраверты такие, какими мы их видим. В случае с 
Интровертами то, что мы видим, отражает их характер только частично. Самая 
важная, сокровенная часть характера Интроверта зачастую скрыта от внешнего мира.
 Они начинают раскрываться не сразу, а в случае, если доверяют окружающим, или 
же в исключительных обстоятельствах. Сложность заключается в том, что наше 
общество всегда поощряет экстравертность и законы объективно существующего мира.
 Мы часто недооцениваем вклад Интровертов: их явную способность привносить 
пунктуальность, воображение, объективность или проницательность, в зависимости 
от своих предпочтений. Самое главное, вам следует помнить, что, если вы 
Интроверт, вы должны добиваться предоставления вам личного времени для 
размышлений.
А если вы Экстраверт, вы должны с пониманием относиться к тому, что другие 
требуют предоставить им «тихий час», и добиться того, чтобы это время стало 
составной частью вашего рабочего дня.
Очень важно помнить о том, что в реальной жизни мы имеем дело в большинстве 
случаев не с крайностями. Это значит, что Экстраверты нуждаются в том, чтобы 
сосредотачиваться на самих себе, а Интроверты — в выходе во внешний мир. И все 
мы делаем и то, и другое.
Сбор информации и принятие решений
Согласно К.Г. Юнгу, на работах которого базируются теории типологии, все живое 
на земле — растения, животные и, конечно, люди — каждый миг бодрствования 
выполняют две основные функции: сбора информации о мире и принятия решений, 
основываясь на этой информации. Эти Две функции обозначаются двумя буквами, 
которые мы добавляем к обозначению психологического типа. Первую функцию мы 
называем функцией сбора информации, вторую — функцией принятия решений. (Юнг 
предложил эту теорию в своей выдающейся работе «Психологические типы», вышедшей 
на английском языке в 1923 году).
Мы считаем, что эти функции являются неотъемлемой частью жизненного процесса. 
Дикое животное слышит звук (получает информацию) и убегает (принимает решение). 
Растение подвергается воздействию солнечного света или дождя (информация) и 
либо растет, либо вянет (решение). Совершенно очевидно, что не все эти 
«решения» принимаются сознательно. Так происходит и с людьми: решения, которые 
мы принимаем на основе полученной информации, часто бывают необдуманными. 
Налетает порыв ветра (информация), и мы хватаемся за шляпу (решение). Нам не 
надо думать, делать или не делать это; мы поддаемся внутреннему импульсу. 
Множество решений, которые мы принимаем ежечасно, глубоко внедрены в наше 
сознание, помогая управлять нашими мыслями, поступками и отношением к другим 
людям.
ПОМОГИТЕ!
Для NF: Лучше помочь тому, кто не нуждался в помощи, и чувствовать себя 
виноватым, чем никому не помочь.
Как вы собираете информацию: Сенсорный (S) и Интуитивный (N) типы
Давайте начнем со сбора информации. Согласно теории типологии, мы собираем 
информацию об окружающем нас мире двумя основными путями:
• Наблюдая за миром и собирая информацию о нем, вы делаете это буквально, 
предпочитая утилитарный, прагматичный подход. Вам нравится осязаемая сторона 
жизни. Вас больше интересует практическая сторона ситуации в данную минуту? А 
это означает, что вы представляете собой Сенсорный тип, обозначаемый буквой S. 
Вы относитесь к данному типу, если предпочитаете конкретную информацию и если 
опираетесь при сборе информации главным образом на свои пять чувств — т.е. 
только на то, что можете сами увидеть, услышать, потрогать, попробовать или 
понюхать. Люди Сенсорного типа предпочитают фокусировать внимание на фактах и 
деталях и, в меньшей степени, на том, что они означают. Около 70% населения 
Соединенных Штатов предпочитают собирать информацию об окружающем мире таким 
способом.
• Вполне вероятно, что собираете информацию вы не описанным выше способом, а 
иначе. Получив информацию с помощью своих пяти органов чувств, вы интуитивно 
ищете опосредованное значение и взаимосвязи между различными явлениями и внутри 
них. Вы рассматриваете грандиозные планы, предпочитаете глобальный подход, 
обращенный к мелочам, и пытаетесь подо все подвести «теорию». Вам нравятся 
такие слова, как «приблизительный» и «случайный». Это означает, что вы 
полагаетесь при сборе информации на свою интуицию. Около 30% населения США 
именно так и делает. Все они относятся к Интуитивному типу, обозначаемому 
буквой N.
ГДЕ ЗДЕСЬ КСЕРОКС?
Ответ человека, относящегося к Сенсорному типу: «Идите до конца коридора, 
пройдите налево через вращающуюся дверь. Вы увидите ряд красных дверей с 
надписью «Электрический распределитель №3». Пройдите еще футов двадцать пять, 
увидите огнетушитель. Комната, где стоит ксерокс, справа от него». Ответ 
человека, относящегося к Интуитивному типу: «Пройдите по коридору налево. 
Ксерокс справа. Вы его не пропустите».
То, как мы собираем информацию, является' отправной точкой почти всякого рода 
взаимодействий людей друг с другом. Если два человека по-разному собирают 
информацию, можно с уверенностью сказать, что их дальнейшие отношения 
поставлены под угрозу. Например:
Сенсорный (S): «Сколько времени?»
Интуитивный (N): «Уже поздно!»
Сенсорный (S) (несколько удивленно): «Сколько времени?»
Интуитивный (N) (настойчиво): «Пора идти!»
Сенсорный (S) (теряя терпение): «Послушай, что я спрашиваю! Сколько времени?»  
Интуитивный (N) (тоже теряя терпение): «Уже дольше трех».
Сенсорный (S) (разозлившись): «Я задал конкретный вопрос и жду конкретного 
ответа».  
Интуитивный (N) (уверенный в своей правоте): «Нельзя быть таким капризным».
С этого момента все пойдет под откос. Помните, те, кто относятся к Сенсорному 
типу, понимают все буквально; им нужна конкретная информация. Относящиеся к 
Интуитивному типу, наоборот, могут найти сто способов ответа на вопрос, ни один 
из которых не будет достаточно точным для человека Сенсорного типа.
Для Интуитивного типа все относительно: все должно иметь смысл. Если человек 
Интуитивного типа ищет что-то конкретное, он может пройти мимо и не заметить 
того, что ищет. Это непостижимо для людей Сенсорного типа. Для них все реально, 
существует, находится здесь — как же можно было этого не увидеть?
Во второй книге Ветхого завета («Исход») описывается классическая S-N дилемма.
Вы, вероятно, помните: Моисей посылает двенадцать шпионов выяснить, что 
происходит на Святой Земле. По их ответам ясно, что десять из них относятся к 
Сенсорному типу, а двое — к Интуитивному. Согласно Библии, люди, которые 
относились к Сенсорному типу, с необыкновенной точностью доложили о числе людей 
и о том, где они находятся и что делают. Те же, кто принадлежал к Интуитивному 
типу, хоть и видели то же самое, но пришли к выводу, что это была «земля, где 
течет молоко и мед», вызвав смех первых, которые не заметили даже того, что по 
той земле течет вода.
Взаимное непонимание людей Сенсорного и Интуитивного типов всегда было 
предметом шуток и каламбуров.
Однако в S-N дилеммах нет ничего смешного, потому что часто трудности нашего 
oбщeния начинаются с неправильного воспринятия: один видит лес, а другой 
деревья. Разное восприятие во многом определяется тем, каким образом мы учимся 
в школе или получаем профессиональное образование. Те, кто относятся к 
Сенсорному типу, предпочитают учиться на фактах, которые преподносятся им 
последовательно. («Существуют три простых способа окончания распродажи. Первый..
.») В противоположность этому люди Интуитивного типа получают знания более 
произвольным путем, иногда «скачками». («При окончании распродажи главное 
понять в целом, какие требования предъявляет клиент, совершая покупку»). Даже 
довольно простые инструкции — «Пожалуйста, просмотрите заявки, чтобы выявить 
наиболее квалифицированных людей» — могут означать совершенно разные вещи для 
Сенсорного и Интуитивного типов.
Вот некоторые ключевые слова, описывающие разницу между Сенсорным и Интуитивным 
типами:
Сенсорный (S) тип
Закономерный
Настоящее
Реалистичный
Трудная работа
Фактический
Земной
Факт
Практичность
Конкретный
Интуитивный(N) тип
Случайный
Будущее
Концептуальный
Вдохновение
Теоретический
Парящий в облаках
Фантазия
Оригинальность
Общий
Как вы принимаете решения:
Мыслительный (Т) и Чувствующий (F) типы
Информация, которую вы получили, будучи Сенсорным (S) или Интуитивным (N) типом,
 ведет к принятию какого-то решения или к действию. В отличие от функции сбора 
информации, которая является ненаправленной и не ограничивается временем 
(потому что информацию накапливают, прежде чем ею распорядиться), функция 
принятия решений требует полноты картины и сосредоточенного внимания. Ее цель 
произвести оценку и принять решение, которые, как правило, конечны и ограничены 
временем, даже. если эти решения меняются в течение секунды. Откусив кусок 
бифштекса, вы можете, например, осознать, что он большой, мягкий, сочный или 
какой-то еще; ваша оценка может включать в себя и то, как он приготовлен, так 
ли, как вы любите. Решения мы принимаем двумя путями:
• Вы, возможно, относитесь к тем, кто, принимая решение, предпочитает быть 
логичным, аналитиком, беспристрастным и объективным, пока не придет к 
заключению. Люди такого типа предпочитают не участвовать в принятии 
окончательных решений и хотели бы, чтобы движущей силой там, где это возможно, 
служили последствия самого поступка. Люди этой группы стремятся к 
справедливости и ясности; их часто называют твердыми. Говоря в типологических 
терминах, такие индивиды тяготеют к Мыслительному типу, обозначаемому буквой Т.
ЧЛЕНСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕИМУЩЕСТВА 
Для SJ: Лучше где-то состоять и ворчать, чем не состоять нигде.
• Для других процесс принятия решений осложнен межличностными отношениями, что 
связано с субъективной оценкой. Когда думаешь об этой "категории, на ум 
приходят слова: «гармония», «милосердие» и «мягкосердечный». При принятии 
окончательного решения для этой группы особое . значение имеет, как повлияет 
это решение на других. Для таких людей характерно отождествлять себя с другими 
и чувствовать чужую боль. С точки зрения типологии такие люди тяготеют к 
Чувствующему типу, обозначаемому буквой F.
К сожалению, Юнг использовал термины «Мыслительный» тип, ассоциируемый с 
интеллектом, и «Чувствующий», который относят к чувствам, для описания процесса 
принятия решении. Это часто приводит к неправильному пониманию этих двух 
предпочтений. Очень важно помнить о том, что «Мыслительный» чувствует, а 
«Чувствующий» думает. Оба типа могут быть в равной степени интеллектуальными и 
эмоциональными. Мы говорим только о процессе, который каждый из них 
предпочитает при принятии решений. В худшем случае относящиеся к Мыслительному 
типу думают, что у людей Чувствующего типа в голове «одна муть», а последние 
чувствуют, что у первых «холодное сердце». В лучшем случае первые вносят 
объективность при необходимости принятия какого-то решения, а вторые — 
понимание того, как такое решение в конечном итоге повлияет на остальных.
Давайте рассмотрим типичную ситуацию на работе, чтобы посмотреть, как 
проявляется разница T-F.
Джим обращается к своему начальнику с простой просьбой дать ему отгул для того, 
чтобы поехать с детьми навестить бабушку, которая живет в ста милях отсюда; 
бабушка не совсем здорова, объясняет Джим, а кроме нее у детей нет ни бабушки, 
ни дедушки. Начальник Джима разгневан тем, что в последнее время в его отделе 
часто кто-нибудь отсутствует и не горит желанием позволить еще одному 
сотруднику взять отгул на целый день.
Вот некоторые ключевые слова, описывающие разницу между Мыслительным и 
Чувствующим типами:
Мыслительный (Т) тип
Объективный
Твердый
Законы
Твердость
Справедливый
Четкость
Аналитический
Установка
Беспристрастный
Чувствующий (F) тип
Субъективный
Мягкосердечный
Обстоятельства
Убеждение
Гуманный
Гармония
Чуткий
Общечеловеческие ценности
Причастный
Давайте проследим за мыслительным процессом. Т-менеджера и F-менеджера. Мы 
увидим, что оба они, возможно, придут к одному и тому же решению, хотя и 
совершенно разными путями. Именно путь к решению, а не само решение, 
характеризует личность. Мы выделили ключевые слова в размышлениях, типичных как 
для Мыслительного, так и для Чувствующего типов.
Аргументы в пользу разрешения отгула
Мыслительный (Т) тип: Если я не разрешу Джиму взять отгул, он выйдет на работу, 
но много ли будет от него пользы? Поскольку он знает, что мог бы быть в другом 
месте, то вряд ли будет работать с большой отдачей. Больше того, он честно 
сказал, для чего ему нужен этот отгул; он мог найти другой предлог или 
сказаться больным. Если все увидят, что такое открытое поведение вознаграждено, 
это может поощрить остальных лучше беречь честь мундира. Судя по анализу затрат 
времени, дела в отделе на данный момент обстоят благополучно, так что можно 
позволить Джиму взять отгул на день. От этого выиграют и компания, и он сам.
Чувствующий (F ) тип: Как бы я себя почувствовал на месте Джима? Я могу понять 
его ситуацию. Он ведет себя открыто и честно и откровенно говорит о том, что 
ему нужно. Совершенно ясно, что таким путем можно добиться лояльности и 
обоснованного поведения. Это шанс показать Джиму, как его здесь ценят, и как 
компания стремится к тому, чтобы все были довольны.
Аргументы против разрешения отгула
Мыслительный (Т) тип: Каким одиноким чувствуешь себя, сидя в начальственном 
кресле. Но я не для того сижу здесь, чтобы меня все любили. Я здесь для того, 
чтобы принимать решения в интересах компании. Я знаю, что Джим будет недоволен, 
но это пройдет. В данный момент работу прерывать нельзя. Если я разрешу ему 
взять отгул, все начнут меня просить о том же. Так невозможно руководить. 
Несправедливо одному давать отгул, когда все остальные обязаны выйти на работу.
Чувствующий (F ) тип: Я помню, как когда-то, когда я еще не был начальником, 
мой босс не удовлетворил мою личную просьбу. Я разозлился и чувствовал себя так,
 как будто на работе никому не было до меня дела. Но, подумав хорошенько, я 
понял, что босс вел себя в сложившихся тогда  обстоятельствах наилучшим образом,
 и в конечном итоге его действия были направлены на мое 'же благо. Так что Джим 
должен понять, что, хотя мне и тяжело отказывать ему, это будет в наших общих 
интересах.
Не следует думать, исходя их приведенных выше «раздумий», что люди 
Мыслительного (Т) или Чувствующего (F) типа не способны принимать решения. Как 
и все другие, они могут быть очень решительными или очень нерешительными. 
Решение сложной проблемы может прийти в считанные секунды, а может затянуться. 
Здесь важен процесс, и в приведенных примерах надо обратить внимание на то, что 
человек, относящийся к Мыслительному типу, занимает объективную и 
беспристрастную позицию, в то время, как тот, кто относится к Чувствующему типу,
 проявляет участие. Оба беспокоятся, оба думают и оба чувствуют, но идут к 
окончательному решению совершенно различными путями. Чаще один не понимает 
другого, и оба могут встретиться с негодованием и разочарованием.
Как мы отмечали во второй главе, это единственная пара предпочтений, которая 
имеет отношение к полу.
Поначалу мужчины и женщины могут благосклонно отнестись к тому, что менаду ними 
существует разница — противоположности притягиваются — но ненадолго, в 
дальнейшем этот фактор становится главным источником межличностных проблем, 
касается ли то личных или служебных взаимоотношений. Как на работе, так и в 
быту женщина, принимающая решения в соответствии с Мыслительным типом личности, 
может подвергнуться насмешке, ее награждают всевозможными нелицеприятными 
эпитетами, впрочем, так же, как и мужчину, который предпочитает принимать 
решения в соответствии со своими чувствами. Общепринятая «мудрость» гласит: 
«Настоящий мужчина не показывает своих чувств». Если следовать этой логике, 
«настоящие женщины» не могут принимать «твердых» решений, таких, которые 
требуют, чтобы личные эмоции при этом не учитывались. Оба утверждения, 
разумеется, неправильны.
Эта дилемма осложняет жизнь. Женщине, относящейся к Мыслительному типу, 
приходится плыть против течения, преодолевая негативное отношение к себе прежде 
всего на работе. Если она стремится к объективности и ведет себя решительно, на 
нее смотрят, как на «суровую» и «неженственную», а то еще и награждают и куда 
более неприятными эпитетами. Эмоционального мужчину обычно называют «тряпкой» 
просто за его отзывчивую натуру. Но тут, как и во многом другом, проявляются 
преимущества мужского пола. Хотя мужчина тоже вынужден плыть против течения, 
стремнина, которую ему приходится преодолевать, не такая бурная.
Как вы относитесь к жизни:
Решающий (J) и Воспринимающий (Р) типы
Четвертая буква вашего психологического типа является, как мы считаем, самым 
главным источником межличностных напряжений на работе. Она Определяет, какой 
функцией — сбор информации или принятие решений — вы пользуетесь в своем 
отношении к окружающему миру. И опять существуют два предпочтения:
• Если мир, который вы создали вокруг себя, имеет структурную определенность, 
он регулируется, планируется и подвержен контролю, а вы — человек решительный, 
все обдумывающий и способный принимать решения с минимальным напряжением, — вы, 
вероятно, в своем отношении к миру руководствуетесь функцией принятия решения, 
т.е. относитесь к Решающему типу, определяемому буквой J. Люди этого типа 
планируют свою работу и работают над своими планами. Даже время отдыха у них 
организовано. Для таких людей обычно существуют только два способа делать 
что-то: «правильно» и «неправильно».
• Если окружающий вас мир позволяет вам быть гибким, спонтанным, адаптироваться 
к разнообразным ситуациям, если принятие решения и приверженность ему вызывают 
у вас беспокойство, если другим людям иногда трудно понять вашу позицию, вы 
скорее всего пользуетесь функцией сбора информации в своем отношении к жизни. 
Это значит, что вы относитесь к Воспринимающему типу, обозначаемому буквой Р. 
Люди этого типа предпочитают в большинстве случаев позицию «поживем-увидим» в 
отношении того, какую делать работу, как решить конкретную проблему, или даже 
что сегодня делать.
СЛАДКАЯ МЕСТЬ
На занятиях по применению на практике Типоведения одна преподавательница 
разделила группу на Решающих (J) и Воспринимающих (Р) и попросила каждую группу 
по очереди нарисовать план нового крыла библиотеки. Первыми задачу выполняли 
Решающие (J). У кого-то из них был пакетик с конфетами. В пять минут они 
выложили конфетами требуемый план. Потом наступила очередь Воспринимающих (Р). 
Те быстро раскритиковали предложенный план и съели конфеты.
Иначе говоря, люди Воспринимающего типа имеют тенденцию постигать — стремятся 
накапливать новую информацию — вместо того, чтобы торопиться с заключением 
(оценкой) по любому вопросу. Люди Решающего типа, наоборот, имеют тенденцию к 
тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать (учесть) новую 
информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение. 
Соответственно, Принадлежащие к Воспринимающему типу фактически не могут 
принимать решения, в то время как люди Решающего типа почти не способны менять 
свои. Такие крайности, тем не менее, не всегда являются правилом.
Вот некоторые ключевые слова, описывающие разницу между Решающим и 
Воспринимающим типами:
Решающий (J) тип
Урегулированный
Решено
Не меняющийся
Управлять
Закрытость
Спланированный
Структура
Определенный
Предельный срок
 Воспринимающий. (Р) тип
Нерешенный
Поживем-увидим
Гибкий
Адаптироваться
Открытость
Неокончательный
Поток
Ориентировочный
Что еще за срок?
Проблемы, вызываемые конфликтами J-P, не поддаются Описанию. Например, люди 
Решающего (J) типа выводят из себя тех, кто относится к Воспринимающему (Р), 
тем, что им постоянно надо все завершить — иметь мнение, план, 'схему почти по 
любому вопросу. Последние доводят до отчаяния первых своей способностью 
спонтанно и легко реагировать на все, не имеющее отношения к вопросам жизни и 
смерти, а иногда и к ним тоже. Нужно сказать, что людям Решающего типа не 
всегда удается двигаться в правильном направлении. А благодаря постоянно 
обновляющейся информации некоторые представители Воспринимающего типа вообще не 
знают, куда идти. Ни одно из предпочтении — Решающий тип или Воспринимающий — 
не является правильным или неправильным и тем более желанным. Нам в нашем мире 
нужны оба. Типу J нужен тип Р, подающий пример к тому, чтобы расслабиться и не 
делать из всего проблемы; тип J помогает типу Р стать более организованным и 
доводить дело до конца.
ВСЕМУ ЕСТЬ МЕСТО
Ничто и никогда не пропадает: или это есть у Решающего, который не может его 
найти, или у Воспринимающего, который это куда-то запрятал и забыл.
Нужен разумный баланс. Одно без другого опасно. Людям Решающего типа нужны те, 
кто относятся к Воспринимающему типу, потому что они делают жизнь многогранней, 
вносят в нее эмоциональное возбуждение, веселье и детскую радость. А людям 
Воспринимающего типа нужны те, кто тяготеет к Решающему, потому что они 
помогают довести дело до конца, чего бы это ни касалось: приготовления завтрака 
или выполнения делового задания.
Согласно «анализу поступков» — теории психологического поведения, популярной в 
семидесятые годы, в основе которой была известная книга Эрика Берне  «Игры: в 
которые играют люди» (Eric Beme «Games  People Play») — тип J в каждом из нас— 
это критик-родитель, а тип Р — непосредственный ребенок, и совершенно нормально,
 что в каждом человеке могут сосуществовать и родитель, и ребенок.
Все относительно
Во второй главе вы попытались определить свой тип, что дало вам представление о 
ваших четырех предпочтениях. Вы познакомились я с приведенными выше описаниями, 
которые или подтвердили ваши выводы, или помогли их исправить. Теперь вы должны 
хорошо представлять себе те четыре буквы, которые составляют ваш тип. Важно 
помнить о том, что нет ни плохих, ни хороших типов. Каждый имеет сильные и 
слабые стороны. Все типы нужны, чтобы передать все многообразие мира. Эти 
шестнадцать типов приведены в нижеследующей таблице.
Важно также помнить, что Типоведение — не абсолют, и что все относительно. Если 
оба ваших лучших друга Экстраверты, но один из них общительный, а Другой — 
склонный к размышлению, второй может показаться в сравнении с ним Интровертом. 
Так что даже обладая опытом пользования Типоведением можно сомневаться в 
каком-то отдельном случае. Один из специалистов по Типоведению выразил это 
такими словами: «Экстраверт похож на каждого другого Экстраверта, на некоторых 
из Экстравертов и ни на одного из Экстравертов». Это значит, что, хотя 
поведение Экстравертов в известной степени предсказуемо, то там, то тут вы 
можете встретить кого-то, не вписывающегося в схему. То же самое справедливо 
для Интровертов и всех других предпочтений.
Важно не чувствовать себя ограниченным рамками своего типа. Несмотря на то, что 
все в общем-то разложено по полочкам, каждый из шестнадцати типов охватывает 
широкий спектр поведений, стилей, ценностей и вкусов. Тем не менее вы 
почувствуете, что понимание своего типа и типа других людей поможет вам лучше 
узнать, как взаимодействовать с теми, чьи предпочтения отличаются от ваших или 
совпадают с вашими.
4. ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ТИПОВЕДЕНИЯ
Типоведение, как всякая другая отвечающая своему назначению система оценки, 
имеет свои десять заповедей. Это основные принципы, которые помогут вам 
наиболее эффективно использовать эту систему. Они также предостерегут вас от 
того, чтобы пользоваться ею опрометчиво,   нецелесообразно и неэтично.
 1. Жизнь укрепляет в нас наши предпочтения, заставляя относиться к 
предпочтениям, нам не свойственным, с большим недоверием.
К какому типу вы бы ни относились, вы заметите, что все происходящее с вами в 
течение дня, согласуется, похоже, с вашими предпочтениями. Так, если вы 
относитесь к Решающему (J) типу, вы с удовольствием обнаружите к концу дня, что 
действовали по своему плану, и это вам очень помогало. А если вы Воспринимающий 
(Р) тип, вы будете в конце дня со вздохом думать, что могли бы свободно 
справиться со многими неожиданностями, которые вам встретились. И так для всех 
восьми предпочтений. В стрессовых ситуациях люди Мыслительного (Т) типа будут 
довольны, что их объективность помогла им оставаться невозмутимыми под градом 
нападок, а люди Чувствующего (F) типа будут довольны в подобной ситуации тем, 
что смогли оказать поддержку всем, кто в ней нуждался. И т.д.
2. Ваши достоинства, доведенные до крайности, могут превратиться в свою 
противоположность. Совершенно естественно, что мы стремимся опираться на свои 
сильные стороны. Но делая так, мы забываем о других свойствах своего характера 
и способствуем тому, что они постепенно становятся нашими недостатками. Так, 
например, Экстраверты, обладая способностью оживить любую ситуацию, становятся 
плохими слушателями и подавляют других. Интроверты со своей стороны являются 
прекрасными слушателями, но доведенная до крайности способность концентрировать 
внимание может привести к тому, что эти люди будут избегать спорной ситуаций во 
внешнем мире и попадут в изоляцию. Люди Мыслительного (Т) типа привносят 
объективность и рациональность в любую ситуацию, но если эти качества доведены 
до крайности, это может привести к тому, что относящиеся к такому типу 
перестанут обращать внимание на то, что нравится и не нравится другим. Люди 
Чувствующего (F) типа, в свою очередь, привносят в отношения субъективность и 
озабоченность проблемами других, но, доведенные до крайности, эти качества 
делают чувствительных мнительными, принимающими все на свой счет. 
3. Типоведение — всего лишь теория; только жизнь может дать всему правильную 
оценку. Хотя вы и поняли свой тип предпочтений — или типы других людей — это 
часто может не совпадать с реальным поведением, опытом или самосознанием. По 
многим причинам мы зачастую видим себя или других людей не такими, как на самом 
деле. Например, если у вас на работе все считают вас человеком объективным, 
организованным и разумным, вы можете вести себя соответственно. Через какое-то 
время вы начнете верить в то, что это ваши предпочтения. На самом деле, 
возможно, вы просто адаптировались к окружающей обстановке. Или вы можете 
подумать про кого-то, что он такой общительный и напористый потому, что 
Экстраверт. Тем не менее может случиться так, что поведение не соответствует 
его типу, т.к. вы или неправильно этот тип определили, или существует какое-то 
обстоятельство, которое вынуждает его вести себя несоответственно своим 
предпочтениям. В любом случае, необходимо подкрепить свои наблюдения опытом 
прежде чем делать выводы. 
4. Типоведение объясняет, но не может служить оправданием. Нет ничего более 
нелепого, чем попытка новообращенных считать все негативное в своем поведении 
результатом его или ее личных предпочтений. «Я хотела тебе позвонить, но я 
Интроверт, а мы не делаем ответных телефонных звонков». Или: «Я собирался 
прийти сегодня вовремя, но я отношусь к Воспринимающему типу, а мы всегда 
опаздываем». Такие отговорки иногда могут иметь место при определенных 
обстоятельствах, но они не проходят на работе. 
5. Целое больше, чем сумма его составляющих. Без сомнения, вы слышали это и 
раньше, но вряд ли вы найдете пример убедительней, чем в случае с Типоведением. 
Это одновременно и «хорошая новость», и «плохая новость». Хорошо то, что 
«составляющие» Типоведения — четыре пары предпочтений — дают возможность легко 
и быстро использовать эту систему. Может быть, вам будет не так легко понять, 
является ли кто-то ENTJ или ESTJ, например, но вы можете легко определить их 
экстравертность (их постоянная привычка думать вслух) или даже их предпочтение 
к экстравертной рассудочности (их постоянные жалобы на все). С другой стороны, 
сложность сведения вместе всех четырех предпочтений очевидна. ENTJ, если 
использовать приведенный выше пример, замахивается на то, чтобы переделать весь 
мир, сделать его лучше; в противоположность ему ESTJ — человек практического 
склада, он предпочитает наладить ведение дел для общего блага. Так два человека,
 которые кажутся такими похожими, обнаруживают огромную разницу в характерах. 
6. Типоведение — все же односторонний взгляд на человеческую личность. 
Четырехбуквенные описания Типоведения, помогая разобраться в определении типов 
личности, только открывают путь к пониманию людей, стоящих за этими буквами. 
Пол, этнические, социально-экономические, ценностные факторы и многое другое в 
совокупности делают нас теми, кто мы есть. Одна из опасностей, которую таит в 
себе Типоведение — тенденция относиться к четырем буквам характеристики как к 
непреложной истине. Это не только наносит урон основным принципам Типоведения, 
но часто приносит больше вреда в делах, чем пользы. Ничто не может так сильно 
разочаровать любого служащего, как сознание того, что его поместили в 
четырехбуквенную ячейку, определяющую его человеческую природу. 
7. Чтобы добиться эффективного использования Типоведения, начните с себя, а 
потом уже применяйте его к другим. Чем лучше вы будете знать самого себя, тем 
лучше сможете сотрудничать и общаться с теми, кто от вас отличается. Процесс 
должен начинаться с самопознания и самоутверждения, прежде чем вы получите 
основу для налаживания взаимоотношений. 
8. Легче говорить (или думать) о Типоведении, чем пользоваться им. Мы должны 
признать, что Типоведение может вызвать некоторые осложнения. Люди имеют 
естественную склонность придерживаться того, что для них хорошо. Если ваше 
предпочтение, например, всегда всем руководить, вам будет трудно поступиться 
этим, даже если эта черта мешает наладить работу целого коллектива. Чтобы 
использовать индивидуальные особенности наиболее эффективно, требуются 
убежденность, личный опыт и вера в то, что усилия приведут к положительному 
результату. 
9. Не обвиняйте во всем противоположный вам тип. Этот путь совершенно 
естественен. Легко думать, что каждый, кто не согласен с вами, является вашей 
типологической противоположностью. Во-первых, некоторые типы личности имеют 
естественную склонность к спорам. Это совсем не означает, что они против самой 
идеи; споря, они часто таким образом сами разбираются в проблеме. Более того, 
некоторым типам личности необходимо докопаться до самой сути — куда может 
привести дискуссия, например. Пытаясь определить это, они могут постоянно 
задавать какие-то вопросы, что выглядит порой, как несогласие. Если что-то не 
получается так, как задумано, не торопитесь прийти к заключению, что в этом 
виноват кто-то, принадлежащий к другому типу. 
10. Типоведение не может объяснить все. Поскольку Типоведение является 
позитивным и помогает понять многое в повседневном поведении, находятся 
энтузиасты, готовые с помощью этой системы объяснить все. Такая тенденция не 
соответствует идее Типоведения. Существуют аспекты поведения, которые не могут 
быть объяснены с точки зрения типологии. Иногда, например, у людей есть 
психические или психологические проблемы, и их поведение выходит за рамки 
«нормального». Личность некоторых людей настолько сложна — или проста — что не 
поддается простому анализу. Типоведение не может дать ответы на все вопросы. 
Будет правильно и даже профессионально для того, кто занимается Типоведением, 
сказать иногда: «Я не могу этого объяснить» или просто: «Я не знаю». 
5. УПРОЩЕННЫЙ МЕТОД ТИПОВЕДЕНИЯ: 
ЧЕТЫРЕ ТЕМПЕРАМЕНТА
Привет! Я NF, я здесь, чтобы помочь.
Понять экстравертное, интровертное, сенсорное, интуитивное и другие 
предпочтения — это значит только начать понимать ваш или чей-то другой тип. 
Когда вы объединяете предпочтения — экстравертное с решающим, например, или 
сенсорное с мыслительным — комбинация двух предпочтений приводит к более 
сложному поведению, чем любое из предпочтений, рассматриваемое отдельно. А 
когда вы добавляете третье или четвертое предпочтение, все усложняется еще 
больше. Так что, хорошо понимая, что такое Экстравертный (Е), Интуитивный (N), 
Мыслительный (Т) и Решающий (J), вы, возможно, не сможете до конца понять, что 
означает быть ENTJ. 
Один из упрощенных методов, который облегчит понимание и использование 
Типоведения, имеет отнбшение к тому, что называется темпераментом. Он 
обозначается четырьмя двухбуквенными символами, предложенными Дэвидом Керси 
(David Keirsey) и Мэрилин Бейтс (Marilyn Bates), авторами еще одной популярной 
книги «Пожалуйста, пойми меня» («Please Understand Me»). 
Этот метод удобен тем, что позволяет вам, используя только две буквы, 
характеризующие чей-то тип, довольно точно предсказать его поведение. Так что 
если мы не понимаем, как сочетаются все четыре буквы, двухбуквенное описание 
темперамента поможет нам прогнозировать, как, скажем, люди учат и учатся, 
руководят другими, общаются, обращаются с деньгами, относятся к другим людям. 
Первым ключом к определению темперамента является разница между Сенсорным (S) и 
Интуитивньии (N) типами. Причиной этого является то, что способ, с помощью 
которого люди собирают информацию об окружающем мире, является отправной точкой 
в их взаимодействиях. Незнание того, как человек получает информацию, 
затрудняет общение с ним, потому что каждый индивидуум считает, что его 
информация является наиболее достоверной. Если мы видим дерево, а вы видите лес,
 каждый из нас верит в свою правоту и не доверяет процессу получения информации 
другим человеком. Для человека Сенсорного типа дерево есть просто дерево; для 
человека Интуитивного типа дерево — это часть системы, органического целого, 
носящего название «лес». Поэтому дерево вызывает образ леса, когда дерево видит 
человек, относящийся к Интуитивному типу. Является чашка наполовину пустой или 
наполовину полной? Люди Сенсорного и Интуитивного типа смотрят на это 
по-разному: принадлежащие к Интуитивному типу, которые во всем усматривают 
перспективу, будут смотреть на содержимое чашки с оптимистических позиций; люди 
Сенсорного типа видят только то, что есть на самом деле, а не то, что могло бы 
быть. Прежде того, как каждый тип придет к решению (Мыслительный или 
Чувствующий), невзирая на то, будет оно выражено вслух или про себя 
(Экстравертный или Интровертный), должна быть получена информация. 
Таким образом, первая буква темперамента должна быть S или N. Вторая буква 
темперамента определяется уже после того, как определяется первая. 
Если вы относитесь к Интуитивному типу: ваше предпочтение при сборе информации 
— абстрактность и умозрительность. Второе, более важное предпочтение 
заключается в том, как вы предпочитаете оценивать информацию, которую получили: 
объективно (Мыслительный) или субъективно (Чувствующий). Таким образом для 
Интуитивного (N) типа двумя основными группами темпераментов являются NF и NT. 
Если вы относитесь к Сенсорному типу: ваше предпочтение при сборе информации — 
конкретность и осязаемость. Второе, самое главное предпочтение — это не то, как 
вы оцениваете информацию, а что вы делаете с ней: систематизируете (Решающий) 
или продолжаете собирать, может быть, даже искать (Воспринимающий). Таким 
образом, для Сенсорного (S) типа две основные группы темпераментов — SJ и SP. 
Пусть вам не внушает беспокойства теория, на основе которой определяются 
темпераменты. Сам Керси полагает, что эта теория не всегда логична. Но нам она 
кажется вполне здравой, и наш продолжительный опыт исследования типов личности 
подтверждает это. 
Соответственно, каждый из шестнадцати типов можно отнести к одному из четырех 
темпераментов: 
NF 
ENFJ, INFJ, ENFP, INFP 
SJ 
ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ 
NT 
ENTJ, INTJ, ENTP, INTP 
SP 
ESFP, ISFP, ESTP, ISTP 
Мы совсем не хотим сказать, что достаточно узнать темперамент, и можно считать, 
что вы имеете представление обо всех типах. Надо помнить о существовании 
шестнадцати различных типов, разницу между которыми мы обсудим в дальнейшем. 
Темперамент позволяет нам постичь существо характера человека и лучше понимать 
типологическую систему. 
Проявления четырех темпераментов
Давайте посмотрим, как по-разному проявляются все четыре темперамента. 
NF-темперамент
Люди NF-темперамента смотрят на жизнь и видят перспективы (Интуитивный тип). 
Они воспринимают эти перспективы меж- или глубоколичностно (Чувствующий тип). 
Люди с таким темпераментом составляют, по словам Керси и Бейтс, 12% населения 
США. Они идеалисты в жизни и проявляют склонность к занятиям гуманитарного 
характера: преподаванию, адвокатской и религиозной деятельности, семейной 
медицине и т.д. Будучи идеалистами, делающими добро, они организуют кампании 
типа антиалкогольных, защиты животных и растений; а также походы за мир. Однако 
их чувствительность ведет к тому, что они относят на свой счет любую критику, и 
это часто приводит к тому, что их чувства неоправданно страдают. NF считают, 
что самое главное — быть в согласии с самими собой и с другими. Все остальное 
приложится. 
Сильные стороны NF, которые, будучи доведенными до крайности, становятся своей 
противоположностью, включают: 
• феноменальную способность работать с людьми таким образом, чтобы в тех 
раскрылось все лучшее 
• способность быть красноречивыми и убедительными 
• готовность помогать окружающим. 
На работе люди с NF-темпераментом — позитивные, убежденные идеалисты, которых 
любят и с которыми, как правило, соглашаются, так как не согласиться с такими 
теплыми людьми трудно. Таким людям сложно контролировать работу других, они 
предоставляют окружающим слишком много свободы. В своем идеализме они склонны 
сотворять себе кумиров из числа власть предержащих и лояльны по отношению к ним 
до тех пор, пока не оказывается, что этим «героям» ничто человеческое не чуждо. 
Тут лояльность уступает место разочарованию, даже неудовлетворенности, и работа 
может потерять для NF смысл. На работе для них важны не профессиональные 
возможности людей, а их личные качества. С одной стороны такое отношение может 
вылиться в незаменимый энтузиазм при выполнении работы, с другой — существует 
опасность того, что недооценка профессиональных качеств может сказаться в 
случае столкновения характеров. Девиз NF: «Привет! Я здесь, чтобы помочь». 
ПРОЯВЛЕНИЯ ТЕМПЕРАМЕНТОВ НА РАБОТЕ 
NF Ищет смысл и истину. Сопереживает. Понимает возможности организации и людей. 
Выражает признательность, энтузиазм, одобрение.
Охотно идет на межличностное общение.
Поддерживает тесный контакт с остальными. Все относит на свой счет. Охотно 
поощряет других и любит, когда поощряют его. 
NT Ценит компетентность и знания, стремится к ним. Работает над идеями и 
концепциями. Любит сложные задачи. Видит жизнь как систему, нуждающуюся в 
дальнейшем совершенствовании. Рассматривает возможности путем объективного 
анализа. Любит начинать проекты, но не всегда заканчивает. Не всегда уверен в 
чувствах других людей. Откликается на новые идеи. 
SJ Старается быть причастным и вносить свой вклад. Ценит согласованность. 
Аккуратный, надежный, реалистичный. Понимает, в чем ценность работы его 
организации. Ждет реалистичности от других. Одобряет стабильность и порядок. 
Предпочитает награды неличного характера (призы). Лете критикует, чем поощряет.
  
SP Нуждается в свободе в действиях. Имеет дело с реальными проблемами. 
Уступчивый, восприимчивый. Охотно идет на риск. Очень сговорчив. Может 
считаться нерешительным. Может попасть в неприятную ситуацию, но ненадолго. Ему 
лучше удается текущее планирование. 
NТ-темперамент
Люди NT-темперамента собирают, в основном, абстрактную информацию и информацию 
о возможностях (Интуитивный тип), которую они фильтруют в процессе объективного 
принятия решений (Мыслительный тип). Они превыше всего ценят компетенцию, без 
конца теоретизируют и ищут во всем интеллектуальное начало. В стремлении 
познать вселенную они постоянно задаются вопросом «Почему?» (или «Почему 
нет?»); «Откуда взялось это правило?»; «Почему мы не можем сделать это 
по-другому?» Люди с таким темпераментом — искатели приключений, они с 
энтузиазмом могут идти на риск, непреднамеренно подвергая опасности своих 
близких. 
Люди NT-темперамента, которые, согласно Керси, составляют около 12% населения, 
ставят под сомнение авторитеты и источники, руководствуются собственными 
стандартами при оценке уровня компетентности, по которому меряют себя и других. 
Являясь максималистами, они очень критичны к своим и чужим недостаткам и 
нетерпимы в конфликтах. Другие иногда считают их — часто ошибочно — холодными 
интеллектуальными снобами. 
Сильные стороны NT, которые, будучи доведенными до крайности, становятся своими 
противоположностями, включают: 
• способность видеть масштабно 
• талант к составлению концепций и структурных планов 
• понимание внутренней логики и подразумевающихся принципов систем и 
организаций 
• способность четко и ясно излагать свои мысли письменно и устно. 
На работе люди с NT-темпераментом занимаются стратегическим планированием и 
исследованиями, хотя могут запутаться в стратегии и недооценивать каждодневные 
дела. Они ценят индивидуальную компетенцию, связывая с ней свою лояльность. 
Если NT убедился в чьей-то компетентности, ему не нужны никакие дипломы, и 
наоборот, если по представлению NT чья-то компетенция недостаточна, никакие 
дипломы не помогут. Даже если NT оценил чью-то компетенцию, процесс оценки 
будет вестись постоянно. Фактически «компетенция» — это только приглашение к 
дальнейшей проверке и работе над интеллектом. 
Девиз NT: «Изменения во имя изменений дают знания, даже если единственное, что 
мы постигли — это то, что нам не следовало меняться». 
SJ темперамент
Процесс сбора информации при темпераменте SJ характеризуется практичностью и 
реалистичностью (Сенсорный тип), организованностью и структурностью (Решающий 
тип). Жизненной целью людей такого темперамента является причастность к 
солидным организациям. Они являются создателями таких обществ, как «Америка», 
«Материнство» и «Горячие обеды для сирот». Они пользуются доверием, лояльны, 
готовы оказать помощь, благодетельны, великолепны, внушают благоговение. Они 
поддерживают традиции и составляют около 38% населения. Относясь к Решающему 
типу, они имеют тенденцию все организовывать — людей, мебельный бизнес, проекты,
 схемы, целые компании. Так же, как люди неотделимы от NF, концептуальность от 
NT, процедура неотделима от SJ: готовят ли они завтрак или занимаются любовью. 
Сильные стороны SJ, которые, будучи доведенными до крайности, становятся своими 
противоположностями, включают: 
• администрирование 
* надежность 
* способность брать на себя ответственность 
• всегда знать, кто ответственный. 
На работе люди с SJ-темпераментом являются непревзойденными администраторами 
там, где требуется точность и организованность. Они тяготеют к тому, чтобы 
делать то, что должно быть сделано сегодня, часто пренебрегая тем, что должно 
быть сделано завтра. Для них важны власть и дипломы. Одним из замечательных 
качеств людей с таким темпераментом является то, что они всегда склоняются в 
пользу тех, кто утвержден в должности. Даже если SJ думает, что работник 
некомпетентен, он исходит из того, что, если он кем-то назначен, значит, он или 
она должны иметь какие-то дипломы. 
ХОТИТЕ ЧАШЕЧКУ КОФЕ? 
SP думает: «Надо мне сделать передышку?» 
SJ думает: «Неужели уже пора пить кофе?» 
NT думает: «Могу я сейчас прервать работу?» 
NF думает: «А мне станет лучше?» 
Доверяя системе, он оправдывает этого человека. Вообще люди J-темперамента, в 
частности SJ- темперамента, не отличаются терпимостью, но с «системой» они 
очень терпеливы. Однако когда что-то случается, эти люди начинают обвинять 
«систему» заявляя: «Я только следовал указаниям». Девиз SJ: «Не стоит бежать 
впереди паровоза» 
SP темперамент
Процесс сбора информации при темпераменте SP характеризуется практичностью и 
реалистичностью (Сенсорный тип), к которым они привносят спонтанность и 
гибкость (Воспринимающий тип). Эта комбинация делает их подлинно современным 
поколением. Их сенсорность позволяет им чувствовать реальность момента, а 
восприимчивость делает открытыми для других путей взаимодействия с этой 
реальностью. SP верят только в текущий момент. Слова «долгосрочный план» 
являются для них логической несообразностью. Им требуется действие, они 
руководствуются лозунгом: «Делать сейчас, платить позже». Составляя около 38% 
населения, эти люди тяготеют к деятельности, которая дает немедленную отдачу: 
работа пожарных, на скорой помощи, механиков, фермеров, плотников и любая 
другая, где требуются технические навыки. Хотя эти люди не всегда бывают 
понятыми из-за своей жизнелюбивой натуры (живут «одним днем»), они незаменимы в 
переговорах и улаживании конфликтов. 
Сильные стороны SP, которые, будучи доведенными до крайности, становятся своими 
противоположностями: 
• практичность 
• способность к урегулированию проблем, особенно практических 
• находчивость 
• способность к немедленному решению проблем. 
На работе SP незаменимы при улаживании кризисов и разрешении конфликтов. Но они 
не остановятся перед намеренным созданием кризисной ситуации, чтобы потом ее 
решать. Им не нужны авторитеты нигде. Они стремятся завершить все немедленно и 
считают, что «легче получить прощение, чем разрешение», поэтому руководствуются 
принципом: «Делай, а там посмотришь». 
Как мы говорили в начале, определение темпераментов — упрощенный метод. Поняв 
основную характеристику, скажем, SP, вы потом можете добавить другие 
предпочтения, чтобы получить более полное представление о типе личности. 
Экстравертно-Мыслительный SP (ESTP) очень отличается от 
Интровертно-Чувствующего SP (ISFP), хотя у них много общих SP-особенностей, 
включая любовь к немедленному решению практических задач; нелюбовь к теории и 
планированию, ощущение реальной жизни и презрение ко всякого рода ритуалам, 
процедурам и правилам. 
Как вы видите, определение темпераментов — простой путь наблюдения и 
каталогизации типологического исследования поведения. Теперь, когда вы поняли 
основные положения Типоведения, давайте посмотрим, как можно использовать их в 
повседневной работе. 
ЖЕЛАЕМ ВАМ ХОРОШЕГО ДНЯ»  
Для NT: «Желаем интересного дня». Для NF: «Желаем вдохновляющего дня». Для SJ: 
«Желаем продуктивного дня». Для SP: «Развлекайтесь сегодня!» 
Применение типоведения на работе
6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
«Услышит меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»
Мы с вами стали свидетелями кардинального изменения способа постановки и 
решения задач в сфере американского предпринимательства. Традиционно постановка 
задачи не отличалась замысловатостью: руководство ставило задачу, и подчиненные 
брались за ее исполнение, вне зависимости от реалистичности задачи и 
возможности достижения поставленной цели. Этот метод неизбежно привел к тому, 
что, к примеру, инженеры стали создавать автомобили, которые невозможно было 
собирать на конвейере или, если они все же производились, их невозможно было 
впоследствии ремонтировать: конструктивные особенности «олдсмобиля» 1949 года 
не позволяют производить замену масляного фильтра; то есть это была эффектная, 
но не эффективная система двигателя. 
Проблема постановки задачи прошла долгий путь развития. В современном мире 
гибкого менеджмента во главу угла поставлена идея сделать задачу по возможности 
близкой каждому, кто принимает участие в ее реализации. Задача футбольного 
тренера — принимать решение от имени всей команды и выстраивать тактику игры 
так, чтобы усилия каждого игрока способствовали достижению главной цели — 
выигрышу у противника. Задача менеджера высшего ранга — основываясь на знании 
индивидуальных способностей и стиля работы подчиненных, организовать работу 
таким образом, чтобы успешно заканчивать разработку проектов в назначенные 
сроки или даже осуществлять это раньше времени. Задача контролера качества на 
конвейере — предупреждать потенциальные ошибки каждого рабочего, добиваясь 
минимальной себестоимости продукции и таким образом увеличения прибыли. 
Задачи возникают перед нами на каждом шагу. Для некоторых людей постановка 
задачи — это формальное определение цели в виде пространного заявления о 
намерениях, подкрепленное сравнительными таблицами типа «до и после...», и тому 
подобное, однако на повседневном уровне постановка задачи принимает иные формы. 
Списки неотложных дел, встреч и распорядок дня, даже прослушивание телефонных 
сообщений с автоответчика ставят перед нами множество задач и приучают к 
ориентированному на их выполнение мышлению. Задача может быть совсем простой, 
вроде: «Сегодня я хотел бы уйти с работы в четыре часа», но, тем не менее, она 
во многом определяет деятельность человека в течение рабочего дня. Менеджеры и 
руководители среднего и нижнего звена проходят специальные курсы и изучают 
пособия, как правильно ставить и решать задачи любых типов. Основное 
психологическое правило в этой проблеме, которое мы познаем с наших самых 
первых дней, — не стоит замахиваться на большее, чем можешь сделать. 
Этот принцип по-прежнему не находит должного понимания в угоду приоритету 
решения задачи, что часто заставляет отдельных людей или целые коллективы идти 
в противоположных направлениях, и дело тут не просто в их неспособности достичь 
консенсуса. Нередко руководители с одинаковым видением задачи и конечной цели 
выбирают абсолютно разные пути их решения и достигают совершенно разнь1х 
результатов, каковыми, наряду с конечным продуктом, могут быть разочарование, 
конфликты и сильный стресс. 
Почему так происходит? 
Следует предположить, что дело тут, скорее, не в проблеме постановки задачи, а 
в нас самих. Вернее, в наших индивидуальных различиях и особенно в различиях 
наших индивидуальных предпочтений. Некоторым людям удобнее работать в команде, 
чувствовать себя звеном в цепи. Они находят успокоение от мысли, что «босс — 
это босс», а также в знании отведенной им роли. Это своеобразные солдаты. Им 
никогда не приходит в голову нарушить заведенный порядок, и когда человек с 
другим типом характера восстает против установившейся системы, стараясь 
привнести в коллектив новые идеи и методы работы, закостенелые в своем 
консерватизме «солдаты» начинают противодействовать его попыткам, задаваясь при 
этом вопросом о лояльности «нарушителя спокойствия» по отношению к коллективу. 
Подобное неприятие нового способно погубить любую, даже самую блестящую идею. 
Их антиподы — люди, для которых любые рамки означают только одно: ограничение 
их личной свободы. Люди этого типа не признают сроков и предпочитают 
действовать, подчиняясь душевным порывам. Они склонны воспринимать любую задачу 
больше в целом, чем в конкретных деталях, в результате чего в ходе разработки 
проекта, обращают мало внимания на сроки исполнения отдельных его частей. Такие 
сотрудники постоянно сбиваются с ритма работы, идут не в ногу с остальными. 
Руководители тоже подпадают под действие этой дилеммы. Среди них встречаются 
«твердолобые сержанты», живущие строго по «уставу». Они не ищут творческих и 
альтернативных путей достижения цели, для них существует однозначно правильный 
или неправильный способ решения задачи. Подобные руководители не только без 
вопросов принимают возложенные на них задачи, но и, будучи склонными 
пользоваться своим вышестоящим положением, часто полагают, что их долг 
перекладывать решение задач на плечи подчиненных. Руководство и управление для 
них — это улица с односторонним движением сверху вниз, и постановка задач, по 
их мнению, должна происходить тем же путем. Однако совершенно ясно, что не все 
живут в соответствии с этим правилом и, если уж на то пошло, вообще по каким бы 
то ни было правилам. 
И наоборот, встречаются руководители, которые настолько непредсказуемы, что 
подчиненные не знают, чего от них ждать в следующую минуту. Сегодня они могут 
поставить задачей разработку крохотного механизма, а завтра — целой линии по 
производству новой продукции. Такие неожиданные повороты способны довести 
подчиненных до белого каления, и ни о какой эффективности работы и лояльности 
по отношению к начальнику тут говорить не приходится. 
Таким образом проблема постановки задачи — это вопрос, как сплотить людей в 
единый коллектив, двигающийся в одном направлении и, в идеале, работающий в 
едином ритме (подробности о том, как рационально использовать отпущенное на 
решение задачи время, читайте в главе 7). Однако чтобы добиться этого, вам в 
первую очередь требуется понимание, как люди с различными психологическими 
типами личности подходят к понятиям «задача» и «цель». 
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ВОПРОСОВ ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧИ
Приведенные здесь простые вопросы раскрывают возникающие при постановке задач 
ключевые проблемы, и положительные ответы на них гарантируют успешное 
достижение поставленной цели. 
* Всем ли привлеченным к решению задачи была предоставлена возможность 
высказаться по ее сути? 
* Достаточное ли время длилось обсуждение задачи, чтобы рассмотреть ее со всех 
сторон? 
* Реальна ли конечная цель? Есть ли в ней возможность дальнейшего развития? 
* Согласуется ли задача с общим направлением деятельности коллектива 
(корпорации, фирмы, отдела, бригады)? 
* Все ли привлеченные к решению задачи будут принимать активное участие в ее 
реализации? 
* Есть ли план наглядной демонстрации прогресса на пути к решению задачи? 
* Предусмотрена ли возможность возникновения по ходу реализации задачи 
неожиданных и переломных моментов? 
Подход к постановке задачи Экстравертов (Е) и Интровертов (I) 
Как уже говорилось раньше, Экстравертный и Интровертный тип личности 
определяется тем, где концентрируется психическая энергия человека: вне его (Е) 
или внутри его (I). Постановка задачи воспринимается Экстравертами, как и все 
остальное, через разговор, поэтому постановка задачи для Экстравертов — это 
групповой опыт. Все знакомятся с проблемой, и при ее обсуждении каждая деталь 
передается от одного к другому, видоизменяясь по ходу дискуссии. Весь коллектив 
вроде бы в одной лодке: Экстраверт полагает, что раз все принимают участие в 
дискуссии (а для Экстравертов это просто разговор), значит все участвуют в 
выработке конечного решения. 
Но так ли это? Одной из ловушек этого экстравертного подхода является допущение,
 что молчание — знак согласия. Другими словами, простой факт вашего присутствия 
при обсуждении задачи принимается Экстравертом за согласие с общим мнением. 
Перед Интровертом же в подобном случае неминуемо возникает дилемма: стоит ли 
ему прислушаться к своему желанию поразмышлять над проблемой еще некоторое 
время, рискуя подвергнуться молчаливому порицанию остальных, или же ему следует 
принять активное участие в дискуссии, невзирая на то, что он не пришел к 
определенному мнению по обсуждаемым вопросам, а потому рискует заработать ярлык 
«без царя в голове», если вдруг его образ мыслей позже изменится? 
Эта психологическая дилемма еще больше раздвигает пропасть между Интровертами и 
Экстравертами. В попытке вовлечь в обсуждение всех присутствующих, что очень 
приветствуется Экстравертами, последние становятся более напористыми, 
многословными и громогласными, чем обычно. Некоторые из Экстравертов даже могут 
пойти на то, что станут отстаивать противоположную всем или спорную точку 
зрения, лишь бы «вовлечь» всех в дискуссию. На Интровертов это производит 
обратный эффект, усиление общего шума и многословие собеседников заставляют их 
больше замыкаться в себе, задаваясь вопросом: «Услышит ли меня хотя бы 
кто-нибудь, если я заговорю?» 
Другая типичная проблема Экстравертов — это непрерывная болтовня. Желая 
что-нибудь сказать прежде, чем уверятся, что действительно думают именно так, 
они постоянно что-то говорят, наполняя воздух словами, которые обычно вообще не 
имеют смысла, и могут здорово удивиться, обнаружив, что люди не только 
внимательно выслушивают их пространные речи, но готовы взять на вооружение и 
даже применить на практике их «идейки». 
Представьте, например, армейского генерала, который как-то утром, глядя в окно, 
сказал сам себе: «Интересно, что если мы перенесем этот окоп на пару метров 
назад?» Но каково же его удивление, когда, взглянув через несколько часов в 
окно, он обнаруживает, что вверенные ему войска лихорадочно закапывают старый 
окоп и роют новый. «Что, черт побери, они делают?» — спрашивает он, совершенно 
позабыв о своих мыслях вслух (как большинство Экстравертов он даже не заметил, 
что говорил сам с собой). На это начальник штаба спокойно докладывает: 
«Господин генерал, вы сказали, что нужно переместить окоп...» 
Интровертам тоже необходимо ощущение, что они лично принимали участие в 
постановке задачи, чтобы выработанная программа действий стала как бы «их 
собственной», но делают они это не так, как Экстраверты. Им требуется обдумать 
информацию, немного «обкатать» ее мысленно, поскольку больше всего в жизни они 
ценят глубоко личный опыт. В период постановки задачи менеджеры-Интроверты 
обычно рассылают свои наброски плана с пометкой: «К сведению. Обдумайте и 
подготовьте ваши предложения», и этот план впоследствии становится основой 
выработанного общими усилиями решения. Для Интроверта важно, чтобы все 
участвовали в обсуждении подготовленными, то есть высказывали обдуманное мнение,
 а не то, что первое придет на ум. Процесс постановки задачи не заканчивается 
для них с окончанием общего обсуждения проблемы. Это обсуждение, по их мнению, 
лишь возможность обдумать сказанное и сформулировать несколько заключительных 
замечаний. Для Экстравертов процесс постановки задачи тоже не обязательно 
завершается общим обсуждением: они будут говорить об этом повсюду и со всеми. 
О ПОЛЬЗЕ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ
Одно дело поставить перед собой ясно обозначенную цель и совсем другое — 
последовательно ее добиваться. Обратимся к примеру Парисса Н. Гленденинга, 
который является сейчас главой исполнительной власти в одном из графств штата 
Мэриленд. По данным «Вашингтон Пост», в двадцать с небольшим у Гленденинга 
случилось прободение язвы желудка. Личный врач сказал ему, что, по-видимому, он 
постоянно находился под действием внутреннего стресса, ставя перед собой 
непосильные задачи. Проще говоря, он медленно убивал себя. И тогда, в возрасте 
двадцати трех лет, Гленденинг решил полностью изменить стиль жизни. Он стал 
составлять себе на каждый день разумный распорядок. И теперь секретарша заносит 
в его официальный календарь пункт «время для семьи». Его жизнь строится по 
принципу постановки и осуществления взвешенных и проанализированных задач, при 
этом все лишнее решительно отметается. Не помню, кто сказал: «Надо знать, чего 
добиваешься, иначе как поймешь, что достиг желаемого?» — подытожил Гленденинг 
свое интервью газете «Вашингтон Пост». 
Затруднения людей обоих психологических типов сконцентрированы вокруг одного 
принципиального различия в предпочтениях: желания Интровертов сделать все 
письменно и необходимости для Экстравертов все детально обговорить. Когда же 
Экстраверт хочет еще раз все обсудить, а Интроверт — обдумать, это ставит их в 
диаметрально противоположные позиции, и тогда уже сама задача отступает на 
второй план, а на первый выходят незначительные детали. И то, что начиналось 
как конструктивная дискуссия, заканчивается выяснением личных отношений. 
Отсюда можно сделать вывод, что постановка задачи будет осуществляться наиболее 
эффективно, если Экстравертам представится возможность высказать все свои мысли 
вслух, а Интровертам — время мысленно переварить дискуссию (дальше будут даны 
более конкретные советы для каждого психологического типа). 
Подход к постановке задачи людей Сенсорного (S) и Интуитивного (N) типов
Сенсорный и Интуитивный типы личности, как вы помните, определяются тем, как 
человек предпочитает получать информацию: непосредственно, «из рук в руки» (S) 
или теоретически, отвлеченно (N). Это различие является отправной точкой при 
постановке любой задачи. Без начального понимания нет основы для дальнейшего 
общения, однако при рассмотрении задачи каждый воспринимает ее по-своему. 
Впоследствии это может стать причиной того, что упускаются те или иные 
благоприятные возможности, и цель остается недостигнутой. 
Рассмотрим типичную проблему Сенсорно-Интуитивной постановки задачи, возникшую 
между Салли (S) и ее коллегой Недом (N). Оба они разрабатывают план проведения 
семинара по выпуску на рынок новой продукции, и среди прочего, что им нужно 
предусмотреть, есть относительно простой вопрос: сколько людей примут участие в 
семинаре? От его решения зависит, сколько должно быть комплектов материалов к 
семинару, сколько стульев, какое примерно количество кофе и пончиков надо 
заказать. И сколько все это будет стоить. Неда интересует лишь примерное число 
участников. Ему нужен общий план, который предполагал бы возможность широкого 
выбора вариантов его реализации. Салли не может мыслить обобщенными категориями.
 
Нед: «Салли, как ты думаешь, сколько всего соберется народу?» 
Салли: «Давай посчитаем. Чикаго присылает двенадцать человек, Милуоки — шесть и 
Сент-Луис — четырнадцать. Но я не знаю цифр по Лос-Анджелесу, Финиксу и — 
можешь себе представить? — по нашей собственной конторе. От нас может прийти от 
двадцати до пятидесяти двух человек». 
Нед: «Так сколько максимально может собраться народу?» 
Салли: «Не знаю. Я же сказала, мне неизвестно количество человек в некоторых 
делегациях. К тому же, насколько я слышала, может появиться кто-то из 
правления». 
Нед: «Ладно, ты можешь назвать мне примерное число участников?» 
Салли: «Вряд ли, это очень трудно». 
Нед: «Ну подумай, сколько всего будет человек — три сотни, две или одна?» 
Салли: «Пока я не могу тебе ответить. Еще рано об этом говорить». 
Нед уже близок к апоплексическому удару. Ему ведь нужна лишь приблизительная 
цифра, и он по-прежнему не располагает исходной информацией, которая ему 
необходима, и поэтому не может работать дальше. Плюс к тому, он здорово сердит. 

Салли, в свою очередь, крайне недовольна Недом. Она пыталась посвятить его во 
все детали и сделала все, что могла, чтобы не ввести его в заблуждение неверной 
информацией. Она неприятно удивлена, что ее анализ ситуации не оценен по 
достоинству. 
В жизни мы часто сталкиваемся с такими «салли» и «недами» и слышим похожие 
диалоги, о которых, вероятно, забавно читать, но которые весьма неприятны, 
непродуктивны и стоят нервов обеим сторонам, хотя если вы внимательно изучите 
различия в подходе к постановке задач у людей Сенсорного и Интуитивного типов, 
вы перестанете удивляться, что Салли и Неду не удалось достичь согласия. 
Люди Сенсорного (S) типа предпочитают простые и выполнимые задачи. «Простые» — 
означает прямолинейные, незамысловатые, понятные человеку с любым уровнем 
умственного развития. Они — изобретатели и верные последователи принципа «Чем 
проще, тем лучше». Это же относится и к самой постановке задачи. Для людей 
Сенсорного типа нет ничего лучше простоты. «Выполнимые» — означает имеющие 
достаточную мотивацию, чтобы, по мнению людей Сенсорного типа, их стоило решать.
 Некоторые цели, какими бы вдохновляющими они ни выглядели, воспринимаются 
людьми Сенсорного типа смешными и бесполезными. «Выполнимая», «достижимая» цель,
 по мнению человека Сенсорного типа, — это цель, которую можно пощупать, 
потрогать, получить в свои руки, испытав при этом удовлетворение при виде 
совершенного. Если задача не отвечает этим требованиям, большая часть рабочей 
силы (население примерно на 70 /о состоит из людей Сенсорного типа) отвергнет 
ее с самого начала. 
Для людей Интуитивного (N) типа цель должна быть вдохновляющей, сложной и иметь 
ясную идею: без вдохновения нет мотивации для работы, поэтому цель должна 
опираться на такую идею, которая поднимает коллектив на более высокий уровень, 
связанный с повышением производительности труда, прибыли, новыми достижениями и 
тому подобным. Сегодняшний день Интуитивистов не интересует, их влечет будущее, 
и цель должна быть одним из ключей, раскрывающих этот заманчивый потенциал. 
Интуитивистам не интересны слишком простые и понятные задачи, которые 
представляются им совершенно очевидными, тогда как очевидность — это проклятие 
рода интуитивистов. По их мнению, при постановке задачи нет необходимости 
планировать очевидное: оно разумеется само собой; цель же любой задачи — выйти 
за пределы достигнутого. Следовательно, считает человек Интуитивного типа, если 
цель выглядит хотя бы слегка запредельной, стоит попытаться достичь ее, потому 
что даже если потерпишь неудачу, всеобщий опыт станет богаче от этой попытки. 
Мечта о невозможном — это движущая сила в жизни Интуитивистов. 
Давайте еще раз вернемся к Салли и Неду. В вышеприведенном диалоге Нед 
подталкивал Салли концептуально обрисовать проблему, без сомнения, считая, что, 
получив приблизительное число участников семинара, он будет готов к любому 
повороту событий и сумеет при необходимости принять и обслужить достойным 
образом как большее, так и меньшее количество людей. Очевидное — что на 
семинаре будет присутствовать определенное количество людей, — это нечто само 
собой разумеющееся, и подсчитывать в данном случае — пустая трата времени, по 
мнению Неда. Чем решительнее он пытался взглянуть на проблему в целом, тем 
более бесполезными и раздражающими ему казались подробности Салли, поскольку 
для него точное число участников семинара — ненужная деталь. 
Салли между тем вопрос Неда показался неразрешимым, потому что для ответа на 
него требовались данные, которых у нее не было. Кроме того она держала в памяти,
 что все необходимое, от кофе до стульев, стоит денег, и важно не потратить 
средств больше, чем нужно, а это требует точности в расчетах. 
Диалог Салли и Неда — наглядный пример, как два способных и исполнительных 
человека, начав с одной точки с благими намерениями («Как ты думаешь, сколько 
всего соберется народу?»), начинают двигаться в диаметрально противоположных 
направлениях, /[я же простое понимание различия в их подходах к сути задачи 
дало бы им возможность посмеяться над возникшей ситуацией и не позволить ей 
развиться в конфликт. 
При постановке задачи людям Сенсорного (S) типа важно помнить, что на некоторые 
подготовительные вопросы люди Интуитивного (N) типа не могут ответить с 
точностью, а Интуитивистам не следует забывать, что мелкие детали и подробности,
 с которьиии так носятся люди Сенсорного типа, содержат полезную информацию. 
Подход к постановке задачи людей Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типов
От мыслительно-эмоциональных предпочтений людей в огромной степени зависит, как 
будет решаться задача, даже если все, принимающие в этом участие, единодушны в 
том, какова конечная цель. Можно сказать: «Эта задача мне по душе, и я приложу 
все усилия, буду работать как сумасшедший, чтобы решить ее», или: «Мне эта 
задача не нравится, и я не пойду на поводу у коллектива, а если все же возьмусь 
за дело, то не стану выкладываться». Здесь важно понимание разницы между 
объективным (Т) подходом к предметной цели и субъективным подходом (F) к 
субъективным ценностям. 
Сделаем краткий экскурс в историю бизнеса в тот период, когда в сфере принятия 
решений превалировал один из этих подходов —, объективный (Т), — а вторым 
пренебрегали. В 1958 году компания «Форд» поставила перед собой задачу создать 
принципиально новый автомобиль, и ее ориентированные на объективный подход к 
задаче инженеры спроектировали удобную в производстве, конструктивно новую 
машину с обтекаемыми формами — настоящее «произведение искусства». Инженеры 
были уверены, что созданная ими машина легко завоюет рынок, т.к. она обладала 
безусловным конструктивным превосходством над другими автомобилями. 
Однако никто из них не подумал о субъективном восприятии автомобиля людьми. 
Никто не задался вопросами: как люди воспримут дизайн капота, разительно 
отличавшийся от всего известного в то время; смогут ли американцы оценить 
непривычно плавные обводы и обтекаемую форму корпуса? 
ПИЩА ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ
Хорошим примером различия а подходах к постановке задачи людей с разными 
психологическими типами личности является то, как люди относятся к проблеме 
похудения и диеты. Типичная инструкция для желающих сбросить лишний вес может 
быть такой: «Точно определите, на сколько килограммов вам нужно похудеть. После 
этого начинайте внимательно следить за тем, что вы едите. Составьте список 
разрешенных к употреблению продуктов. Ешьте одинаковое количество пищи в одно и 
то же время суток. Регулярно занимайтесь физическими упражнениями. И всегда 
проверяйте ваши новые достижения посредством еженедельных точных и обязательных 
взвешиваний». Вполне разумные советы, и они сработают, если вы человек 
Решающего (J) типа. Но если вы человек Воспринимающего (Р) типа, предложенная 
тактика похудения обречена на неудачу. Человек Воспринимающего (Р) типа, 
исполнившись твердой решимости потерять лишний вес, прежде всего может потерять 
листок с инструкцией. Приехав на работу, он внезапно вспомнит, что на сегодня 
запланирован праздничный ужин по поводу дня рождения коллеги или друга, который 
никак нельзя пропустить, и решит: «А, ладно, можно сесть на диету на следующей 
неделе». Человек Решающего (J) типа непременно откажется от ужина, объяснив 
всем: «Я не могу, у меня диета». Именно так все и происходит, потому что 
подобные системы похудения всегда рассчитаны на людей, имеющих строгий 
распорядок дня. 
Люди Воспринимающего (Р) типа тоже могут похудеть. Как и при любой другой 
задаче, они делают все от них зависящее в течение дня. Другое дело, получился 
день удачным или не очень. Переходя в завтрашний день, обычно человек 
Воспринимающего (Р) типа пользуется тем, что ему помогло в жизни, избегая всего,
 на чем он споткнулся. Хотя ключевым в проблеме потери веса является 
рассудочно-воспринимающее предпочтение человека, другие предпочтения тоже 
оказывают свое влияние на подход к ней. Наш опыт показывает, что у Экстравертов 
(Е), Интуитивистов (N), людей Чувствующего (F) и Воспринимающего (Р) типов 
задача похудеть всегда вызывает затруднения, тогда как Интроверты (I), люди 
Сенсорного (S), Мыслительного (Т) и Решающего (J) типов наиболее 
последовательны в выполнении целевых диет. 
«Идсель» — новая модель «Форда», — не продавалась. Вопреки ожиданиям, она 
никому не нравилась. Самое совершенное по тем временам творение лучшей в мире 
инженерной мысли не было принято людьми, потому что они предпочитали покупать 
то, к чему они больше привыкли, а не то, что лучше работает. 
История изобилует подобными примерами торжества субъективного над объективным. 
Время снова и снова доказывало, что успех товара на рынке складывается из двух 
частей: объективной (качеств самого товара) и субъективной (как его 
воспринимают люди). Для решения насущной задачи необходимо учитывать обе эти 
составляющие успеха. 
Как же добиться успеха? Для начала нужно достичь консенсуса относительно целей 
и задач между людьми Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типов. 
Для человека Мыслительного (Т) типа задача — результат напряженного умственного 
труда, а цель — создание «настоящего произведения искусства», превосходящего 
существующие аналоги. Люди этого типа руководствуются в работе вопросами «что» 
и «как»: что будет достигнуто в результате решения задачи? Какую пользу это 
принесет? Как это впишется в современный мир, и какое окажет на него влияние? 
Наличие логически обоснованных ответов на эти вопросы поставит проблему в ряд 
задач, которые могут быть успешно решены человеком Мыслительного (Т) типа. 
Для человека Чувствующего (F) типа задача должна отражать интересы всех 
вовлеченных сторон: и тех, кому придется непосредственно столкнуться с ее 
решением, и в равной степени тех, на ком скажется результат ее решения. Люди 
Чувствующего (F) типа стремятся делать все так, как будет лучше для всех. В 
отличие от людей Мыслительного (Т) типа, для которых конечная цель — 
«произведение искусства», люди Чувствующего (F) типа хотят, чтобы конечная цель 
отражала настроение людей, коллектива, была произведением коллективного духа. 
Для них важен вопрос не «что» и «как», а «кто»: кого затронет решение задачи, и 
как оно отразится на уровне жизни людей? Станут ли они, будь то штат отдела или 
человечество в целом, жить лучше, и поднимет ли решение задачи человеческую 
цивилизацию на более высокий уровень? 
Помимо различия в стимулах к работе, люди Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) 
типов совершенно по-разному подходят к постановке задач. Человек Мыслительного 
(Т) типа может принимать участие в решении задачи независимо от того, нравятся 
ли ему сама задача и люди, с которыми приходится работать. Типичная присказка 
людей Мыслительного (Т) типа: «Мы с тобой не очень друг друга любим, но это не 
мешает нам работать вместе». Людям Чувствующего (F) типа претит подобное 
положение. Для них главное — сплоченность, работа коллектива как команды 
единомышленников; задача должна способствовать налаживанию в коллективе хороших 
отношений. Ясно, что оба типа должны прийти к компромиссу: людям Мыслительного 
(Т) типа следует осознать, что для людей Чувствующих (F) важны гармоничные 
отношения с коллегами по работе, а люди Чувствующего (F) типа должны признать, 
что для достижения цели не всегда необходимо полное единодушие, а удачные 
решения часто находят не вопреки, а благодаря разнице во взглядах на суть 
задачи. (Мы поговорим о разрешении споров между людьми Мыслительного (Т) и 
Чувствующего (F) типов в главе о разрешении конфликтов.) 
Подход к постановке задачи людей Решающего (J) и Воспринимающего (Р) типов
Несмотря на все, что говорилось прежде, проблема постановки задачи упирается в 
различие в подходах к ней людей Решающего (J) и Воспринимающего (Р) типов. Из 
наших четырех психологических предпочтений это наиболее очевидное и исходить 
следует именно из него, поскольку принадлежность к одному из этих двух типов 
личности определяет стиль жизни человека. Так, если вы принадлежите к Решающему 
типу, ваша жизнь строго упорядочена и расписана по минутам, говорите вы четко, 
по-деловому, не сбиваясь с темы. Если вы относитесь к Воспринимающему типу, вы 
— гибкий человек, живущий, подчиняясь спонтанным порывам и воле обстоятельств, 
ваша речь непоследовательна, вы перескакиваете в разговоре с одного на другое. 
Поскольку постановка задачи — это процесс принятия решения, он дает очевидное 
преимущество людям Решающего типа. Они более собранны и, кроме того, удачным у 
них считается день, когда были поставлены и выполнены несколько больших и малых 
задач. 
Еще одно, из чего следует исходить при постановке задачи — тенденция людей 
Воспринимающего типа менять задачу, опираясь на новые данные. В понимании таких 
людей это разумно и естественно: зачем преследовать старую цель, если 
обстоятельства изменились? К несчастью, люди Решающего типа воспринимают это 
отрицательно, поскольку начатое дело остается незаконченным. Квинтэссенцией 
философии Решающих (J) является убеждение, что «лучше решить даже ошибочную 
задачу, чем, начав дело, бросить его, не закончив». Как мы уже говорили, люди 
Решающие (J) не считают напрасно потраченным время, в течение которого они 
двигались в неверном направлении. 
КАК УДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ ВОСПРИНИМАЮЩЕГО (Р) ТИПА ОТ ПРОВОЛОЧЕК
* Познакомьте их с вашим планом работы, чтобы они могли обдумать его в 
одиночестве. «Я пока запишу вам мой план, а вы просмотрите его вечером и 
скажите мне завтра ваше мнение». 
* Пойдите им навстречу, признав ценность новых данных, даже если они 
преподнесены в характерной для них докучливой манере. «Благодарю за сведения. 
Над этим следует хорошо поразмыслить, но я не могу единолично менять принятое 
решение». 
* Дайте ясно понять, что вы приняли окончательное решение, наметили конкретный 
срок выполнения задачи, намерены строго следовать принятому плану и ждете от 
них того же. Я проинформировал клиента, что мы подготовим материалы к 10 мая, и 
наша репутация надежной фирмы зависит от того, уложимся ли мы в этот срок». 
* Задавайте им вопросы, которые настроят их мысли на определенный лад. 
«Существует множество причин, почему этот вариант может быть ошибочным. 
Негодной может быть сама идея, исполнители, неподходящим может быть положение 
на рынке или время. Вам все это не приходило в голову?» 
* Почаще устраивайте широкие производственные совещания, чтобы они могли 
высказать свое мнение. «Давайте встретимся на следующей неделе, чтобы еще раз 
обсудить проект». Или: «Обсудим наши успехи на обратном пути». 
Задачи бывают разными. Например, задачей может быть составление плана поездки 
всего личного состава компании на пикник в субботу. Если к пятнице половина 
сотрудников заявит, что они заняты в выходные, а в субботу пойдет проливной 
дождь, люди Решающего типа все равно будут настаивать на исполнении задуманного,
 так как эта поездка — часть общего плана мероприятий компании. 
И, кроме того, «мы сами так решили». Для людей Воспринимающего типа изменение 
обстоятельств — хотя и досадная, но веская причина отменить мероприятие, 
поскольку «новых данных» — того, что у половины сотрудников другие планы на 
выходные и что погода изменилась к худшему, — достаточно, чтобы переопределить 
задачу (перенести пикник на другой срок), что по их мнению диктуется здравым 
смыслом. Для Решающих (J) подобное стремление — очередное подтверждение 
неумения Воспринимающих (Р) следовать заданной программе действий. 
КАК УДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ РЕШАЮЩЕГО ТИПА (J) ОТ ПОСПЕШНЫХ ВЫВОДОВ
* Познакомьте их с новыми данными, чтобы они могли обдумать их в одиночестве. 
«Я записал на полях мои комментарии. Давайте обсудим их вместе завтра утром». 
* Идите им навстречу, давайте понять, что цените их суждения, несмотря на 
типично резкую для них манеру выражаться. «Благодаря вам я увидел наш коллектив 
в новом свете». 
* Дайте ясно понять, что вы только рассуждаете и хотите, чтобы они порассуждали 
вместе с вами. «Я всего лишь размышляю вслух и хочу, чтобы меня все внимательно 
выслушали. Поспешные решения нам ни к чему». 
* Спрашивайте, откуда взялось то или иное решение. «Объясните мне с самого 
начала, что привело вас к такому заключению». 
* Предоставьте им сбор данных для промежуточных отчетов о проделанной работе. 
«Как нам следует организовать наше исследование? Когда нам следует снова 
встретиться и все обсудить? Что нам нужно подготовить к следующему совещанию?» 
Решающие (J) не нуждаются в формальной постановке задачи. Этот процесс — 
естественная Часть их жизни: каждый день приносит с собой ряд задач, включая 
задачу выполнить все намеченное. При постановке задачи в коллективе для людей 
Решающего типа желательно, чтобы цели были ясно определены, и вое, кто 
причастен к решению задачи, были с ними согласны. Как только консенсус 
достигнут, процесс постановки задачи для Решающих (J) заканчивается до тех пор, 
пока в дальнейшем не возникнет необходимость в ее переопределении. До этого 
момента цели для них незыблемы и являются мерилом в оценке эффективности работы.
 
Для людей Воспринимающего типа постановка задачи — это непрерывный процесс, с 
течением которого меняется их степень согласия с конечной целью. У 
Воспринимающих (Р) идет постоянная смена цели. Даже тогда, когда большинство 
людей этого типа согласно, что нужно успешно достичь поставленной цели, цель 
для них — лишь общее направление работы, которое может измениться при получении 
дополнительной информации. Интересно, что люди Воспринимающего типа достигают 
не меньших успехов в работе, чем люди Решающего типа, однако, при способности 
достичь одинаковых высот, они добиваются этого абсолютно различными способами. 
Одна из наших самых приятных клиенток весьма оригинально подошла несколько лет 
назад к проведению презентации наших разработок в ее коллективе, составлявшем 
две сотни человек. Обычно планирование и подготовка такого мероприятия занимают 
два месяца: надо решить организационные вопросы, разослать и получить опросные 
листы для выявления психологических типов личности, обработать результаты и 
подготовить наши выводы, сопроводительные материалы и т.д. Однако наша знакомая,
 назовем ее Бетти, ярко выраженная представительница Воспринимающего типа, 
позвонила нам менее чем за три недели до назначенного срока. Мы позднее узнали, 
что это произошло потому, что одна из ее помощниц, представительница Решающего 
типа, заявила: «Неудобно беспокоить людей так задолго до намеченного времени». 
Итак, если бы наша знакомая, позвонив нам наконец, попала на кого-нибудь из 
наших Решающих (J) сотрудников, ей скорее всего ответили бы так: «Уже слишком 
поздно и невозможно выполнить предполагаемую вами работу в оставшееся время. 
(Мы даже уверены, что один из наших ярко выраженных Решающих (J) мог еще 
добавить: 
«Однако почему бы нам не запланировать это мероприятие на следующий год?») Но 
получилось так, что Бетти попала на Джаннет, тоже явно Воспринимающего (Р) типа.
 Ответ Джаннет был таким: «Уже немного поздно, но давайте все обсудим». Через 
45 минут Джаннет и Бетти разработали грандиозный и вполне логически 
обоснованный план проведения презентации в заранее намеченные сроки. 
Две основные проблемы при постановке задачи
Теперь, когда вы получили общее представление о том, как личные предпочтения 
влияют на процесс постановки задачи, настало время взглянуть, как все это 
связано с проблемами, встречающимися в реальной жизни. Но прежде всего вы 
должны понять, что некоторые из этих проблем не могут быть сведены к проблеме 
одного предпочтения. К примеру, обычно разногласия между Интровертами (I) и 
Экстравертами (Е) не сводятся лишь к различиям этих предпочтений. Эти 
разногласия могут происходить также от различий других предпочтений, а также 
быть связаны с нравственными ценностями человека, стрессами на работе и в 
личной жизни, возрастом и даже временем суток. Все эти факторы во многом 
определяют взаимоотношения между людьми и, следовательно, из них вырастают и 
через них разрешаются возникающие проблемы. 
Нам приходится иметь дело с большим числом людей и их системами организации 
работы, поэтому любые возникающие проблемы имеют тенденцию быстро усложняться. 
Тем не менее надо с чего-то начинать. Из математики нам известно — чтобы решить 
систему уравнений надо свести их к наименьшему числу неизвестных. В контексте 
постановки задачи это означает: в первую очередь вы должны выяснить, что 
объединяет вовлеченных в решение задачи людей, попутно станет ясно, в чем 
заключаются их самые большие различия. 
Пока мы не в состоянии раскрыть все обстоятельства, с которыми вы можете 
столкнуться в своей работе, поэтому мы познакомим вас с двумя основными 
проблемами, возникающими при постановке задачи в группе: 
1. Слишком большое различие в психологических предпочтениях. Наш опыт научил 
нас, что если за дело берутся слишком разные люди, планы часто терпят крах, 
цели не достигаются, а постановка задачи постоянно приводит к конфликтам. Когда 
собираются антиподы, часть коллектива всегда бывает не согласна с каким-либо 
аспектом задачи, и несогласие это распространяется как на формулировку, так и 
на методы решения. То и дело слышатся разочарованные восклицания: «Ну почему мы 
никогда не можем прийти к общему согласию по какому бы то ни было вопросу?», и 
кажется, что времени, средств и искусства управления всего делового мира не 
хватит, чтобы справиться с такими проблемами. 
Просто поразительно, как далеко друг от друга могут отстоять в понимании задачи 
люди с различными типами характеров, даже если у них общее понимание 
направления, в каком следует работать коллективу. Возьмем пример двух людей, с 
которым мы встретились в одной из некрупных фирм Бостона: ENFP, старшего 
партнера, и его подчиненного INTJ. Как вы видите, эти две личности отличались 
по трем типам предпочтений и сходились только по одному типу предпочтений — 
сбора информации (N). 
Босс ENFP, в полном соответствии со своим типом, испытывал желание делиться со 
всеми своими размышлениями и рассуждать вслух. «Думаю, нам не мешало бы 
усовершенствовать нашу линию по производству продукции». Его коллега INTJ, 
поскольку он чутко реагировал на указания начальства, — к тому же принадлежал к 
Решающему (J) типу, который, как известно, с готовностью выполняет пожелания 
других, — согласный с мнением шефа, немедленно приступил к работе и создал 
новую линию, недешево обошедшуюся компании. Более того, будучи Интровертом (I), 
он не делился тем, чем занимается, даже с боссом, а как человек Интуитивного 
(N) типа, он без остатка отдался работе, опять же замкнув процесс принятия 
решений на самого себя. 
Когда его ENFP босс узнал о том, что происходит, он был, мягко говоря, не в 
восторге, и перестал доверять своему подчиненному именно из-за того, что тот, 
не доложив ему о своих планах, произвел в производственном процессе 
незапланированные изменения и потратил на это средства компании. Поведение 
подчиненного он воспринял, как происки против него лично. Подчиненный 
почувствовал себя в такой ситуации полностью уничтоженным морально: все, что он 
сделал, не было по достоинству оценено. 
Сначала босс и подчиненный были единодушны, что их фирме необходима новая линия 
по производству продукции, и, по понятиям подчиненного, то, что он сделал, само 
собой разумелось, и, главное, он считал, что его действия были инспирированы 
шефом, тогда как для последнего высказанное им пожелание было необкатанной 
идеей. Будучи Экстравертом (Е), он обдумывал ее вслух; подчиненный же воспринял 
ее как указание, которое следует выполнить с возможным тщанием. 
Давайте кратко разберем различия в подходе к постановке задачи этих двоих с 
точки зрения типологии их характеров: 
• Экстраверт (Е) высказал мысль, которая просто пришла ему на ум, но, в глазах 
подчиненного его слова имели особое значение и были восприняты как цель, 
которую необходимо достигнуть. 
• Замкнутость подчиненного- Интроверта (I) заблокировала дальнейшее общение, и, 
таким образом, шеф не получил вовремя информации о новом проекте. 
• Подчиненный, склонный к исполнительности, обусловленной Решающим (J) типом 
его личности, интерпретировав слова босса как команду, немедленно приступил к 
ее исполнению. 
• Гибкий по природе босс Воспринимающего (Р) типа считал, что в первоначально 
намеченную задачу всегда могут быть внесены изменения и поправки, прежде чем 
она начнет исполняться. Он полагал, что в случае необходимости задачу вовсе 
можно отменить, даже если она уже будет принята в работу. 
• Чувствующий (F) босс перестал доверять подчиненному-Интроверту, который 
принял решение, не посоветовавшись с ним. 
• Подчиненный Мыслительного (Т) типа, всегда четко определяющий цель, бь1л 
обескуражен, что босс по сути переменил свое мнение. 
Итак, при наличии полного согласия в начале, психологические различия привели 
обоих к заключению, что они не могут работать вместе, и через несколько недель 
подчиненный покинул фирму. 
Можно ли было всего этого избежать? Вероятно, но для этого обоим требовались 
умение разбираться в людях и смена привычного взгляда на отношения руководителя 
и подчиненного. При сильном различии в характерах — отличие по трем из четырех 
типов психологических предпочтений — у них было мало шансов достигнуть 
взаимопонимания при постановке задачи. Они могли соглашаться или не соглашаться 
друг с другом, но даже при полном единодушии в самом начале их успешное 
сотрудничество в любом случае не продлилось бы долго, поскольку один из них 
относился к Чувствующему (F) типу, а подобное стечение обстоятельств 
неблагоприятно для людей Чувствующих (F), особенно Чувствующих-Экстравертов 
(FE). 
Что случилось бы, если бы вы попали в похожую ситуацию? Ответ во многом зависит 
от ваших психологических предпочтений, которые подводят нас к следующей 
основной проблеме, возникающей при постановке задачи в группе. 
2. Единообразие психологических предпочтений. Индивидуальные различия, как мы 
подчеркивали раньше, не приносят вреда, если они поняты и проанализированы, 
однако, при постановке задач, как и в других видах деловой активности, 
различные предпочтения имеют неодинаковое значение. Иногда различие в ключевых 
психологических типах настолько разобщает коллектив, что ему вообще не удается 
добиться слаженной работы. 
В этом случае ключевыми являются Экстравертный-Интровертный и 
Решающий-Воспринимающий предпочтения. Мы считаем, что характеры двух человек, 
совместно занимающихся постановкой задачи, должны иметь совпадение хотя бы по 
двум из этих предпочтений, то есть оба должны быть либо Экстравертами (Е), либо 
Интровертами (I) и относиться либо к Решающему (J), либо к Воспринимающему (Р) 
психологическому типу. 
Это не гарантирует от разногласий в дальнейшем. Отсюда лишь следует, что если, 
например, вы оба Экстраверты, то, скорее всего, вы будете взаимно более открыты.
 Или, если вы оба Интроверты, вы наверняка с пониманием отнесетесь к стремлению 
коллеги подумать, и, вероятно, оба не станете торопиться высказывать свои мысли 
вслух. Два человека Решающего (J) типа, начав с непреклонных позиций по 
отношению друг к другу, будут спорить, пока не придут к согласию или не найдут 
в задаче точки соприкосновения, отталкиваясь от которых они смогут приступить к 
совместной работе. Если оба относятся к Воспринимающему (Р) типу, их гибкость 
позволит им спокойно принять то, что общего решения нет и найти, несмотря на 
это, пути для сотрудничества. 
Даже если они расходятся во мнениях относительно сути задачи (Сенсорный тип 
против Интуитивного) или по-разному видят конечную цель (Мыслительный тип 
против Чувствующего), мы полагаем, что совпадение их характеров по остальным 
предпочтениям сделает их способными успешно работать вместе. 
Применение Типоведения в процессе постановки задачи
ТРИ СОВЕТА:
* Четко осознайте свои психологические предпочтения и их антиподы; 
* Уважайте индивидуальные качества и особенности других людей; 
* Идите на уступки и компромисс, если это способствует прогрессу в проблеме 
постановки задачи. 
Давайте посмотрим, как эти советы могут применяться в случае каждого из восьми 
психологических предпочтений. 
Экстраверты (Е): 
• Оставляйте другим время подумать над обсуждаемыми вопросами. Нет 
необходимости заполнять тишину разговором. 
• Возьмите себе за правило прислушиваться к идеям и предложениям других, а 
также немного думать перед тем, как высказывать свое мнение о них. 
• Формулируйте цели и задачи в письменном виде и знакомьте с ними тех, кто в 
этом нуждается, чтобы они могли заранее их обдумать. 
• Почаще старайтесь говорить: «Дайте-ка я повторю то, что вы сейчас сказали, 
чтобы убедиться, что я все понял правильно». 
• При постановке задачи в группе убедитесь, что каждый получил возможность 
выразить свое мнение о задаче в целом, по отдельным вопросам всем высказываться 
не обязательно. 
Интроверты (I): 
• Предоставляйте Экстравертам свободу высказаться до конца, не заостряя их 
внимание на том, что они говорят. 
• Принуждайте себя активнее участвовать в общем разговоре, а не только 
высказывайте свое окончательное мнение. 
• Не считайте свои размышления слишком тривиальными, чтобы представлять их 
всеобщему вниманию. Позвольте судить об этом другим. 
• Выражайте свое согласие с тем или иным мнением если не словами, то хотя бы 
мимикой: кивками, улыбкой, покачиванием головы. 
• Говорите так: «Обычно я держу свои мысли при себе, однако позвольте заметить, 
что в такой формулировке задача представляется мне не бог весть чем». 
Люди Сенсорного (S) типа: 
• Не мешайте другим высказывать предложения, которые кажутся вам притянутыми за 
уши. Не отметайте их преждевременно. 
• Позволяйте другим какое-то время перебирать различные идеи, не имеющие, на 
ваш взгляд, большого смысла, — позже он может проявиться. 
• Помните, что заключенная в задаче идея имеет дальнейшее развитие. Вы 
предпочитаете заниматься конкретным, сиюминутным делом, но придет время, когда 
надо будет подумать о будущем. 
• Почаще говорите: «Мне думается, что это журавль в небе, но давайте все 
обсудим». 
Интуитивисты (N): 
• Помните о деталях. Достигнуть долгосрочной цели можно только поэтапно. 
• Не отрывайтесь от реальности. Хотя вас одолевает искушение помечтать о 
запредельном, говорить нужно и важно на практичном, общедоступном языке. 
• Когда выносите свое суждение, старайтесь вникнуть в подробности. Чаще 
говорите: «Я согласен с пунктами один и три, но давайте уточним мысль, которая 
заложена у вас в пункте два». Избегайте общих фраз вроде: «Давайте еще раз 
взглянем на предварительный план». 
• Избегайте общих вопросов типа: «Что вы об этом думаете?», когда спрашиваете 
чужое мнение, лучше спрашивайте конкретно, например: «Я хотел бы услышать ваше 
мнение по пунктам один и четыре». 
Люди Мыслительного (Т) типа: 
* Обращайте внимание на детали, которые кажутся вам излишними. Чуткость и 
внимание к другим создают благоприятную для работы психологическую атмосферу. 
* Помните, что сплоченность коллектива сильно влияет на конечный результат 
совместной работы. 
* Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут эту задачу люди, которым придется над 
ней работать?» 
* Помните, что не всякий ценит бурную дискуссию, и не все считают, что в споре 
рождается истина. Ваше настоятельное желание поспорить может привести к тому, 
что некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения. 
* Достижение цели, от которой отвернулись все, кроме вас, не окупит затраченных 
усилий. 
Люди Чувствующего (F) типа: 
* Не страшно, если не все соглашаются по тому или иному вопросу. Хорошая 
дискуссия порождает немало прекрасных идей. 
* Хотя гармония, конечно, важна, каждый отдельный вопрос нельзя решить ко 
всеобщему удовольствию. 
* Не каждое слово, высказанное относительно сделанного вами предложения, 
относится лично к вам. Помните, что вы не несете персональной ответственности 
за предлагаемые вами задачи. 
* Почаще говорите: «Эта идея несет в себе рациональное зерно, поэтому нам 
следует отбросить личные пристрастия». 
• Цель может быть успешно достигнута, даже если не все с ней согласны. 
Люди Решающего (J) типа: 
• Оставляйте время для обсуждения отличных от вашей точек зрения; не хватайтесь 
за первую же высказанную хорошую идею. 
• Помните, что не все цели достигаются мгновенно, и это хорошо. 
• Не думайте, что те, кто не согласен с вашими целями и задачами, не станут их 
решать. Некоторые люди умеют прекрасно ко всему приспосабливаться. 
• Чаще говорите: «На данный момент это хорошо, но давайте подождем, пока не 
выработаем окончательное решение». 
Люди Воспринимающего (Р) типа: 
• Старайтесь держаться определенного мнения, пока вам в голову не придет другое 
предложение. 
• По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по поводу задачи. 
• Принять твердое решение и держаться его — это не так уж и трудно. 
• Напоминайте себе, что некоторые задачи решаются за один день. Это небольшие, 
краткосрочные задачи, из которых состоят и без которых невозможны более крупные.
 
• Почаще говорите: «Этот вопрос мы решили. Давайте двинемся дальше». 
Заключительные замечания по проблеме постановки задачи
Одна из наших заповедей гласит: твои сильные стороны могут превратиться в твои 
слабости. Этот принцип полностью оправдывает себя при -постановке задачи. Нами 
отмечена прогрессирующая тенденция большинства коллективов (корпораций, фирм и 
т.д.) и профессий становиться типологически однообразными. Например, 60% 
менеджеров в мире относятся к Мыслительному (Т) и Решающему (J) типам. Они 
объективно смотрят на вещи, склонны доходить до сути проблем, решительны, 
ответственны и отличаются целеустремленностью. Как минимум 80% служащих 
корпораций объединяют в себе черты Интуитивного (N) и Мыслительного (Т) типов 
или Сенсорного (S) и Решающего (J). Администраторы скорее будут объединять SJ, 
чем NT, а исследователи, наоборот, — скорее NT, чем SJ. 
Суть в том, что человек может так увлечься процессом постановки задачи, что 
напрочь забудет о необходимости учета нетипичных для себя психологических 
предпочтений. В результате этого могут ставиться задачи слишком упрощенные, 
узкоспециальные или просто неинтересные для людей с другими психологическими 
предпочтениями. Это приводит к апатии, саботажу или просто низкой 
производительности труда. Даже самые благие цели не достигаются, если они не 
учитывают индивидуальных различий людей. 
Наш опыт показывает, что чаще всего добиваются успеха те коллективы, которые 
распознают белые пятна в своей типологии и вовлекают в процесс постановки 
задачи людей всех психологических типов. Так, если в вашем коллективе 
преобладают люди Сенсорного (S) типа, ему срочно требуется добавка 
Интуитивистов (N) с их вдохновением и устремленностью в будущее, иначе ваша 
фирма сможет решать лишь краткосрочные и приземленные задачи. Коллектив с 
преобладанием людей Решающего (J) типа нуждается в людях Воспринимающих (Р), 
способных гибко менять тактику действий и цели в соответствии с меняющимися 
тенденциями на рынке и в деловом мире. И так далее. 
Заметим в конце, что задачи, к решению которых привлечены люди всех 
психологических типов, скорее всего обречены на успех.
7. РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
«У нас есть время сделать это, но нет времени сделать это хорошо».
Если вы когда-либо читали хотя бы одну из брошюрок, валяющихся в кармане спинки 
кресла в самолете, то наверняка вам встречались названия типа «Сделайте вашу 
деловую жизнь более организованной» или «Как лучше использовать свое время». Мы 
не сомневаемся, что следующей по важности за проблемой похудения и диеты идет 
проблема рационального использования времени, и рынок завален инструкциями на 
эту тему. 
Это прибыльный бизнес. Хотя и по совершенно различным причинам, люди всех 
психологических типов покупают подобные пособия, и часто за немалые деньги. К 
несчастью, это не имеет никакого смысла. Те, кому в принципе нет нужды их 
приобретать, следуют помещенным в них советам и становятся еще более 
пунктуальными. А те, кому они просто необходимы, такие брошюры не покупают и 
постоянно корят себя за неспособность все делать вовремя. Забавно, но факт: у 
таких людей из-за их безалаберности действительно нет времени читать такие 
инструкции. 
Лучше других чувствуют себя в этом деле люди Решающего (J) типа. Почему так 
происходит? Начиная с первых классов школы поощряются те, кто вовремя, «по 
часам» выполняют домашние задания, пишут контрольные, и всегда наказываются те, 
кто не укладываются в отведенный для того или иного дела срок. Награда следует 
не за то, что что-то делается правильно, а за то, что делается вовремя. 
В высшей школе и профессиональной сфере поощрение основано на том же принципе. 
В высшей школе лучшие по успеваемости обязательно Решающие (J) студенты в 
противоположность вечно неуспевающим студентам с впечатлительной натурой (Р). 
Про последних часто говорят. «Яркий студент, но с нераскрытым потенциалом». 
Курсы с жестким учебным распорядком и регулярными домашними заданиями лучше 
усваиваются студентами Решающего (J) типа, тогда как их антиподы (Р) 
великолепно успевают по не столь жестко структурированным дисциплинам. Голубая 
мечта студентов Воспринимающего (Р) типа — свободное посещение занятий. 
Авиакомпании поощряют тех, кто умеет планировать свое время, специальными 
скидками для пассажиров, покупающих билеты заранее. Банки предлагают более 
высокие проценты тем, кто, умея рационально распоряжаться своими средствами, 
вкладывает деньги на долгосрочные депозиты. Каким бы ни был стимул, чем удачнее 
вы планируете свое время, тем большими будут блага, которые предоставит вам в 
награду наш ценящий время мир. Научитесь всегда укладываться в срок, будьте 
пунктуальны, и вы далеко пойдете, даже если у вас самые средние способности. 
Выглядит это как своеобразный «сговор» Решающих (J). Большинство ключевых 
проблем планирования времени коренится в различных подходах к нему людей с 
Решающим (J) и Воспринимающим (Р) типами личности. 
Сговор — неотъемлемая составляющая деловой жизни. Можно не носить часов или 
просто не обращать на них внимания в течение дня, но мы все равно будем 
зависеть от времени, рабами которого стали давным-давно, и зависимость наша 
столь значительна, что мы воспринимаем его как некую управляющую нами силу. О 
тех, кто постоянно опаздывает, мы говорим, что «они не в ладах со временем», и 
считаем это серьезной проблемой. Чья-то медлительность — вызов всей современной 
жизни. 
Наша рассудочная забота о сроках и расписании может дорого стоить. Девиз 
Решающих (J): «У нас есть время сделать это, но нет времени сделать это хорошо».
 В своей работе мы постоянно сталкиваемся с коллективами, которые предпочитают 
подготовить пусть недоделанный и неэффективный проект в установленный срок, чем,
 затратив времени ровно столько, сколько потребуется, выполнить работу 
качественно с первого раза. Вспомните, сколько раз вы говорили себе: «Хотелось 
бы мне иметь побольше времени, чтобы все сделать как следует», или: «Если бы я 
только знал, сколько тут придется работать, я бы запланировал на это больше 
времени». Трудно подсчитать, сколько денег тратится на переделку плохо 
выполненной работы и исправление нанесенного спешкой ущерба. 
Когда приходишь к пониманию, как люди распоряжаются рабочим временем, 
становится ясно, что предпочтение Решающий-Воспринимающий — только часть 
проблемы, и три другие пары психологических предпочтений тоже оказывают здесь 
свое влияние. Помните, что производительность труда вовсе не обязательно жестко 
связана с тем или иным психологическим типом исполнителя. Когда главной заботой 
являются сроки, это скорее определяет методы работы, чем ее результат. 
Давайте же посмотрим, как распоряжаются временем люди различных психологических 
типов. 
Как относятся ко времени Экстраверты (Е) и Интроверты (I)
Поскольку в сутках определенное количество часов, а в рабочем дне — и того 
меньше, несомненным преимуществом обладают те, кто умеет эффективно 
использовать время, в данном случае — Интроверты. Причина проста: на 
размышления уходит меньше времени, чем на разговоры. Когда необходимо 
переработать информацию с тем, чтобы сформулировать и изложить свое мнение, 
размышление (интроверсия) — это очень эффективный процесс. Размышлять можно где 
угодно в любое время и сколь угодно долго, пока вас не оторвет от ваших мыслей 
внешний мир. Экстравертам же для формирования своего мнения необходим стимул 
извне — постоянный диалог. Они склонны к чрезмерному многословию и повторению 
очевидного во имя полной ясности, а это, как известно, отнимает драгоценные 
минуты и даже часы. Экстраверты не только тратят собственное время, но и 
отнимают его у Интровертов и других Экстравертов, овладевая их вниманием и 
требуя участия в разговоре. И они всегда добиваются, чтобы их слушали. 
Когда дело доходит до обмена мнениями, Экстравертам не требуется 
дополнительного времени, поскольку они занимаются этим непрерывно. Интроверты, 
более эффективно использовавшие время до этого момента, испытывают большие 
затруднения при общении с другими людьми. В разговоре с ними, вы можете 
углядеть лишь верхушку айсберга — их выводы, без объяснений, как они к ним 
пришли, тогда как при этом теряется огромное количество ценного материала, на 
котором строилась логическая цепь их рассуждений. 
Поэтому для более эффективного использования времени Экстравертам и Интровертам 
полезно контролировать особенности своих психологических предпочтений. 
Интровертам всегда следует помнить, что раньше или позже — лучше все-таки 
раньше, — им надо будет закончить размышления и начать говорить. Более того, 
когда они работают с Экстравертами, им следует планировать время так, чтобы 
Экстраверты успели выговориться. 
Для Экстравертов принцип обратный. Им следует сознавать, что раньше или позже — 
лучше, конечно, раньше, — им надо будет прекратить говорить и начать думать. 
Более того, если они работают с Интровертами, им следует предоставлять 
Интровертам время для размышлений. Решение этой проблемы может быть предельно 
простым: делать в середине часовой дискуссии пятиминутный перерыв, давая 
Интровертам возможность обдумать сказанное Это сделает их более полезными для 
обсуждения в следующие полчаса. 
ЧТО ТАКОЕ ВРЕМЯ?
Экстраверты (Е): Время нужно преодолевать и использовать. Интроверты (I): Время 
— это измерение, концепция. 
Сенсорные (S): Время — это настоящее, и иного не существует. Интуитивисты (N): 
Время — это возможности. Всегда наступает время для чего-то нового. 
Мыслительные (Т): Время — это объективная категория, источник. Чувствующие (F): 
Время вещь относительная и безличная. Решающие (J): Время нужно рассчитывать и 
контролировать. Воспринимающие (Р): Время следует использовать по своему 
усмотрению. К нему можно приспосабливаться. 
Как воспринимают время люди Сенсорного (S) и Интуитивного (N) типов
Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время.
 Для людей Сенсорного (S) типа минута — это шестьдесят секунд, ни больше, ни 
меньше. Для Интуитивистов (N) минута — это промежуток времени, который больше 
нескольких секунд, но намного меньше часа. Время для Интуитивистов относительно.
 И у обоих антиподов возникают на этой основе проблемы с пониманием друг друга. 
Людям Сенсорного (S) типа трудно поверить, что другие способны игнорировать 
очевидное, а людям Интуитивного (N) типа — что кто-то имеет в виду только 
очевидное. Типичный упрек первых: «По-моему, ты сказал, что будешь через 
минуту», на что вторые столь же типично отвечают: «Я не думал, что ты поймешь 
меня буквально». 
Проблема относительно проста и имеет простое решение. Когда дело доходит до 
определения сроков, людям обоих типов следует приспосабливаться к особенностям 
индивидуальных предпочтений друг друга. Когда бы ни возникала такая возможность,
 людям Сенсорного (S) типа, если они возлагают какую-либо задачу на 
Интуитивиста, следует давать ему время на ее решение с запасом. «Часовое 
совещание» может длиться от сорока пяти минут до полутора часов: «один час» — 
это грубая, примерная оценка времени. А Интуитивистам надо помнить, что, когда 
человек Сенсорного (S) типа говорит об определенном сроке, он всегда имеет в 
виду точное время. 
Для эффективного использования ко времени следует относиться двояко. Сложение 
восприятия времени обоими типами дает его полную картину, способную удержать 
нас от попадания в ловушки ложных концепций времени. Всегда надо помнить, хоть 
это и проклятие рода Интуитивистов, что бывают ситуации, когда необходимо точно 
рассчитывать время. И наоборот, иногда следует приблизительно оценивать сроки, 
чтобы иметь возможность корректировать их в соответствии с изменением ситуации. 

Как используют свое время люди Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типов
Подобно другим аспектам их жизни люди этих .типов связывают время с делами или 
людьми. Люди Чувствующего (F) типа назначают сроки в зависимости от отношений с 
людьми, с которыми им приходится иметь дело в течение дня. Так, если перед 
человеком этого психологического типа стоит неприятная задача, например, 
встретиться с коллегой, с которым он «на ножах», или сделать выговор 
подчиненному, встреча неизбежно будет намечена на конец дня и может даже 
постоянно переноситься на завтра. 
Люди Мыслительного (Т) типа, наоборот, планируют свое время в зависимости от 
дел или мероприятий, которые они считают необходимыми сделать в течение дня. В 
противоположность своим антиподам — Чувствующим (F), — они стремятся поскорее 
избавиться от докучных дел, поэтому неприятная встреча и вынесение выговора 
непременно будут назначены на начало рабочего дня, чтобы, покончив с ними, 
можно было спокойно заняться остальными делами. 
Отсюда не следует, что Чувствующие (F) хронически тянут время, а Мыслительные 
(Т) все и всегда делают вовремя. Менеджеры Чувствующего (F) типа склонны 
вникать в личные проблемы подчиненных, решать мучающие людей вопросы и вообще 
разбираться в сфере межличностных отношений коллектива. А люди Мыслительного 
(Т) типа превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг 
или когда надо принимать участие в массовых мероприятиях. Например, если отдел 
всем составом ходит каждую неделю в четверг вечером играть в боулинг, 
«мыслитель» считает, что одним этим он выполняет недельную норму дружеского 
общения с коллегами. В таком случае, правда, многое зависит от того, Интроверт 
(I) этот человек или Экстраверт (Е), но типичный представитель Мыслительного 
(Т) типа обязательно старается выполнить все требующие его личного участия дела 
и мероприятия в рабочее время. 
Важно помнить, что люди Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типа нуждаются 
друг в друге. Вторые необходимы первым для напоминания, что деловой процесс 
столь же важен, как и конечный результат. Другими словами, если в течение дня 
не сверять свою работу с достижениями коллег, эффективность ее может снизиться. 
А первые необходимы вторым, чтобы те не слишком увлекались проблемами личных 
взаимоотношений в коллективе: недостаточно провести день в заботах, чтобы все 
было хорошо, надо кое-что делать и по работе. 
Как распоряжаются временем люди Решающего (J) и Воспринимающего (Р) типов
Как мы уже упоминали, рациональное использование времени — это камень 
преткновения для многих. Люди Решающего (J) типа стремятся контролировать все, 
что их окружает, поэтому они, естественно, склонны контролировать свое и чужое 
время. Люди Воспринимающего (Р) типа стремятся к пониманию окружающего, и время 
для них — лишь движущая сила, которая помогает им познавать мир. Знание 
некоторых вещей принимается ими к сведению, но не навязывается другим. У 
Воспринимающих (Р) понимание необходимости управлять своим временем 
сталкивается с их гибкостью и податливостью обстоятельствам. 
Распорядок дня определяет для человека Решающего (J) типа, сколько у него 
свободного времени на личные нужды. 
Для человека Воспринимающего (Р) типа свободно все время за исключением того, 
которое занимают запланированные дела. 
Люди обоих психологических предпочтений нуждаются друг в друге для продуктивной 
работы и эффективного использования времени. Воспринимающие (Р) удерживают 
Решающих (J) от рабского следования установленному распорядку. Понятно, что 
иначе те рискуют потерять огромное количество времени, двигаясь в неверном 
направлении. В ситуациях, когда сроки поджимают. Воспринимающие (Р) могут 
помочь своим антиподам найти альтернативный путь решения проблемы и понять, что 
своевременное исполнение — не единственный критерий в оценке проделанной работы.
 
Со своей стороны Воспринимающие (Р) нуждаются в Решающих (J), чтобы выполнять 
работу в реальные сроки и бороться с искушением многократно возвращаться к тому,
 что уже сделано. Следуя своей натуре, люди Воспринимающего (Р) типа склонны 
переделывать все по нескольку раз, долго тянуть с принятием решения, 
рассматривая его со всех сторон, и тем самым проигрывают в эффективности работы.
 Решающие (J) могут помочь Воспринимающим (Р) понять, что составление плана и 
четкое следование ему не обязательно имеет негативные последствия. 
Пунктуальность или импульсивность?
В отношении времени существует два ключевых понятия: пунктуальность и 
импульсивность. 
Есть люди настолько помешанные на пунктуальности, что они помечают фломастером 
на яйцах дату их покупки, чтобы — упаси Боже! — не использовать свежие яйца 
вперед старых. Встречаются индивидуумы, которым точно известно, что дорога от 
их дома до магазина занимает ровно четыре минуты семнадцать секунд, если не 
попадешь на красный сигнал светофора на перекрестке, в противном случае путь 
занимает пять минут и шесть секунд. 
Их полные антиподы — люди, импульсивно распоряжающиеся временем и следующие 
исключительно велению момента. Они без колебаний меняют свои планы, забрасывают 
обратно в холодильник размороженные продукты, чтобы отправиться на ужин в 
ресторан, проскакивают перед быстро идущим транспортом, чтобы успеть на трамвай.
 Есть такие, кто, повинуясь сиюминутным импульсам, спонтанно делают большие, 
дорогостоящие покупки, меняют планы путешествий или просто «отчубучивают» нечто 
совершенно неожиданное. 
Пунктуальность и импульсивность сами по себе не есть зло. Они порождают 
проблемы, когда люди доходят до крайностей в первом и не умеют управлять вторым.
 
Когда на главном месте стоит вопрос времени, обычно берут верх люди Решающего 
(J) типа, независимо от того, правы они или нет. Причина этого в том, что люди 
Воспринимающие (Р) склонны отодвигать сроки и превышать лимит времени, что 
однозначно воспринимается, как медлительность, неумение быстро работать, и 
Решающие (J) постоянно их в этом упрекают. Поскольку Решающие (J) пунктуальны 
от природы, они всегда строго придерживаются установленных временных рамок, 
даже если ситуация этого не требует. 
Учитесь новому
¦г Промедление и отставание от сроков не всегда проистекают из того, что 
человек не умеет рационально использовать время. Проблема некоторых людей в том,
 что они берут на себя слишком много, чего-то не успевая и пренебрегая чем-то 
не менее важным. Приведем пример Ирены, INFP, школьной учительницы, которая в 
течение рабочего дня настолько посвящала себя заботам о других, что полностью 
пренебрегала собственными нуждами. На первом месте у нее стояли проблемы других 
людей, а все остальное, будь то обед или даже подготовка к уроку, отодвигалось 
на задний план. (Что касается подготовки к урокам, то Ирена вообще считала, что 
обучение должно проходить спонтанно и планировать его не следует.) В результате 
такого поведения здоровье Ирены было подорвано, она непрерывно получала 
выговоры от администрации школы за недостаточную работу с необходимой 
документацией —планами уроков, классным журналом, результатами контрольных и 
отчетами об успеваемости. 
Интересно, что ученики любили Ирену, и это побуждало ее еще больше посвящать 
себя заботе о них. Поскольку в ней были сильны интуитивное и воспринимающее 
начала, ее бесконечные поиски возможности как-то помочь другим, раз за разом 
заставляли ее следовать душевным порывам. Она могла прервать разговор, чтобы 
чем-то помочь ученику, дополнительно позаниматься с отстающими вместо обеда или 
допоздна задержаться на работе, чтобы разобраться в домашних проблемах кого-то 
из учеников. В результате у нее практически никогда не оставалось времени для 
самой себя. 
Когда Ирена пришла к нам, она относилась к себе весьма критически и чувствовала 
себя неудачницей. Мнение о ней начальства — школьной администрации, — только 
подкрепляло ее негативное восприятие самой себя, а семья жаловалась на 
недостаток внимания и чувствовала себя заброшенной. Когда мы начали с ней 
работать, стало очевидно, что в Ирене нужно усилить интровертное начало и что 
ей следует проводить больше времени в одиночестве. Это позволило бы ей спокойно 
дочитывать до конца книги, заняться активным досугом и просто обратить внимание 
на свою личную жизнь. (Всего этого ей и самой хотелось.) Проблема Ирены 
состояла в том, что она стремилась все делать одновременно, переключаясь с 
одного на другое, и это приводило к тому, что все дела оставались 
незавершенными, а это только усиливало ее стресс. Для начала мы посоветовали ей 
браться в день только за одно дело и не отвлекаться, пока она не сделает его в 
намеченный срок. Мы, например, ставили ей задачу прочитать в течение недели 
книгу и только после этого переходить к составлению учебного плана, на что 
отводилось, допустим, две недели. 
ВИДИШЬ. Я ЖЕ ТЕБЕ ГОВОРИЛА 
Одной из наших теорий всегда было, что жизнь каждого из нас строится в 
соответствии со складом характера человека (его психологическими 
предпочтениями). Так, обычно люди Решающего (J) типа очень строго расписывают 
свою жизнь по минутам и рады, когда все в их жизни происходит, как это было 
запланировано. Люди Воспринимающего (Р) типа следуют за событиями и рады этому, 
потому что такое поведение оставляет место для неожиданностей и сюрпризов. 
Несколько лет назад двое из нас поспорили, как нам провести праздник — День 
Благодарения. Мы получили два приглашения, и Отто (J) хотел поскорее закрыть 
прения, приняв одно из приглашений и отказавшись от другого. Дженнет (Р) не 
знала, куда ей больше хочется пойти, и просила Отто повременить с окончательным 
решением. По мере приближения к празднику споры становились все ожесточеннее. 
Перед самым Днем Благодарения раздался телефонный звонок, и стало известно, что 
отец Дженнет серьезно заболел. Пришлось все бросить и ехать в Мичиган. 
Поскольку у нас еще ничего не было запланировано, нам совсем не составило труда 
быстро отреагировать на это неожиданное событие. Мы быстро собрались и уже 
через несколько часов находились в пути. 
В дороге Дженнет сказала Отто: «Вот видишь, как хорошо, что мы не успели ни с 
кем ни о чем договориться, иначе пришлось бы звонить и все отменять, а это бы, 
конечно, все усложнило». На что Отто ответил: «То же мне проблема — сказать 
пару слов по телефону». 
Став доводить дела до конца, Ирена начала понимать необходимость обуздывать 
свои порывы и завершать какое-либо дело прежде, чем браться за новое. 
Успех следовал за успехом, когда она постепенно открывала для себя 
привлекательные стороны последовательного поведения. Ее по-прежнему сильно 
тянуло бросаться навстречу неожиданностям, но она осознала, что неожиданности — 
это непременный атрибут жизни, они всегда были и будут. Ирена поняла, что 
сумеет лучше помочь другим, если ее саму не будут терзать личные неурядицы. У 
нас не было намерения превращать эту натуру Воспринимающего (Р) типа в человека 
Решающего (J) типа, мы просто хотели внушить ей, что некоторые аспекты ее жизни 
необходимо упорядочить. 
Искусство планировать неожиданности
Другой случай связан с Артуром, до крайности пунктуальным ESTJ, чье стремление 
контролировать каждый свой шаг раздражало окружающих, а дисциплинированность 
доходила до безумия. Все незапланированное и неожиданное вызывало у него ярость 
и приступы самокритики. Девизом Артура было: «Терпеть не могу неожиданности», и 
он обрушивался на каждого, кто осмеливался нарушать его аккуратно выстроенные 
планы на день. Каждый план бьи продублирован, иногда даже по нескольку раз. 
Насмешки остальных над его образом жизни только усиливали решимость доказать 
окружающим их глупость в потакании собственным капризам. Положение осложнялось 
тем, что Артура за его качества очень ценило начальство, и он достиг в своей 
компании весьма высокого положения. 
Впервые встретившись с Артуром, мы попытались растормошить его при помощи юмора,
 но юмора он явно не понимал, и мы пришли к выводу, что добьемся большего 
успеха в смягчении его характера, если, по древнему принципу, будем лечить 
подобное подобным. Обычно таким предельно суровым по отношению к себе и другим 
людям необходимы большие физические или моральные потрясения типа инфаркта 
миокарда, серьезных автокатастроф или угрозы развода, чтобы понять, что строго 
пунктуальное поведение разрушительно по своей сути. 
К счастью, Артур прошел типологическое исследование, результаты дали ему понять,
 насколько он жесткий и бескомпромиссный человек. Мы попросили его оставлять в 
своем расписании время для самого себя, чтобы у него находилась минутка 
послушать музыку, прогуляться на свежем воздухе или отдохнуть как-то по-другому,
 что отвлекло бы его на время от неукоснительного выполнения своих обязанностей.
 Как и в случае с Иреной, мы начали с малого, продвигаясь вперед по чуть-чуть, 
и вскоре Артур стал наслаждаться минутами, когда ему можно было расслабиться, и 
даже устраивал себе иногда внеплановый отдых. Прописанная Артуру терапия, 
состоявшая из предоставления себе время от времени маленьких удовольствий, 
началась с планирования всего-навсего глубокого дыхания и закончилась 
достижением полного расслабления. Это принесло свои плоды: он перестал быть 
рабом распорядка. 
И снова мы не пытались сделать из Артура человека Воспринимающего (Р) типа; он 
никогда не станет таким же импульсивным, как Ирена. Мы только хотели превратить 
его в немного менее жесткого человека, и это лучше всего получилось с помощью 
небольших изменений его привычного распорядка жизни. 
ПРИЗВАНИЕ: ТРУДНОСТИ 
«С трудным заданием мы справимся мгновенно, сделать невозможное займет немного 
больше времени», — модель Воспринимающего (Р) менеджмента. 
Проволочки и затяжка времени
Медлительность свойственна людям всех психологических типов. Проблемы, 
вызывающие споры на работе, приходится решать в порядке очередности, и у людей 
различных психологических типов бывают затруднения разные проблемы. 
Факты говорят о том, что люди спотыкаются на том, что им несвойственно. Так, 
например, Экстраверты (Е) крайне медлительны в делах, требующих долгих 
размышлений; они предпочтут поговорить со всеми о том, что им приходится 
спокойно сидеть и раздумывать над проблемой. Интроверты (I) могут бесконечно 
тянуть с ответными телефонными звонками и опаздывать на встречи и собрания, 
которые представляются им лишними и ненужными. Они потратят много времени на 
обдумывание оправданий, мол, получилось так-то и так-то, если звонивший все же 
сам доберется до них. 
В случаях с остальными шести типами предпочтений это срабатывает так: 
• Люди Сенсорного (S) типа испытывают затруднения при планировании будущего. Их 
слабая черта — недальновидность. Им предпочтительнее заниматься оплатой счетов, 
сбором данных или какой-либо другой созидательной деятельностью. 
• Люди Интуитивного (N) типа пасуют перед сиюминутными делами. Они предпочитают 
представлять, как будет выглядеть проект после завершения, размышлять о том, 
что может случиться завтра, придумывать новые системы повышения 
производительности труда. 
• Люди Мыслительного (Т) типа испытывают затруднения в вопросах межличностных 
отношении на работе. Они не любят разбираться в чужих проблемах и конфликтах, 
предпочитая этому работу на компьютере, дружеские дискуссии о новых 
производственных программах, любую другую интеллектуальную деятельность. 
• Люди Чувствующего (F) типа плохо справляются с официальными заданиями 
негативного направления, например, им нелегко критиковать чью-то работу или 
сообщить человеку плохую весть. Они предпочитают тратить время на создание в 
коллективе благоприятного морального климата, следить за тем, чтобы у каждого 
было все необходимое для работы и способствовать укреплению общего рабочего 
духа. 
• Людям Решающего (J) типа трудно расслабляться. Они страшно не любят 
отвлекаться от работы, предпочитая строго следовать намеченному распорядку дня 
и делать все, что может помочь им выполнить намеченное. 
• Люди Воспринимающего (Р) типа беспомощны в организационных вопросах. Они 
предпочитают перебирать варианты, альтернативные пути решения проблем или 
делать что-либо иное, что вносит свежую струю в обычную рутину. 
ГИБКОЕ РАСПИСАНИЕ
Мы предлагаем простой способ, как людям Решающего (J) типа стать более гибкими. 
Они настолько жестко планируют свой день, включая и свободное время, что в нем 
практически не остается места для каких-либо временных подвижек. Например, они 
отводят время на чтение, планируя затем заняться другим делом. Мы знаем людей 
этого типа, которые, как бы ни были увлечены чтением, всегда откладывают свою 
книгу точно в назначенное время и переходят к другим делам. 
Если в расписании оставлять свободные промежутки времени между пунктами, это 
дает людям возможность продолжить и далее заниматься каким-либо делом по 
необходимости или по желанию. Такие пробелы, оставляющие место для подвижек, не 
только оживляют и смягчают распорядок дня, но и создают у Решающих (J) понятие 
о гибком расписании, которое способствует снижению стресса, т.к. позволяет 
человеку самому контролировать свое расписание, в то время как обычно 
получается наоборот. 
Важно помнить, что проволочки не всегда являются результатом природной лени, и 
что их причины часто коренятся в индивидуальных особенностях характеров людей. 
Понимание этого может сделать нас менее критичными в отношении тех, кто с 
восторгом берется за одни дела и бесконечно тянет с другими. 
Контролировать или приспосабливаться?
Возникающие проблемы со временем помогают понять, что вам свойственно: 
контролировать ситуацию или подлаживаться под нее? Это определяющий фактор того,
 будете ли вы подавлены обстоятельствами или справитесь с ними. Представим, 
например, что над вами нависла угроза пропустить важную встречу или что вы 
можете успеть на нее, но с огромным опозданием: вы застряли в пробке, 
задержались в аэропорту, у вас возникли неотложные семейные проблемы. Если вы 
человек Решающего (J) типа, перспектива опоздать на важную встречу может 
практически парализовать вашу способность конструктивно разобраться в возникшей 
ситуации, поскольку люди Решающего (J) типа с трудом находят альтернативные 
пути выхода из проблем. Они срывают свою ярость на окружающих и склонны 
упускать благоприятные возможности, усложняя и без того сложные ситуации. 
Если вам известна эта ваша особенность, то вы сумеете в неожиданной ситуации 
лучше распорядиться собой и обстоятельствами. Можно попробовать другим путем 
добраться до места встречи или перенести ее на следующий день. Самое лучшее, 
что вы можете сделать в подобном случае — осознать, что если вы все же не 
попадете на эту встречу, то, например, через месяц это уже не будет иметь для 
вас никакого значения. 
Теперь давайте посмотрим на ситуацию «перспектива опоздать на важную встречу» 
глазами Воспринимающего (Р). Реакция в этом случае может быть любой. Вы можете 
сказать себе: «Ну и слава Богу, все равно я к ней не готов. Лучше останусь дома 
и воспользуюсь этой маленькой передышкой, чтобы почитать». Возможно, вы даже не 
удосужитесь сообщить кому следует об изменении ваших планов, полагая, что раз 
вы опаздываете, встреча все равно не состоится. Это со всей очевидностью 
показывает, что Воспринимающие (Р) склонны приспосабливаться к обстоятельствам, 
хотя и не особо конструктивным путем, но, осознав эту свою склонность, вы 
сможете более продуктивно разобраться в неблагоприятной ситуации. Например, 
позвонив, можно уточнить, состоится ли встреча как было назначено или ее 
следует перенести на более позднее время. Может быть, вы сможете принять в ней 
участие и по телефону. Любое решение подобного типа принесет удовлетворение 
всем заинтересованным сторонам, поскольку ситуация не останется подвешенной в 
воздухе. 
Расскажем одну историю про фермера, представителя ярко выраженного сильного 
Воспринимающего (Р) типа. Наметив покрасить забор, он отправился в сарай за 
краской и по пути заметил, что надо подточить ножи на косилке. Сняв ножи, он 
прислонил их к скамейке и, взяв в руки ящик с инструментом, подумал, что не 
мешало бы его подновить и почистить. Первый же инструмент, который он извлек из 
ящика, напомнил ему о необходимости позвонить в скобяной магазин по поводу 
заказанной им детали двигателя трактора. Позвонив в магазин и узнав, что его 
заказ получен, он поехал в город. В городе он случайно встретился со старым 
другом, и они решили выпить вместе по чашечке кофе. И так далее, пока не пришло 
время ужинать и ложиться в постель. Забор, не говоря уже о ножах для косилки и 
ящике с инструментом, так и остался нетронутым, то есть все начатые им дела 
остались незавершенными. Это классическая проблема Воспринимающих (Р). 
ТЕОРИЯ «МАЛЕНЬКИХ ЭПИЗОДОВ»
Наша коллега Кайлин Джемиссон написала книгу под названием «Теория «маленьких 
эпизодов»», в которой высказывает мысль, что человеку живется намного легче, 
если он всему уделяет свое время. Это критическая и важная проблема для людей 
Воспринимающего (Р) типа, которые, иносказательно выражаясь, склонны откусывать 
от жизни больше, чем могут прожевать и проглотить, впадая в конце дня в 
депрессию из-за того, что слишком много дел остаются у них незаконченными. 
Кайлин советует таким людям отводить на каждое дело немного больше времени, 
столько, сколько нужно для его выполнения, и посредством этого понять, что 
основной причиной разочарований и стресса является типичная для них ситуация, 
когда скапливается много начатых, но не законченных дел. Так, например, 
человеку Воспринимающего (Р) типа следует сознательно стараться дочитатьдо 
конца один журнал, прежде чем браться за другой или ставить себе целью в 
течение определенного срока заниматься исключительно определенным кругом задач, 
пока все они не будут решены. Берясь за посильное количество дел, такой человек 
очень скоро обнаружит, что ему стало намного легче жить. 
Итак, если люди Воспринимающего (Р) типа научатся лучше беречь время, не 
приспосабливаясь к каждому новому обстоятельству, а Решающие (J) будут 
стараться как учитывать меняющуюся обстановку, не пытаясь жестко контролировать 
окружающих, все они смогут лучше распоряжаться собой и своим временем. 
Объявляйте перемирие
Еще одним важным аспектом проблемы рационального использования времени является 
то, что каждому из нас следует учитывать, как распоряжаются своим временем 
другие. Все мы склонны желать, и это вполне естественно, чтобы весь мир 
подчинялся нашему распорядку, неважно, насколько он строг или, напротив, гибок. 
Мы склонны прилагать усилия, чтобы сделать других похожими на себя. Например, 
если вы относитесь к Решающему (J) типу, вам хочется, чтобы все были 
пунктуальными. Если же вы человек Воспринимающий (Р), ваша голубая мечта — 
чтобы все плыли вместе с вами по течению. 
Проблема, по иронии судьбы, может стать очень острой, когда люди пытаются 
подстроиться под стиль работы своих антиподов. Например, когда человек 
Воспринимающего (Р) типа изо всех сил старается уложиться в срок, со стороны 
его Решающего (J) коллеги будет ошибкой сказать: «Вот видишь, ничего сложного в 
этом нет. Ты все можешь, когда захочешь. И обрати внимание, как хорошо ты себя 
сейчас чувствуешь. Если ты сделаешь свою жизнь более организованной, у нас 
больше не возникнет никаких проблем». Его коллега (Р) предпочел бы ничего этого 
не слышать. Даже имея самые лучшие намерения он не сможет построить свою жизнь 
так, чтобы она отвечала ожиданиям его психологического антипода (J), потому что 
пунктуальность не свойственна его натуре. (Со стороны Решающего (J) было бы 
разумнее сказать в данной ситуации: «Спасибо, я ценю твои усилия».) 
Похожая ситуация может возникнуть, когда человек Решающего (J) типа из 
соображений целесообразности немного отпускает вожжи, то есть откладывает 
подальше расписание, стараясь действовать более гибко, в соответствии с 
велениями обстоятельств. В такой момент не следует говорить: «Вот видишь, 
ничего сложного в атом нет. Ты все можешь, когда захочешь. И обрати внимание, 
как хорошо ты себя сейчас чувствуешь. Если ты станешь немного помягче, позволив 
всему идти, как оно идет, тебе станет намного веселее жить, и мы лучше 
сработаемся». Ведь нет практически никакой надежды, что его Решающий (J) 
антипод когда-либо станет столь гибким, как хотелось бы его Воспринимающему (Р) 
коллеге. (В подобном случае ему лучше сказать: «Спасибо, что в этот раз ты с 
нами».) 
Три ключевых момента проблемы рационального использования времени
Итак, вы видите, что проблема рационального использования времени относительно 
просто решается посредством применения типологических исследований, поскольку 
она в основном связана с Решающим-Воспринимающим предпочтением в характере 
человека, хотя другие предпочтения тоже могут играть тут свою роль. Например, 
конкретное восприятие времени людьми Сенсорного (S) типа может значительно 
отличаться от его относительного восприятия людьми с Интуитивным (N) типом 
личности, однако большинство наших разногласии по поводу распорядка дня, 
своевременности, сроков и эффективности работы определяются нашим отношением к 
Решающему (J) или Воспринимающему (Р) типу. 
Представляем вам три ключевых момента, о которых надо всегда помнить: 
• Медлительность людей в том или ином деле вызывается тем, что оно не отвечает 
их склонностям и пристрастиям (психологическим предпочтениям). Если кто-то 
постоянно откладывает работу, которую необходимо выполнить, это скорее всего 
означает, что он или она нуждается в помощи. 
• Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться 
к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных 
особенностей. Большинство проблем рационального использования времени можно 
решить, если научить тех, кто предпочитает приспосабливаться к обстоятельствам, 
лучше контролировать свое время, а тех, кто стремится контролировать время — 
более гибко следовать обстоятельствам. 
• Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут 
«контролерами» и наоборот — «контролеры» никогда не будут приспосабливаться к 
ситуации. Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг 
друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с 
уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека.
8. НАНИМАЕМ И УВОЛЬНЯЕМ
«Как можно не совать свой нос в чужую работу?»
Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на 
словах решаем все не так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о 
том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни «особую 
пряность», в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина 
проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто 
похож на нас самих. 
Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, 
кто этих служащих нанимал. А руководители по преимуществу относятся к типу 
принимающих решение на объективных основаниях (Мыслительные (Т)) и любящих 
графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что 
другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными. 
Просто в системе, которая движима прибылью и производительностью 
Мыслительные-Решающие (TJ) имеют преимущество. Другие типы, при высокой 
квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место. Поразмыслите над 
следующим: 
* Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму «Ниппон» и 
творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров во 
всем мире — Мыслительные-Решающие (TJ). 
• Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей 
корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим 
(SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы 
поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к 
этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 
90% руководящего состава. 
Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) 
никогда не прокладывают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже 
представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и 
правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не 
менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. 
Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше 
будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих 
высших эшелонах. 
В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в 
том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать 
вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают 
разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это 
нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это 
всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей 
проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление 
об источнике раздражения оказывается неверным. А наличие группы людей, сходных 
с вами психологически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.
 
Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых 
красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то 
не согласны — одному картина видится черной, другому — белой, — то немного 
шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на 
свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить 
максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник 
недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей 
проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого 
человека. В итоге же страдает дело. 
Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы 
представлены более разнообразно. Исследования подтверждают, что различия типов 
личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически 
персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат 
при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются 
в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии 
противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в 
итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число 
людей имело возможность влиять на процесс принятия решений). 
Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения 
менеджменту: в результате катастрофы вы оказались в открытом море (в пустыне, 
на луне). У вас есть набор определенных предметов — от ящика водки до 
маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы 
по значимости для вашего выживания. 
Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составитъ соответствующую 
градацию. Затем группы менеджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый 
список, с которым согласны все. Данный процесс моделирует принятие решений в 
реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие 
знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с 
которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение. 
Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким «экспертным» 
мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к «верным» ответам 
оказывались те группы, в состав которых входили люди, обладающие максимально 
разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший 
морской пехотинец — специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни 
не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку 
зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах. 
Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда 
получали аналогичные результаты. Например, группа, где доминируют Решающие (J), 
принимает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством 
голосов, иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений 
сводится к системе «Пять человек — «за», четверо — «против», так что решение 
принято». Не имеет значения, что четверо высказались по проблеме вполне 
обоснованно. Варианты не вписываются в логику «закрытия прений», свойственную 
для Решающих (J). «Обжалованию не подлежит, -— говорят четверке. — Так решило 
большинство». В результате почти половина группы остается разочарованной и куда 
менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем 
деле. 
В группе с доминантой Воспринимающих (P) проблема примет прямо противоположный 
характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в 
отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а 
группа в целом не справится с заданием. 
Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером 
поведения в процессе принятия решении. Проблема в том, что когда какой-либо 
организацией или процессом руководит один или два психологических типа, 
неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма 
страдает, альтернативные подходы не допускаются. 
ОБЫЧНАЯ ИСТОРИЯ 
Хотя «контрастное мышление» и учет необходимости различий при найме на работу 
являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем 
это касается даже самих профессионалов-типологов. Вот что произошло в 
консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе 
Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний 
типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных 
руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная 
свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от 
использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо 
особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе 
собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее 
с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической 
копией той, которой пришла на замену. 
Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на 
друга. Однако тут нечему удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее 
чувствуем себя с теми, кто похож на нас. 
Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными 
психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, 
лидеры которых — настоящие типологические двойники. Классический образец — IBM, 
одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая «фирменную» песню компании. 
Речь о том, что подобные аспекты следует знать и учитывать. Зная, какие 
психотипы составляют большинство в различных подразделениях вашей организации, 
вы знаете их сильные стороны. В свою очередь вы будете учитывать и их слабости, 
те уязвимые места, где может не хватать творческого подхода и продуктивности. 
Типоведение — бесценный инструмент для установления равновесия между сильными и 
слабыми сторонами. 
На протяжении 90-х годов и далее Типоведение будет обретать все большую 
важность, поскольку рабочая сила становится все более разнородной. К 2000 году 
более половины рабочих мест будет занято «меньшинствами» — женщинами и так 
называемыми «цветными». И это только начало. Предприятия быстро заполняются 
людьми с самыми разными биографиями, образом жизни и ценностями: холостые, 
состоящие в браке, разведенные, овдовевшие, «голубые»; молодые и старые; 
носители английского и те, для кого этот язык второй или третий; не закончившие 
колледжа и люди с несколькими научными званиями и так далее. В какой-то мере 
это многообразие существовало всегда, однако оно весьма быстро распространяется 
и становится скорее правилом, нежели исключением. 
Такое совмещение разных людей несет с собой разницу во взглядах на практически 
любую ситуацию. Не у всех одинаковое представление о пунктуальности. По-разному 
люди подходят и к методам работы. Мнение матери-одиночки о том, что такое 
«полный рабочий день» не совпадет с мнением замужней женщины, дети которой уже 
подросли. Шестидесятилетний служащий отнесется к графику, предусматривающему 
множество краткосрочных поездок, не так, как тридцатилетний. 
Все это особенно скажется на работе тех, кто занят подбором персонала, и, как 
правило, относится к Интровертам-Сенсорным-Мыслительным-Решающим (ISTJ). Как мы 
уже отмечали, ISTJ являются в корпорациях преобладающим компонентом. У них есть 
ряд достоинств и недостатков. Их сильные стороны — способность к объективности 
и непредвзятости при решении деликатных кадровых вопросов. (Им ничего другого и 
не остается: если нанимающие персонал люди начнут принимать подобные вопросы 
слишком близко к сердцу, они скоро окажутся ни на что не годны). Их 
интровертность является залогом конфиденциальности, что, несомненно, весьма 
ценно в данной сфере. 
Однако, будучи развитыми слишком сильно, эти достоинства обращаются в помеху 
для дела. Среди тех, кто нанимает персонал, можно часто наблюдать людей 
неотзывчивых, резких, косных в работе. Их}-характеристика может вести к 
негибкости и нетерпимости, когда им приходится сталкиваться с требованиями 
работников. Личная отрешенность порой выливается в такие методы оповещения о 
сокращениях и других кадровых переменах, что деморализованными чувствуют себя 
все сотрудники без исключения. 
Нахождение уязвимых мест
Каковы уязвимые места вашей организации? Даже ничего о ней не зная, мы с 
определенной уверенностью может утверждать, что они нижеследующие: 
Отдел маркетинга, скорее всего, перегружен Экстравертами (Е), и в нем 
преобладают люди Сенсорного-Мыслительного-Решающего (STJ) типа. Положительно 
здесь то, что с административной точки зрения это — отличная команда, чтобы 
тащить на себе тяжелый воз. Соответственно, задачи, которые ежегодно ставятся 
перед отделом, будут выполняться и даже перевыполняться. Отдел маркетинга 
создает конкурентную среду, где неудачам не может быть места. 
Слабая сторона состоит в том, что из-за диспропорции психотипов в отделе мало 
или совсем нет места для разнообразия идей. Сотрудники скорее всего не умеют 
слушать других, и ESTJ случается тратить немало времени на работу в неверно 
избранном направлении. Продавец-Экстраверт-Решающий (EJ) нередко исходит из 
того, что клиента следует завоевать любой ценой. Проще говоря, ESTJ — это 
толкачи. Для некоторой категории клиентов это то, что нужно (есть такие 
покупатели, которые ждут, чтобы их буквально вынуждали делать покупки), но к 
немалой части населения подобная тактика просто неприменима. В особенности 
негативно она действует на тех, кому надо как следует все обдумать или кто 
хочет собрать больше данных, а, возможно, и выяснить, что предлагают конкуренты.
 
Напористый стиль долгое время оправдывал себя, будучи классической американской 
моделью, рожденной беспрецедентной экономической экспансией, когда мир готов 
был покупать все, что мы производили. Но в эпоху глобальной конкуренции, когда 
«сделано в Америке» перестало быть гвоздем сезона, отдел маркетинга должен 
научиться слушать и гибко реагировать в зависимости от ситуации. 
Сегодня требуется способность услышать, что необходимо покупателям, и 
произвести на основании услышанного соответствующие изменения Типологически это 
предполагает большее число Интровертов (I) (умение слушать), Чувствующих (F) 
(понимание потребностей покупателей) и Воспринимающих (Р) (способность 
осуществлять изменения по ходу дела). 
I + Е == не вполне... 
Иногда в рамках данной структуры люди при продвижении по службе могут оказаться 
на должностях, которые им, пожалуй, занимать не следовало. Например, знакомый 
нам Интроверт (I) пересидел всех своих коллег и стал главой большого отдела по 
связи с общественностью в организации с многомиллиардным капиталом. Когда он 
стал руководителем, в подчинении у него было двенадцать 
профессионалов-Экстравертов (Е), отвечающих за доведение до внимания 
общественности задач компании. 
Проблема заключалась в том, что двенадцать Экстравертов, стараясь угодить 
Интроверту работали с полной отдачей, но буквально ни разу не заслужили похвалы 
(учтите, Интроверту вообще не так просто угодить). Но дело было вовсе не в том, 
что Интроверт был недоволен их работой. Он был доволен, но просто так им об 
этом и не сообщил. 
Отдел исследований, вероятней всего, изобилует Интровертами- Интуитивистами 
-Мыслительными- Решающими (INTJ). Сила INTJ в их изобретательности, способности 
видеть неочевидное и неудовлетворенности существующим положением вещей. Они 
хорошо работают самостоятельно и любят исследовать неизученные области. К 
сожалению, в команде они играют неважно. Наука, полагают они, не должна 
обременять себя вопросами, касающимися доходов и расходов. К отделу 
исследований обычные мерки бухгалтерской отчетности применяться не должны. 
В результате отдел исследований нередко не согласует свою деятельность со 
стратегией компании, другие же отделы при этом недовольны его элитным статусом, 
полагая, что эти «очкарики» не оправдывают идущих на них затрат. 
Совершенно очевидно, что в отделе исследований должны быть несколько 
Экстравертов (Е), которые могли бы рекламировать его программы управляющим и 
другим отделам, убеждая все заинтересованные стороны в необходимости подписать 
чек, который полностью окупится (когда-нибудь). Сюда не мешало бы ввести также 
несколько Чувствующих-Воспринимающих (FP), которые своим поведением 
продемонстрировали бы, что отделу исследований небезразлична компания, люди, 
которые в ней работают, ее цели. К сожалению, одна из проблем состоит в том, 
что типы личностей, необходимые для этого, отвергаются миром INTJ. Тем не менее 
персонал, осознав сложность проблемы, может все-таки заманить несколько 
Экстравертов-Чувствующих-Воспринимающих (EFP) в систему, где им, правда, будет 
не так-то легко прижиться. EFP, пожалуй, будут сначала не в восторге, но со 
временем, если им удастся оказать положительное влияние на обстановку в целом, 
они будут чувствовать себя вознагражденными. 
Отдел по обучению персонала полон Интуитивистов (I), а также в нем больше, чем 
где-либо Чувствующих-Воспринимающих (FP) (даже если эти FP начинали свою 
карьеру в каком-то другом подразделении, они, если вообще остаются на фирме, в 
конце концов оказываются именно в этом отделе). Эти типы — прирожденные учителя 
и наставники, обладающие замечательными творческими способностями в организации 
учебы для сотрудников всех рангов. Они настоящие энтузиасты, и им, как правило, 
удается внедрить свои программы в мероприятия компании. 
Однако поскольку в компании служат люди преимущественно другого типа — TJ, чаще 
всего STJ, то основная масса сотрудников, посещая курсы, считает их 
непрактичными и ненужными, хотя и не лишенными интереса. Между тем сам отдел 
принимает критику весьма близко к сердцу, и его служащие испытывают чувство 
бессилия и неоцененности. 
Руководители отдела обучения сослужат хорошую службу и компании, если возьмут к 
себе на работу больше TJ, а в особенности STJ. Возможно, STJ будут чувствовать 
себя здесь не намного уютней, чем EFP в отделе исследований, но со временем 
благодаря их присутствию программа отдела по обучению персонала станет более 
реалистичной и практичной. 
Бухгалтерия кишит Интровертами-Сенсорными- Мыслительными- Решающими (ISTJ). Их 
задача в том, чтобы учесть каждый пенни и свести баланс на каждой страничке 
гроссбуха, и это полностью отвечает представлению ISTJ о совершенстве. 
Работники бухгалтерии-ISTJ бережливы, точны, ответственны и скромны. Когда дело 
связано с деньгами, лучше качеств нельзя себе и представить. Но преобладание 
Решающих (J) означает создание чрезвычайно консервативной среды, которая весьма 
негативно относится к «безответственной» трате денег. Подобное отношение 
зачастую может привести к тому, что именно бухгалтерия, а не те, кто 
разбираются в этом лучше, начинает решать, какие траты необходимы, а какие — 
нет. Соответственно, мечтатели из исследовательского, энтузиасты из 
маркетингового и наставники из человеческих ресурсов оказываются с бухгалтерией 
на ножах, и обе стороны все больше укрепляются на занятых позициях. 
Бухгалтерия могла бы обогатиться теми психологическими типами, которые способны 
проявить большую гибкость в своих контрольных функциях, или по крайней мере 
проводить свою линию более тонко и доброжелательно. Мы были знакомы с 
финансовым управляющим в Форт Ноксе, который, будучи ENFJ, мог отказывать людям 
в деньгах, не нанося при этом ущерба личным отношениям. 
Мы могли бы продолжить. Отдел торговли, юридический отдел, отдел услуг клиентам,
 даже высшее звено — во всех подразделениях преобладают определенные типы, 
имеющие свои достоинства и недостатки. Как видите, урегулирование во всех этих 
потенциально горячих точках может быть достигнуто тем, что в них должны быть 
введены для равновесия по крайней мере несколько человек иных психологических 
типов. 
Положительный банковский баланс
Нет сомнений, что баланс психологических типов в организации может приносить 
удивительные плоды. Наилучшей иллюстрацией этому может служить управление по 
обслуживанию потребителей крупного международного банка в Нью-Йорке. 
К нам обратились, можно сказать, для забавы. Первый заместитель руководителя 
управления прочитала о нас в газете «Форчун». Правление же в этот момент 
собиралось устроить трехдневные выездные каникулы, традиционное поощрение за 
успешную работу для всех девяноста сотрудников. Руководительница решила, что мы 
сможем внести некую изюминку в это мероприятие. 
Мы все взяли с собой Индикатор типов Майерс-Бриггс, чтобы использовать его во 
время однодневного семинара, основными целями которого должны были стать 
самопознание, а также межличностное сходство и различие. К концу занятий группа 
решила составить организационную диаграмму, внеся туда имя и тип каждого, и 
распространить ее в управлении. Мы воспроизводим схему за исключением имен. 
В этой группе нас поразило то, что, в целом будучи вполне типичной для 
структуры психологических типов в банке (преобладание Мыслительных-Решающих 
(TJ)), она вместе с тем имела ряд примечательных исключений. Во-первых, 
руководитель был ENFJ, т.е. он был далек от образа строгого шефа в педантичном 
мире банковских контор. Его заместителем была женщина ENTP — тоже не совсем тот 
психологический тип, который легко ассоциируется с обычным портретом 
сверхскрупулезного помощника исполнительного директора. Более того, на уровне 
глав подразделений наблюдалось гораздо большее разнообразие, чем то, которое мы 
обычно встречали в других организациях: например, ENFJ и ESTP занимали посты, 
традиционно принадлежащие TJ. 
Особого внимания заслуживает подразделение ипотечных операций, где руководитель 
— ESTP, а среди персонала — абсолютное преобладание Решающих (J). Во время 
выездных каникул чаще всего сотрудники подразделения говорили о своем боссе, 
что он редко бывает на месте в тот момент, когда требуются его указания. Его 
нелюбовь к протиранию штанов и вытекающий отсюда стиль управления огорчал почти 
всех (за исключением двух Воспринимающих (Р), которым такая манера близка по 
духу и действовала на них благотворно). Однако в ходе наших занятий группа 
начала понимать и положительно воспринимать различия и, соответственно, 
осознала, что босс предоставляет им возможность принимать решения 
самостоятельно, не желая постоянно стоять у них над душой. И, в полном 
соответствии с особенностями J-типа, как только сотрудники поняли правила игры, 
они почувствовали себя гораздо раскрепощенной. 
Итак, некоторая неприязнь и непонимание, присутствовавшие в начале, к концу дня 
обратились в свободу проявлять основанную на доверии ответственность. 
Организационная схема, созданная в управлении, приносила благие плоды и после 
окончания занятий. Работники управления сидели не в одном и том же здании, они, 
в сущности, бь1ли разбросаны по всей стране. Многие члены группы сообщали, что 
использование нашей схемы облегчило их общение с другими группами, даже во 
время телефонных разговоров или связи по факсу. Например, когда ENTJ слышал, 
как INTJ на другом конце провода говорил: «Я вас понял. Скажите, когда это 
должно быть сделано», — Экстраверт (Е) понимал, что разговор окончен и пора 
вешать трубку. Не зная же психологического типа того, с кем он говорит, 
Экстраверт (Е) вполне мог попасть в характерную для него ловушку 
коммуникативных чрезмерностей: сказать один раз — хорошо, два раза — лучше, а 
если еще раз повторить — результат гарантирован. Интроверт (I) в общем-то 
перестал бы его слушать уже после нескольких первых фраз. 
ОСТАНОВИСЬ. ПОСМОТРИ. ПОСЛУШАЙ
Как мы уже говорили, Экстраверты (Е) склонны к тому, чтобы заполнять разговором 
все паузы. Хотя это может быть весьма кстати на светской вечеринке, во время 
собеседования при поступлении на работу результат, вполне возможно, окажется 
нежелательным. Клиент ESTJ рассказал нам об одном собеседовании, которое он 
проходил у старшего управляющего-Интроверта (I). Последний сидел и слушал, а 
ESTJ тарахтел. Во время периодических возникавших пауз, когда Интроверт (I) не 
успевал быстро включиться в разговор, Экстраверт (Е) вновь обращался к тому, 
что у него получается лучше всего — к непрерывной говорильне. Посреди 
собеседования он, однако, вспомнил о типологии и сообразил: «Я не закрываю рта 
и не даю мужику ни малейшей возможности подумать или ответить. Похоже, я рою 
себе яму». Поэтому он замолчал. В сущности, в какой-то момент он сказал 
собеседнику: «Вы, вероятно, желаете немного обдумать все это, но...» И все 
сразу изменилось. Он получил работу. 
При этом следует отметить, что столь динамичная и типологически 
сбалансированная группа образовалась отнюдь не в результате усилий 
какого-нибудь прогрессивно настроенного молодчаги из отдела персонала. Дело в 
том, что босс ENFJ был принят на должность, поскольку являлся личньил другом 
исполнительного директора банка. Он, в свою очередь, привел за собой 
управляющих подразделениями с предыдущего места работы. Так что разнообразие 
психологических типов существовало на уровне руководящего звена уже в 
предыдущей организации. 
Мы хотим также отметить, что эта психологически разношерстная группа отнюдь не 
бь1ла компанией бездельников. В сущности, их деятельности банк был обязан 
большей части своего ежегодного дохода. Они были любимчиками высшего звена 
управляющих, их уважали и поощряли, примером чего и являлись ежегодные 
трехдневные каникулы в живописном месте. 
Причина в том, что успешно работающая группа ломала стереотипную кадровую 
модель, наблюдающуюся в банковском мире — мире, весьма стандартном по набору 
психологических типов. Если бы все шло обычным путем — найм со стороны и 
продвижение по службе внутри организации, группа, скорее всего, состояла бы 
преимущественно из Сенсорных-Мыслительных-Решающих (STJ). А, как уже было 
сказано, подобные типологически однородные группы, увлекшись своими очевидными 
успехами, утрачивают свойства, необходимые для адаптации к новым условиям. 
Помните вторую заповедь Типоведения: ваше достоинство, доведенное до крайности, 
превращается в недостаток. 
Разумеется, разнообразие — лишь частичное объяснение ситуации. В конце концов, 
это банковское управление было типологически неоднородным задолго до того, как 
мы с ним познакомились. Но именно Типоведение превратило то, что могло стать 
недостатком, в преимущество. 
Возможно, из сказанного вы заключили, что идеальная организация должна состоять 
из шестнадцати человек, представляющих все возможные психологические типы. 
Однако это не обязательно оказывается эффективным вариантом, вполне вероятно, 
что подобная группа станет даже недееспособной. Проблема в том, что по основным 
вопросам обнаружится столь мало согласия, что принять решение будет почти 
-невозможно. Мы хотим в данном случае подчеркнуть обратную сторону второй 
заповеди Типоведения: разнообразие, доведенное до максимума, тоже может стать 
недостатком. 
Ключом к решению данной задачи является правильный подбор и соединение 
психологических типов личности и обеспечение возможности свободного общения. 
Похожи мы друг на друга или непохожи, но если у нас есть общий язык — основа 
взаимопонимания, мы сможем справиться практически с любыми трудностями. 
АЛФАВИТ ЖИЗНИ 
Профессионалы-кадровики говорят, что все чаще ищущие работу включают в свои 
анкеты, помимо квалификационных подробностей и послужного списка, несколько 
букв, характеризующих их тип. Например, анкета страхового агента может гласить: 
«Джон Смит, МЭУ (магистр экономики управления), КЮУ (Калифорнийский юридический 
университет), INTJ». Таким образом обозначение типа становится одним из 
критериев трудоустройства, заявлений о приеме в колледж и объявлений личного 
характера. 
Небольшое предупреждение
Хотя мы верим в Типоведение и используем его в личной и профессиональной жизни, 
мы одновременно не устаем усиленно подчеркивать опасность, которая скрывается в 
найме на работу исключительно на основе типологической анкеты. Во-первых, 
Индикатор типов Майерс-Бриггс не является измерителем способностей и навыков, 
он дает представление только о психологических характеристиках. Таким образом 
человек, знакомый с основами типологии, должен относиться к нему правильно, а 
именно: то обстоятельство, что данная должность наиболее типична, например, для 
ENFP, не обязательно означает, что кандидатура с этой характеристикой окажется 
лучшей из всех вариантов. Теоретически это, может быть, и верно, но в 
действительности может оказаться, что ISTJ более подходит для данной работы в 
силу ряда иных причин, помимо психотипологических характеристик, и даже может 
идеально ей соответствовать. 
Психологический тест вроде Индикатора типов Майерс-Бриггс никоим образом не был 
единственным критерием при найме на работу. Было бы неверным и с этической, и с 
юридической точки зрения основываться на Типоведении как на определяющем 
элементе при найме или увольнении. Какие тесты могут использоваться для этих 
целей (и могут ли таковые вообще использоваться в качестве решающего фактора) 
должны определять юристы и профсоюз. Необходимо также оговорить юридические 
последствия применения психологических тестов лицами, не имеющими должной 
квалификации. Критерии такой квалификации должны устанавливаться администрацией 
штатов, и каждый штат может брать свои принципы определения и подтверждения 
этой квалификации. Наконец, ссылка на Типоведение при увольнении, отказе в 
предоставлении работы или продвижении по службе может рассматриваться как одна 
из форм дискриминации. Об этом ясно гласит все увеличивающийся свод законов. 
Это, разумеется, не значит, что Типоведение не может  эффективно использоваться 
сотрудниками отдела кадров. Если отдел хочет применять какие-то тесты при найме 
служащих, Индикатор типов, безусловно, должен быть включен в их число. Но он в 
лучшем случае является некой основой для сведения воедино прочих заключений и 
результатов. Литература по типологии решительно утверждает, что все шестнадцать 
психологических типов обладают необходимым потенциалом для выполнения любой 
работы. Некоторым из них на определенных должностях приходится работать более 
напряженно, чем другим, но при этом они могут ничуть не менее других 
соответствовать своей должности. (Впрочем, сама Изабель Майерс-Бриггс 
предупреждала, что ни в коем случае нельзя говорить человеку: «Вы — ISTJ, 
поэтому из вас никогда не выйдет священника, или что-нибудь иное в том же роде, 
что может обескуражить человека»). 
Сотрудникам отдела кадров следует помнить: на работу вы нанимаете не тип. Вы 
нанимаете человека. 
Играйте картами, которые розданы
Вышесказанное предполагает, что вы можете позволить себе роскошь выбирать, а к 
вашим услугам — большой выбор ищущих работу. В реальной жизни, разумеется, 
столь счастливые обстоятельства встречаются нечасто. Управляющих нанимают без 
вашего участия, а компании продаются и покупаются, как билеты на бейсбол. 
Большинство боссов получает персонал по наследству, персонал, как правило, 
получает по наследству боссов. 
Как же ввиду этих обстоятельств наилучшим образом распорядиться теми кадрами, 
которые имеются в наличии? Военные определили бы задачу как распределение 
ресурсов. В бизнесе же это означает максимально эффективное использование 
каждого, что мы именуем «моделью всеобщего участия». Для ее осуществления 
необходимо, чтобы каждый имел четкое представление о планах организации, а для 
этого он должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы: 
• Кто хорошо справляется с тем, что предстоит сделать? 
• Кто хотел бы делать что-то иное? 
• Что еще необходимо сделать? 
• Как мы можем распределить предстоящие дела к наибольшему удовлетворению 
работающих? 
Степень удовлетворенности в данной схеме идет по убывающей: мы начинаем с 
идеально соответствующих наличествующим задачам людей — тех, что наиболее точно 
вписываются в заданные контуры плана, а затем даем всем остальным возможность 
также под них подстроиться. Под конец мы стараемся приблизительно поровну 
распределить между служащими многообразные и подробно проанализированные задачи,
 стоящие перед организацией. 
Эта модель вполне согласуется с Типоведением. Не намереваясь изменить кого-либо,
 мы учитываем имеющиеся у каждого способности и стремимся соотнести их скорее с 
личными интересами, чем с интересами всего штата сотрудников в целом. 
Мы наблюдали прекрасные результаты подобной внутриструктурной перестройки в 
правительственном учреждении, с которым мы работали в Оклахоме. Его 
руководителем был Интроверт (I), испытывавший отвращение к Экстравертным (Е) 
обязанностям своей должности: например, посещению «Ротари-клуба» и других 
общественных мероприятий, привлечению внимания общественности к целям данной 
организации и пр. Любопытно, что его заместительницей бь1ла Экстраверт (Е), 
которой эти обязанности весьма нравились, но в ее функции они не входили. 
Вместо этого ей приходилось проводить большую часть времени за письменным 
столом, хороня себя под грудой чисто административных дел. Двое других старших 
служащих — из финансового отдела и отдела развития — также испытывали проблемы 
из-за характера своих обязанностей. Один из них, ENF, имел диплом по 
финансовому делу (как правило, ENF не слишком подходят для работы с финансами и 
техникой, но могут при этом стремиться получить именно такое образование из-за 
желания пойти по стопам родителей, наставников или кого-либо еще из тех, кто 
сыграл важную роль в их жизни). Молодой человек из отдела развития был ISTJ, 
которому как раз следовало бы работать в финансовом отделе (и работал бы он там 
намного лучше). 
Во время консультации мы спросили, почему бы этим людям не перестроить систему 
обязанностей в соответствии с их склонностями, иными словами мы предложили 
поменять обязанности в рамках существующего штатного расписания. Последовали 
весьма характерные и давно готовые ответы: 
«Это против правил кадровой политики», «Раньше так никогда не делалось. И как 
можно доверять другим настолько, чтобы не соваться в то, что они делают?» — 
отвечали они. Например, босс-Интроверт (I) беспокоился о том, что его 
заместительница-Экстраверт (Е), оказавшись в центре внимания, припишет все 
успехи себе, что, в сущности, имело под собой основания. 
Некоторое время мы взвешивали все «за» и «против». Мы также установили, что 
люди, о которых идет речь, по итуре весьма ответственны, и заключили, что 
модель должна сработать. И в конце концов нам все же удалось привести 
обязанности каждого в соответствие с его или ее психологическим типом и 
интересами, вместо того, чтобы следовать и дальше якобы несокрушимым принципам 
кадровой политики. 
В самом ли деле люди и круг их обязанностей так легко поддаются 
перекоординации? Полагаем, что да. Процессы развития личности и продолжающееся 
всю жизнь учение могут вывести нас далеко за пределы того выбора профессии, 
который мы сделали изначально. Так, квалифицированный бухгалтер-Экстраверт (Е), 
в соответствии со своими интересами и дипломом магистра в области управления 
экономикой, может приобрести за двадцать лет своего личного роста и 
деятельности организации, в которой он работает, массу разнообразных навыков. 
Иначе говоря, ни про кого не следует считать, что он «замкнут» на конкретной 
задаче, сколь бы хорошо он с нею ни справлялся. Для менеджеров, обязанностью 
которых является подбор подходящих для работы людей, единственным ограничителем 
возможностей является степень гибкости их собственного мышления, когда им 
необходимо признать наличествующий у каждого сотрудника потенциал. 
Когда приходится увольнять
Давайте начнем с исходного положения: когда приходится кого-то увольнять, все 
чувствуют себя неловко. Дело весьма неприятное, сопряженное со стрессом, 
поэтому за последние годы внедрилась практика письменного, а не личного 
уведомления об увольнении. Пресловутый «розовый листок» избавляет от неприятной 
роли человека, сообщающего плохую новость. 
Некоторые специалисты-типологи полагают, что легче и успешней всего справляются 
с задачей уволить кого-нибудь Мыслительные (Т). Однако наш опыт свидетельствует,
 что это вовсе не так. Сколь бы ни бь1ли логичны и аналитичны Мыслительные (Т), 
возможно, и в самом деле испытывающие меньшую по сравнению с другими типами 
личную вовлеченность в эту ситуацию, они тем не менее тоже страдают от жестокой 
необходимости сообщить плохую новость. 
Хотя дело это очень непростое, но и при увольнении Типоведение играет весьма 
значительную роль. 
Начнем с Е и I. Экстраверты (Е) часто испытывают потребность репетировать то, 
что они будут говорить увольняемому сотруднику, на ком-нибудь, кто попадется 
под руку. Во время самого разговора ему или ей потребуется двадцать минут на 
изложение дела, которое вполне может быть изложено за пять, ибо при этом они 
будут говорить о вещах, которые явно не имеют к предмету разговора никакого 
отношения — о погоде, о вчерашнем матче, вообще о чем попало. После того, как 
все будет кончено, у Экстравертов (Е) может появиться желание, причем очень 
острое, еще раз проговорить всю ситуацию с коллегами, друзьями, даже с 
абсолютно незнакомыми людьми, вновь и вновь ее переживая, строя какие-то 
догадки, можно сказать, «репетируя» ее в ретроспективе. 
Интроверты (I) тоже переживают перед тем, как уволить кого-нибудь, но делают 
это про себя или же набрасывают на бумаге основное, что необходимо будет 
сказать в «последнем собеседовании». Непосредственно во время разговора они, 
вполне вероятно, скажут далеко не все, что собирались, выдерживая томительные 
паузы, увеличивающие смущение и дискомфорт обеих сторон. Они тоже будут еще и 
еще раз заново переживать имевшую место сцену, хотя и про себя, что типично для 
Интровертов (I) и вьвывает у них значительно больше язвенных болезней, чем у 
Экстравертов (Е). 
Или возьмем Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Объективисты Мыслительные (Т) 
могут казаться в момент увольнения очень черствыми, хотя, вполне вероятно, что 
впечатление это будет обманчивым. Будучи неловки во всем, что связано с 
эмоциями, они склонны держать себя подчеркнуто холодно. Для них аксиома, что, 
невзирая на любые трудности, Т обязаны оставаться рационалистами. Чувства, будь 
они даже искренни и глубоки, не должны примешиваться к делу. В результате и 
складывается впечатление, что Мыслительному (Т) просто на все наплевать. 
Интроверт-Мыслительный (IT) направит свои переживания вовнутрь, Экстраверт (Е) 
сорвет досаду на том, кто попадется под руку. 
Наименее способны правильно отнестись к увольнению кого-либо Чувствующие (F). 
Они, как вы помните, стремятся поставить себя на место другого человека: «Как 
бы я себя чувствовал, если бы подобную новость преподнесли мне?» Попытка 
ответить на вопрос ведет к тому, что Чувствующий (F) утрачивает всякое 
представление о соразмерности причин и следствий даже и в том случае, если 
увольняемый вел себя в высшей степени безобразно. Для F типично начать винить 
себя, в том числе и как представителя данной организации: «Что же компания 
сделала, если бедняга начал вести себя подобным образом?» 
Душевный дискомфорт Чувствующих (F) настолько велик, что они склонны произнести 
что угодно, кроме «Вы уволены». Наилучшей иллюстрацией служит история Чарли, 
ENFJ, инспектора по кадрам, которому предстояло уволить дворника Сэма. Три раза 
Чарли сообщал Сэму, что он уволен, и каждый раз Сэм снова приходил на работу. 
Почему? Оказалось, Чарли был столь деликатен, сообщая об увольнении, что Сэм 
вообразил, что уход с работы предстоит не ему, а Чарли. 
Представим себе, как это было: 
Чарли говорил: «Знаешь, Сэм, мне будет не хватать ежедневных встреч с тобой. Да,
 это точно. Понимаешь, сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться 
успеха, нельзя засиживаться на одном месте. Такова жизнь». И так далее в том же 
духе. К тому же разговор велся за чашечкой кофе, и ему предшествовала небольшая 
болтовня о семье Сэма и вчерашних теленовостях. Обстановка была чрезвычайно 
теплая и дружеская, так что мало удивительного в том, что Сэму и в голову не 
приходило, что ему пора собирать пожитки. 
С подобными вещами нам приходилось сталкиваться в нашей собственной фирме — 
организации, в штате которой преобладают Чувствующие (F). Однажды мы приняли на 
работу ESTJ, потому что решили, что у нас перебор NFP. (По правде говоря, тогда 
мы думали иначе, чем сегодня, и старались брать людей на основании их 
психологического типа. С тех пор мы многому научились на собственных ошибках.) 
Хотя рекомендации были прекрасными, оказалось, что ни навыки, ни способности, 
ни отношение к работе новой сотрудницы нас не удовлетворяют. И мы, владельцы 
фирмы-F, встали перед проблемой: как от нее избавиться. 
Начали мы с того, что стали избавлять ее от самих себя, то есть от своего 
присутствия. Мы приходили на работу позднее обычного, искали повод находиться 
где-нибудь в другом месте, даже умудрились превратить рабочую поездку в 
двухнедельные каникулы. Однако неизбежное все-таки должно было случиться. Отто 
набрался храбрости, которой требовала личная встреча с той служащей, 
отрепетировал речь и назначил точное время для ее произнесения — вторник, 3.00. 
В 2.55 в кабинет Отто вошла Дженет и сказала: «Может быть, мы не проявили 
достаточной отзывчивости. Наверное, не смогли учесть все возможные варианты. 
Мало ли что... Давай дадим ей еще две недели, вдруг она проявит себя иначе? ». 
Отто уже почти согласился, но здравый смысл все-таки возобладал. Дело было 
сделано. Однако мы потратили почти два месяца, чтобы решить вопрос, который 
следует решать быстро и эффективно. 
Стремясь актуализировать различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F) на 
рабочем месте, чтобы сделать их настолько очевидными, что они могли бы стать 
предметом обсуждения, мы прибегли к тесту, который дал потрясающие результаты. 
Мы разбили коллектив на Т и F и попросили каждую группу разработать принципы, 
на основании которых служащие увольняются в случае необходимости сократить штат.
 (Правда, при использовании подобного теста можно с самого начала столкнуться 
со сложностями. В некоторых организациях так мало Чувствующих (F), что из них 
невозможно создать группу. Однако если есть три или более Чувствующих (F), тест 
может дать интересные результаты). Каждая группа написала свой ответ на листе 
бумаги, и мы вывесили их для всеобщего ознакомления и обсуждения. 
Т-критерии неизбежно включали безличные установки кадровой политики фирмы, 
например: «Последний принятый на работу увольняется первым». Они также 
разработали целый список различных параметров производительности: недельная 
заработная плата, количество обрабатываемых в течение часа анкет, 
своевременность подачи материалов и т.п. Те, у кого показатели оказались самыми 
высокими, подлежали увольнению в последнюю очередь. Те, у кого они получились 
низкими, бь1ди первыми кандидатами на увольнение. 
Чувствующие (F) же включили в критерии для увольнения такие пункты, как наличие 
семьи, общий доход семьи данного служащего, количество ее членов, наличие 
требующих заботы детей, возможность быстро найти другую работу, стаж работы на 
фирме, возраст, здоровье и тому подобное. Они, конечно, тоже учитывали принципы 
кадровой политики и производительность труда, но редко считали их определяющими 
факторами. (Характерно, что Мыслительные (Т) принимали во внимание такие 
характеристики, как стаж и личные обстоятельства служащего, но лишь в качестве 
дополнительных аспектов). Чувствующие (F) обычно желали, чтобы принципы 
кадровой политики основывались на индивидуальном подходе и учитывали 
обстоятельства, извиняющие те или иные неудачи сотрудника. Мыслительные (Т) же 
были преимущественно нацелены на формулировку общеприменимых принципов и 
подходов. 
Дискуссия, которая следует за изложением своей позиции каждой из групп, всегда 
оказывается плодотворной. В ее ходе обе стороны осознают необходимость учета 
точки зрения друг друга. Они редко достигают согласия относительно единого 
набора критериев, но подобные простые тесты по сверке мнений в значительной 
степени способствуют улучшению делового климата в целом. 
Три совета отделу кадров
1. Мыслите в категориях противоположности. Поскольку статистика свидетельствует,
 что в процессе найма психологические типы склонны к «воспроизводству» себе 
подобных — люди предпочитают брать на работу тех, кто на них похож, а не 
наоборот, — то на отделе кадров лежит обязанность во всех отношениях мыслить в 
категориях противоположности и различия: пол, раса, возраст, научная 
квалификация, психологический тип и т.д. Если вы ищете человека в организацию, 
состоящую из белых мужчин, вам обязательно следует рассмотреть кандидатуры 
чернокожих женщин. Подобное разнообразие вкупе с Типоведением всегда дает 
прекрасный результат. 
2. Знайте компанию, в которой работаете. Отдел кадров должен знать, что 
организация хотела бы получить от новых сотрудников. В задачи отдела также 
входит периодическая проверка, соответствуют ли результаты его деятельности 
тому, что ждет от него организация. Нам, в частности, известно утверждение, 
которое официально имело установку на найм меньшинств и женщин, но никто не 
сообщил о ней отделу кадров, который, в свою очередь, неизменно продолжал 
нанимать белых мужчин. То же самое касается планов относительно 
предпочтительных психологических типов и всего прочего. 
3. Берегитесь слабых мест. Отдел кадров должен быть в курсе уязвимых с точки 
зрения типологии мест организации. Не слишком ли мало Экстравертов (Е), что 
чревато тем, что мир никогда не узнает о ваших прекрасных идеях? Не слишком ли 
мало Интровертов (I), и не приведет ли это в итоге к тому, что все будут 
говорить и никто не будет слушать? Вместо того, чтобы брать тех, кто 
подвернется под руку, отдел кадров в первую очередь должен думать, как впишутся 
эти люди в общую структуру организации. 
9. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
«Ну-ну, не стоит волноваться»
* Конфликт может принимать множество форм, не все из которых очевидны. 
Встречаются чаще всего обычные растянутые во времени стычки, но есть и более 
утонченные разновидности конфронтации: пассивно-агрессивный кивок, 
долженствующий обозначать согласие там, где им и не пахнет; медоточивая улыбка, 
прикрывающая ненависть поза молчания, с помощью которой одна сторона просто 
отказывается признать существование другой; продолжительное соперничество, 
часто из-за совершеннейших пустяков, которое, выплескиваясь, производит такую 
бурю, что Хэтфилды и Маккои на ее фоне могут показаться дружной семейной 
компанией. 
Конфликт может иметь различные последствия. Для одних он — динамическая и 
творческая сила, которая вдохновляет вовлеченные стороны, а, возможно, и 
организацию в целом, на достижение нового уровня продуктивной деятельности. 
Другие видят в нем неизбежное зло, лучшей политикой по отношению к которому — 
улыбаться, терпеть и надеяться, что все кончится хорошо. Некоторые считают 
конфликт разрушительным началом, чем-то таким, чего необходимо избегать любой 
ценой, потому что он выливается в устойчивую недоброжелательность. Последние 
убеждены, что ничего позитивного из конфликта извлечь нельзя в принципе. 
Пока люди работают в коллективах, конфликты неизбежны, нравится нам это или нет.
 Хотя очень немногие психически здоровые люди ищут столкновений с себе 
подобными, похоже, эти столкновения сами нас находят Различия в ценностях, 
мнениях, представлениях, мировосприятии обрекают нас на кажущуюся бесконечной 
череду недоразумений или разногласий с окружающими. Как мы ни стараемся, рано 
или поздно конфликта не избежать. 
Проблема начинается с того, что под «конфликтом» различные психологические типы 
понимают далеко не одно и то же. То, что для одного «изложение своей позиции», 
для другого — «начало спора». Чья-то сравнительно невинная, хотя и неудачная 
реплика кем-то может быть расценена как брошенная перчатка. Чье-то «простое 
недоразумение» для других может быть «жестоким оскорблением». 
Пожалуй некоторые психологические типы имеют ряд черт, позволяющих улаживать 
конфликты. Например, Мыслительные-Решающие (TJ) могут сохранять объективность и 
не впадать в эмоции, оказавшись в стрессовой ситуации. Экстраверты (Е), 
благодаря своему красноречию, могут «заговорить» любую ситуацию. А сдержанное 
молчание Интровертов (I) по идее должно сбить накал разгорающегося конфликта. 
Однако наш опыт показывает, что ни один психологический тип не блещет в 
конфликтных ситуациях. Трудно сказать почему, но конфликт способствует 
проявлению худших черт из тех, которыми мы обладаем. Так, Мыслительные-Решающие 
(TJ) становятся еще жестче, будучи не только непоколебимо уверенными в своей 
правоте, но и полностью закрываясь от иных точек зрения. Экстраверты (Е) вместо 
того, чтобы демонстрировать свое умение уговаривать, делаются шумными и 
бессмысленно агрессивными. Интроверты (I) просто замыкаются в себе, исключая 
возможность общения, которое могло бы привести к урегулированию ситуации. 
Нам приходится принять необходимость каким-то образом пройти через конфликт от 
начала до конца, прибегая к тем приемам, которые так или иначе помогли нам 
пережить предыдущие. 
Наша неспособность справиться с конфликтом вынуждает компании тратить огромные 
суммы денег на то, чтобы обучить своих служащих «навыкам разрешения конфликтов»,
 причем, следует заметить, что отнюдь не все подобные программы плохи или 
бесполезны. Многие из них предлагают ценные методы урегулирования конфликтных 
ситуаций или погашения их в самом начале. Но, увы, между действительностью и 
теориями, которыми снабжают нас авторы подобных программ, существует большое 
несоответствие. Десять-двадцать принципов разрешения конфликтных ситуаций, 
будучи абсолютно разумными и обоснованными, не всегда применимы к практически 
бесконечному числу вариантов возникающих конфликтов. 
Мы считаем, что любая модель разрешения конфликтов, не учитывающая 
межличностные различия, обречена на провал. Случай за случаем мы наблюдали, как 
Типоведение ведет к росту осведомленности, позволяющей участникам конфликта 
легче с ним справиться и дающей возможность сознательного выбора стиля 
поведения как во время, так и после стычки. 
Пять шагов к разрешению конфликтов
Ценность Типоведения особенно возрастает при необходимости разрешения конфликта.
 Сердцевиной нашего подхода при этом являются пять ключевых моментов: 
1.Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта. 
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале 
соотнеся их с буквенным обозначением типов. 
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также, по возможности, в 
терминах типологии. 
4. Попросите все вовлеченные в конфликт стороны отождествить их позицию с 
точкой зрения противной стороны. 
5. Ищите компромиссов или соглашений, которые могут продвинуть конфликт в 
сторону его погашения. 
Эти пять шагов представляют собой весьма эффективное и действенное средство, 
гарантирующее, что разрешение конфликта действительно приведет к улучшению, а 
не к ухудшению климата в организации. 
КОГДА РАСХОДЯТСЯ СХОДНЫЕ 
До сего момента мы рассматривали, что происходит, когда несогласие возникает 
между противоположными психологическими типами — Интроверты (I) против 
Экстравертов (Е), Сенсорные (S) против Интуитивистов (N) и так далее. Но немало 
конфликтов возникает и между людьми одинаковых типов, что ведет к 
гипертрофированному проявлению свойственных им черт (помните вторую заповедь: 
ваше достоинство, доведенное до крайности, становится недостатком). И если вы 
думаете, что люди, которые похожи, прекрасно уживаются, это далеко не всегда 
оказывается так. 
Возьмите двух Экстравертов (Е), которые будут говорить одновременно, не слыша 
друг друга. Чем больше шума, тем меньше возможность что-либо разобрать. Или 
представьте двух Решающих (J), у каждого из которых — свой набор железных 
правил. При этом каждый имеет и свое понятие о том, что такое «аккуратность». 
Один Решающий (J) навел порядок и знает точно, где какая вещь лежит, другой 
полагает, что порядка нет, или он совсем не таков, как надо. Обе стороны 
убеждены, что правы именно они, и начинается спор, в котором победителя не 
будет. Если оба Решающих (J) Интроверты (I), спор может привести к длительному 
взаимному отчуждению. Если оба Экстраверты (Е) — он может вылиться в идущий по 
нарастающей обмен отрицательными эмоциями. Однажды нас пригласили провести 
занятия по рациональному использованию служебного времени в компании, которая 
почти на 100 процентов состояла из Решающих (J). Нашей первой реакцией было 
удивление: Решающие (J) — весьма организованный тип, зачем же им понадобилось 
еще и вместе учиться рациональному использованию времени? И тут мы узнали, что 
каждый или каждая из сотрудников сами организуют свое рабочее время и 
категорически не допускают никаких посягательств других людей на их драгоценный 
график. В итоге все сорок менеджеров работали каждый по своей системе, 
педалируя в случае чего на свое служебное положение и твердо утверждая, что 
именно их время или их график — наиболее важный из всех. Можете себе 
представить, какой в результате царил хаос! В подобных ситуациях пять шагов, 
которые мы обозначили выше, вполне могут разрядить ситуацию. Но еще быстрее 
конфликт регулируется с помощью посредника, обладающего противоположным 
психологическим типом. Попросите посредника выслушать обе стороны и дать свой 
анализ ситуации. Относясь к другому типу, такой аналитик наверняка увидит 
картину в новом свете и, возможно, выскажет ценные предложения. 
Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению этих пяти шагов, давайте 
посмотрим, как различные психологические типы ведут себя в конфликтной ситуации.
 
Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) ведут себя во время конфликта
Мы хотели бы начать с анализа противопоставления Т и F, потому что полагаем, 
что в нем проявляются самые существенные различия. 
Потребность Мыслительного (Т) в четкости и внятности может быть незамедлительно 
интерпретирована Чувствующим (F) как враждебность в ходе самого простого обмена 
репликами. Не забывайте, что F предпочитает принимать решения на базе 
чего-нибудь такого, что обеспечит максимум согласия. 
Например, Т может спросить F: «Что ты хочешь этим сказать?», желая 
просто-напросто прояснить картину. 
Однако F тут же начинает обороняться против того, что ему показалось грубым 
требованием, и отвечает. «Я не знаю», или «По-моему, ты сердишься», или 
«Пожалуй, это не имеет значения». 
Ни один из этих ответов не удовлетворяет стремление Т к ясности, и это 
побуждает его жать на собеседника в надежде на более внятную формулировку: «Как 
ты можешь не знать, что имеешь в виду?», или «Я вовсе не сержусь, но я должен 
понять, что ты хочешь сказать», или «Это имеет принципиальное значение, потому 
что необходимо, чтобы мы договорились с самого начала». 
На что F обижается еще больше и, скорее всего, выпалит что-нибудь вроде: 
«Понимай это как тебе угодно». 
И тут следует окончательно уничтожающее F замечание Т: «Ну-ну, не стоит 
волноваться. Не могу же я заниматься интерпретацией твоих слов». 
То, что началось как простая попытка внести ясность, может буквально за 
несколько секунд превратиться в самую настоящую стычку, а обеим сторонам 
остается только чесать в затылке, размышляя над тем, как же это случилось. 
Чтобы проиллюстрировать важность T-F различий при разрешении конфликта, мы 
взяли абсолютно незнакомых друг другу людей, супружеские пары, управляющих, 
трудовые коллективы и даже советы директоров и разбили их на группы 
Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Чтобы выделить различия между ними по 
отношению к конфликту мы дали каждой группе серию экспериментальных упражнений 
и занесли на большой лист бумаги их ответй на следующие вопросы: 
• Как вы определили бы понятие «конфликт»? 
• Как вы ведете себя при возникновении конфликта на работе? 
• Что бы вы пожелали другим иметь в виду при возникновении конфликта? 
При ответе на первый вопрос Мыслительные (Т) почта всегда определяли конфликт 
как неизбежный процесс, который в конечном счете ведет к усилению творческого 
начала. Их определения включали такие вещи, как «творческое напряжение», «когда 
два стиля мышления не совпадают», «столкновение сил». У Чувствующих (F) же 
преобладающим мотивом бь1ла дисгармония и необходимость избежать ее любой ценой.
 Они склонны были описывать конфликт с помощью таких слов, как «стрессовый», 
«эмоциональный» и «огорчительный». 
МЕСТА В ЛОЖЕ 
Работая с группой менеджеров, только что пережившей напряженный конфликт между 
ее членами, мы старались помочь группе понять случившееся и извлечь из него 
полезный опыт. Итогом конфликта для некоторых стало ущемленное самолюбие и 
раненые чувства. ENTJ, ведший себя во время конфликта весьма шумно, вдруг с 
энтузиазмом сообщил, что в целом все было ужасно интересно. Он сказал: «Это 
было, как если подвезти туристический фургон со своей семьей к полю битвы и 
смотреть, как кого-то проткнули копьем, кому-то нанесли удар в живот, а кто-то 
ковыляет, унося подальше ноги». Чувствующие (F) в группе были поражены, что, 
будучи столь сильно вовлеченным в конфликт, он все-таки одновременно оставался 
отстраненным и мог отнестись к столь сильному личному переживанию как к 
спектаклю. Но его поведение было в определенной степени логичным и 
последовательным для Мыслительного (Т): он участвовал в конфликте настолько, 
насколько это требовалось для беспристрастного прояснения позиций, но не 
настолько, чтобы это могло затронуть его собственные чувства. 
Отвечая на второй вопрос, Мыслительные (Т) сообщили, что во время конфликта на 
работе они стараются разобраться в его сути, обсудить возникшие проблемы и 
выработать подход к его разрешению, в то время как Чувствующие (F) 
сосредотачиваются на собственных эмоциях, начинают винить себя в том, что 
произошло, а зачастую реагируют даже физически — потеют, кричат, плачут и т.д. 
Что касается пожеланий другим участникам, то Мыслительные (Т) хотели бы, чтобы 
Чувствующие (F) не переводили конфликт в личностную плоскость, исходили из 
фактов и не проявляли бы истеричности. Чувствующие (F) предпочли бы, чтобы 
Мыслительные (Т) учитывали их чувства и помнили, что о разрешении ситуации 
беспокоятся обе стороны и нужно принимать во внимание точку зрения других тоже. 

Нетрудно увидеть здесь огромную разницу. Например, если Чувствующие (F) при 
возникновении конфликта проявляют повышенную эмоциональность, Мыслительные (Т) 
хотели бы, чтобы они не воспринимали его как нечто личное и умерили свои 
чувства. Легко заключить, что некоторые конфликты никогда не могут быть 
разрешены просто потому, что слишком разные сами подходы к их разрешению. 
Мы применяли этот тест на протяжении почти десяти лет, составляя самые 
разнообразные группы — из мужей и жен, начальников и подчиненных, родителей и 
детей, даже членов церковных общин, но результаты оказывались неизменными. 
Удивительно, что и Т и F больше всего опасаются одного и того же, хотя по 
совершенно различным причинам. Более всего их страшит потеря контроля над собой.
 Т не хотят, чтобы люди «переходили на личности», потому что боятся «потерять 
контроль», признавшись, что сказанное задевает их лично. F же боятся, что во 
время конфликта они могут «выйти из берегов» и наговорить такого, что нанесет 
Непоправимый вред межличностным отношениям. 
Какие бы конкретно выражения ни употребляли Чувствующие (F) и Мыслительные (Т), 
их ответы на вопросы всегда соответствуют их типу. Когда листы с ответами 
предъявляются для обозрения, со стороны участников неизменно следует одна из 
двух реакций: нервный смех (потому что раскрыты секреты души) или ошеломленное 
молчание (из-за сложности поверить в то, что люди могут давать столь радикально 
разные ответы на одни и те же вопросы). Нашей же целью как раз и является 
актуализация подобных откровений и различий с тем, чтобы в дальнейшем они могли 
послужить основанием для полезных выводов. Главное открытие при этом, 
разумеется, то, которое лежит в основе самого Типоведения: не существует плохих 
или хороших подходов к разрешению конфликтов, существуют лишь различия. Только 
понимание этого обстоятельства может освободить нас и открыть двери к 
разрешению проблем, которые ранее казались неразрешимыми. 
Как ведут себя при конфликте Экстраверты (Е) и Интроверты (I)
Вряд ли вы удивитесь, узнав, что Экстраверты (Е) обычно бессознательно 
стремятся вынести конфликт вовне с тем, чтобы он мог стать предметом дискуссии, 
если не спора. Это происходит вне зависимости от того, спорит ли Экстраверт (Е) 
с другим Экстравертом (Е) или Интровертом (I). По ходу дела Экстраверты 
стараются буквально окатить собеседника потоком слов, уточняя по ходу свою 
позицию. Большинство Экстравертов убеждено, что стоит сказать еще одно слово — 
«и мы во всем разберемся». (Разумеется, «одно слово» зачастую превращается в 
целый монолог, а то и настоящий доклад, изложенный с вытекающей из ситуации 
эмоциональностью). Интроверты чаще всего ощущают, что если они услышат хоть еще 
«одно слово», они взбесятся. 
ЗА ДОБРУЮ ДРАКУ 
Некоторые лица предпочитают отрицать само существование конфликта, полагая, что 
он сам собой рассосется. Возьмите, например, Мюррея, раввина, работающего в 
военной организации. Он не мог выносить, когдасотрудники вступали между собой 
даже в самый дружеский спор. Мюррей считал, что любое повышение голоса в споре 
неминуемо обернется полномасштабной войной. Для таких случаев Мюррей специально 
хранил в ящике своего письменного стола бутылку водки. Стоило только 
кому-нибудь начать спорить, как тут же Мюррей бежал с бутылкой и стаканами и 
заставлял всех участников чокнуться друг с другом. Он щедро наливал и неизменно 
говорил при этом: «Ну-ну, все мы — профессионалы, и все любим друг друга». 
Компания всегда поддерживала его начинание. Все знали, что, выпив, Мюррей уйдет 
в твердой уверенности, что все уладил, а без него они спокойно смогут и дальше 
продолжить спор. 
Проблема с Экстравертами (Е) в том, что они способны так много наговорить за 
короткое время, что сами вряд ли помнят, что только что говорили. Они могут 
быть удивлены и даже шокированы, когда узнают, что другие не только запоминают 
их слова, но и обижаются на них. Отсюда возникают по меньшей мере две проблемы. 
Первая состоит в самой обиде на какую-то реплику, которая, по иронии судьбы, 
может представлять собой всего лишь пробный шар, предназначенный если не для 
разрешения, то, по крайней мере, для прояснения ситуации. Дополнительная 
проблема и новый конфликт может возникнуть из-за склонности Экстравертов 
забывать, что именно они говорили. Отсюда рождается перспектива поспорить, 
во-nepвых, о том, произносилась ли данная реплика вообще, во-вторых, какие 
именно слова при этом были использованы, в-третьих, хотел ли говорящий при этом 
сказать то, что услышал его собеседник. 
Ситуация усугубляется, если Экстраверт (Е) оказывается еще и Решающим (J), 
который, как мы знаем, склонен к категоричным высказываниям типа: «Мне это 
нравится», «Мой ответ — нет», «Сделай это немедленно». EJ может делать подобные 
заявления, совершенно не думая об их воздействии на собеседника. Однако если их 
услышит Воспринимающий (Р), в особенности ЕР, то реакцией на . них будет 
вопрос: «Что ты имеешь в виду?», «Почему ты так сказал?», «Ты действительно в 
этом убежден?». Между тем EJ уже мог забыть, что только что говорил, и ответит 
что-нибудь совсем невпопад. (Мы давно полагаем, что если вы EJ, вам приходится 
проводить немало времени, отстаивая то, в чем вы, вероятно, вовсе не убеждены). 
После обмена несколькими вопросами и ответами обнаруживается, что стороны 
отстаивают или пытаются обосновать положения, которые трудно назвать иначе как 
абсурдными. 
Споря с EJ, помните главное правило: они заранее знают ответ, ваш вопрос для 
них значения не имеет. 
Отличным примером этого является один полковник EJ. Мы узнали, что, уезжая в 
трехдневную поездку, он, стоя в дверях, окинул взглядом своих подчиненных и 
командирским тоном заявил: «Если в мое отсутствие что-нибудь возникнет, 
-решайте все с помощью пяти «нет». «Нет», «нет», «нет», «нет» и «нет». Отдал 
честь и удалился. 
Представьте себе, каково при этом Интровертам (I). Как вы догадываетесь, они во 
время конфликта говорят себе: «Замри и хорошенько подумай над следующим шагом. 
Не обнажай своих чувств, не делай из себя дурака и вообще не делай и не говори 
ничего, о чем потом можешь пожалеть. И, самое главное, оставайся спокойным, 
холодным и сдержанным». 
Для Интроверта конфликт оборачивается тяжелейшим физическим стрессом. Во время 
спора, когда Экстраверт выплескивает свои проблемы на окружающих, Интроверт 
загоняет их вовнутрь. В результате внутренности Интроверта во время конфликта 
напоминают одну старую телерекламу: в голове стучат молотки, желудок словно 
стягивается веревками, все до последней клеточки напряжено. Бум, бум, бум. 
Напряжение. Тревога. Стресс. Исследования показали, что Интроверты более, чем 
Экстраверты подвержены таким связанным со стрессом болезням, как язва и 
заболевания толстого кишечника. 
Как мы уже неоднократно говорили, если у Интровертов развивается язва, то 
Экстраверты награждают язвой. 
Совершенно ясно, что, вступая в конфликт с Экстравертом, Интроверт вынужден 
играть на чужом поле. Дело в том, что поскольку Экстраверты составляют 70 
процентов населения, больше всего конфликтов выливается в устные стычки. Весьма 
редко одной из сторон приходит сказать другой в разгар спора: «Слушай, напиши 
все, что думаешь, я прочитаю, и завтра мы к этому вернемся». Не то чтобы это 
самое лучшее из всех средств, но смысл в нем есть, а именно: существуют разные 
пути урегулирования конфликта. 
НЕОДНОЗНАЧНЫЙ ЭФФЕКТ 
Работу производственной группы контролировали Чувствующий (F) и Мыслительный 
(Т). Когда их спросили, как идут дела, Т сказал, что ему часто приходилось 
делать замечания одному человеку, который нарушал инструкции. F добавил: «Да, и 
каждый раз, когда ты на него орал, мне приходилось потом подходить и 
успокаивать его». 
Интровертам имеет смысл попробовать уравнять шансы. В нижеследующей главе мы 
дадим несколько рекомендаций, идея же состоит в том, чтобы осознать, что в 
напряженных или конфликтных ситуациях нет необходимости каждый раз поднимать 
крик. Более того, проговаривание проблем без того, чтобы отвести на их 
внутреннее осмысление какое-то время, — самый неэффективный способ разрешения 
конфликта 
Как ведут себя при конфликте Сенсорные (S) и Интуитивисты (N)
Когда два человека воспринимают одну и ту же вещь по-разному бывает чрезвычайно 
трудно докопаться до того, как различие восприятии обернулось жаркой стычкой. 
Если вы полагаете, что проблема заключается в некоторых формулировках, а мы 
считаем, что она состоит в смысле самой записки, тогда мы имеем конфликт по 
поводу того, в чем состоит реальный конфликт. Помните, что различия между 
Сенсорными (S) и Интуитивистами (N) связаны прежде всего с восприятием 
информации, которая становится основой для принимаемьк впоследствии решений. 
Прием информации для Сенсорных (S) более касается деталей того, что было 
сказано или что произошло. Ключевое значение имеют конкретные слова и события, 
и именно они подвергаются в дальнейшем воскрешению в памяти и осмыслению. Для 
Интуитивистов (N) гораздо важнее подтекст и смысл. Данное различие приводит к 
вариациям на тему «да, но», которая звучит примерно так: 
Сенсорный (S): «Да, но это то, что ты сказал...» Интуитивист (N): «Да, но я 
имел в виду, что...» Сенсорный (S): «Да, но если ты имел в виду именно это, то 
надо было так и говорить». 
Интуитивист (N): «Да, но я считал, что нет необходимости говорить умным людям 
вещи, которые настолько очевидны». 
Как ведут себя при конфликте Решающие (J) и Воспринимающие (Р)
Разница J-P может сыграть особенно важную роль. Когда Сенсорный-Решающий (SJ) 
или Интуитивист-Решающий (NJ) твердо что-то знает, обсуждать, верно или неверно 
его впечатление, весьма затруднительно. В сущности, неизменно возникающая в 
данном раскладе организационная проблема состоит в том, что должности 
управляющих занимают преимущественно Решающие (J) за очень немногими 
исключениями, что изначально создает чреватую конфликтами ситуацию. 
Мы уже отмечали некоторые J-P различия в конфликтной ситуации, но имеет смысл 
их напомнить. 
Мы знаем, что Решающие (J) любят упорядоченность. Соответственно, любое 
незапланированное или заранее не заявленное изменение может вызвать бурную 
реакцию, которая часто трактуется как злость или несогласие, хотя это не всегда 
так. Первая негативная реакция J на вашу мысль или заявление может относиться 
скорее к тому, что вы нарушили его планы (хотя бы даже он и сидел в данный 
момент сложа руки), а не непосредственно к тому, что вы сказали. (Вполне 
возможно, что в тот день в планы J как раз и входило сидеть сложа руки) 
Мы также знаем, что для Решающих (J) важно закрыть прения. Их формулировки 
часто заставляют нас полагать, что от своей точки зрения J не откажется, так 
что нечего и разговаривать. «Так сказал босс, я этому верю, и все» В природе J 
разговаривать так, будто они убеждены в своей правоте (или не желают ничего 
обсуждать) даже тогда, когда не знают, правы или нет. Конечно, J отнюдь не 
всегда бывают правы и могут даже это признать, но им трудно обсуждать спорные 
вопросы без какой-либо вообще ориентации на некий заданный ответ. 
Мы беседовали с несколькими Решающими (J), в особенности 
Экстравертами-Решающими (EJ), которые были смущены и даже ошарашены, узнав, что 
в пылу «дискуссии» они выглядели сердитыми. Действительно, они отнюдь не 
сердились. В подобные моменты они входят в раж, говорят громко, их заявления 
звучат категорично в расчете на то, что другой человек отступит и может быть 
найдено какое-нибудь удовлетворительное решение. Однако напористое агрессивное 
поведение приводит к прямо противоположному результату: собеседник сворачивает 
разговор, не желая вступать в сражение со столь «сердитым» субъектом. 
Когда Решающий (J) «закрывается» и не желает ничего обсуждать, положение 
Воспринимающего (Р) оказывается очень сложным. У него вполне может быть 
какое-то мнение по данному вопросу, но Р стремятся постоянно видеть вещи с 
новых сторон, оставаться открытами к различным вариантам и проявлять подлинную 
гибкость. Чем напряженнее ситуация, тем больше Р разрывается между высказанным 
мнением (которое при этом может быть для него всего лишь одним из предложенных 
для обсуждения вариантов) и вопросами (которые вполне могут привести к 
возникновению новых вариантов). Решающий (J) во время конфликта интерпретирует 
такое поведение как в лучшем случае ненадежное, а в худшем — наплевательское. 
В результате возникает порочный круг: Р продолжает рассматривать варианты, а J 
костенеет в своей позиции. Так, на заявление J: «Так сказал босс, я этому верю, 
и все», Р может ответить: «А ты в этом уверен? Может, босс имел в виду, что...
?» J неизбежно примется настаивать, что его или ее толкование единственно 
правильное. Р скорее всего не удержится от искушения подкинуть упрямцу еще 
парочку вариантов. В результате оба втягиваются в безнадежный конфликт, который 
в итоге и не затрагивает тех вопросов, из-за которых начался спор. 
Пол — вопрос серьезный
Как явствует из вышеприведенных ситуаций, неверное восприятие и толкование 
может оборачиваться серьезными проблемами. Но они меркнут по сравнению с теми, 
что возникают на сексуальной почве. Сексуальное преследование — один из самых 
серьезных конфликтов в обществе любого состава. Если большинство компаний в 
ходе излишне жаркого и полного враждебности разбирательства все-таки 
продирается через конфликт, то из-за чего-нибудь такого простого, как «Привет, 
ты сегодня отлично выглядишь», компания может по уши увязнуть в проблемах. 
Мы хотим с самого начала подчеркнуть, что не собираемся искать оправданий или 
объяснений серьезным проступкам. Мы категорически негативно относимся к любому 
виду сексуальных домогательств и твердо убеждены, что руководство обязано 
создавать атмосферу, в которой домогательства, как откровенные, так и прикрытые,
 должны быть немыслимы. 
Мы всегда утверждали, что в интимных отношениях противоположности притягиваются 
друг к другу, по крайней мере, изначально. Организованные люди находят очень 
милой бесшабашность импульсивных личностей. Молчунам сперва нравится, что вести 
разговор приходится кому-то другому. Болтуны рады найти человека, вполне 
удовлетворяющегося тем, чтобы слушать, и не борющегося за время в эфире. 
Практичные люди находят фантазеров чертовски занятными. Эмоциональным натурам 
кажется привлекательной рациональность и сила тех, кто способен мыслить 
беспристрастно. И так далее. Со временем, однако, эти черты неизбежно 
утрачивают свое очарование, и то, что раньше вызывало восторг, становится 
источником серьезных трений. 
Даже в не имеющих отношения к интиму ситуациях различные психологические типы 
понимают поведение других по-разному Естественное поведение ESFP — легкое, 
теплое, светски любезное — может, например, быть расценено INTJ совершенно 
неправильно, а именно — как информация: «Ты мне нравишься, я к твоим услугам» 
Такой вывод может быть сделан из типичного для ESFP утреннего приветствия: «Как 
приятно тебя видеть! Вечер прошел хорошо? Ты сегодня потрясающе выглядишь!» 
сказанного вполне искренне, тепло и без всякой задней мысли. Воображение INTJ 
может превратить эту невинную реплику в нечто, свидетельствующее о вещах 
гораздо более серьезных, чем простой человеческий интерес, возможно даже о 
желании близости. За сим следует непрошенное внимание со стороны INTJ и 
обвинение в домогательстве, когда внимание отвергнуто. Обе стороны действуют в 
соответствии со своим типом и оказываются в итоге в очень трудном положении 
из-за того, что по-разному понимают совершенно естественное для каждого из них 
поведение. 
Ничего подобного, по-видимому, не случилось бы, скажи ESFP те же самые слова 
другому ESFP. Обе стороны бы понимали, что так и должны вести себя люди по 
утрам. Никто никакого подтекста бы не заподозрил. (Если бы в разговоре 
участвовали два INTJ, подобное просто не могло бы произойти. Тот факт, что два 
человека пришли на работу и выглядят в принципе так же, как вчера, означает, 
что никакой особой темы для разговора нет Простого «Доброе утро» было бы 
достаточно). 
Итак, в офисе тяготение противоположностей друг к другу чревато опасностью. 
Имейте, пожалуйста, в виду, что психологическим типам не обязательно быть 
противоположными по всем четырем буквам, чтобы произошел конфликт. Любая из них 
может оказаться причиной притяжения — и недоразумения. 
Если вдуматься в вышеприведенную ситуацию, становится ясно, что каждый должен 
понимать действие подобного механизма и не попадаться в ловушку. Однако 
ежедневно, во многих ситуациях бессознательная информация, исходящая от одного 
типа, неверно интерпретируется кем-нибудь, относящимся к другому типу. Когда у 
противоположностей еще и противоположный пол, проблема делается особенно острой.
 
Обстоятельства нашей личной жизни делают нас особенно подверженными попаданию в 
подобные ситуации. Что угодно — от развода до кризиса «середины жизни» — может 
заставить любой из психологических типов изменить свое обычное поведение. 
Например, Интроверт (I) в результате сильного стресса вдруг может начать вести 
себя свободно, открыто, даже игриво, что, безусловно, является отклонением от 
свойственного этому типу поведения в обществе. 
Следует признать, что не все типы в равной степени рискуют оказаться в сложном 
положении такого рода. Наиболее вероятно, что за флирт или за приглашение к 
интимности будет расценено естественное поведение Экстравертов (Е) вообще, 
Экстравертов-Чувствующих (EF) в частности и ESFP, ENFP в особенности. Но, 
однако, ни один из психологических типов не гарантирован от того, что исходящая 
от него информация не будет истолкована как сексуальный пасс. 
С другой стороны, некоторые психологические типы более других склонны 
истолковывать чью-то общительность как сексуальный призыв. Прежде всего это 
касается Интровертов- Мыслительных (IT), в особенности ISTJ и INTJ. В этих 
типах Мыслительный-Решающий (TJ) компонент связан с любовью к власти и 
стремлением быть хозяином положения. В сочетании же с тягой к анализу и 
установкой на бесповоротное суждение по поводу проанализированного у них 
появляется немало возможностей нафантазировать всякое относительно поведения 
другого человека и начать борьбу за власть через секс. 
А если учесть, что большинство управляющих — мужчины и большинство из них 
являются Мыслительными-Решающими (TJ), то становится ясно, как в некоторых 
организациях сексуальные домогательства приобретают, если можно так сказать, 
обязательный характер. 
Мы не берем на себя смелость заявить, что Типоведение может решить или 
устранить проблему сексуальных домогательств, ибо это потребовало бы серьезного 
изменения всей человеческой природы. Однако в некоторых отношениях Типоведение 
все же может помочь. Во-первых, следует внимательно отследить свое собственное 
поведение в отношениях с людьми, с которыми вы работаете. Какого рода 
информацию вы от них получаете? Какую информацию сами передаете? Какое 
отношение к людям вы каждый день приносите с собой на работу? Есть ли у вас, 
кроме сотрудников, потенциальные друзья? Есть ли соперники? Относитесь ли вы к 
сотрудникам лишь как к средству выполнения определенной работы? Могут ли и 
должны ли ваши отношения с ними сочетать работу с игрой? Каковы бы ни были ваши 
ответы, как только вы надо всем этим поразмыслите, ваши ежедневные контакты с 
коллегами станут намного яснее. 
Следующий шаг — подумать над источником, от которого поступает информация. От 
какого психологического типа исходят сигналы ? Является ли человек дружелюбным 
просто по натуре, или за его словами скрывается еще что-то? Чего он добивается, 
разговаривая с вами — старается подольститься к боссу или хочет быть просто 
другом? В наши склочные времена, требующие немалой щепетильности, чуть-чуть 
подозрительности не помешает. 
Третье, что надо рассмотреть, — это как воспринимаются исходящие от вас самого 
сигналы? Вам самому собственные мотивы и желания могут быть совершенно ясны, но 
отнюдь не обязательно, что другими они понимаются точно так же. Может ли ваша 
искренняя помощь кому-то в работе расцениваться как превышение вами полномочий 
хорошего управляющего? Может ли ваш интерес к чьим-то личным делам быть неверно 
истолкован? Если это так, вам следует более внимательно относиться к тому, как 
вы себя держите. Если вы шеф, забота о том, чтобы вас правильно поняли, ложится 
исключительно на ваши собственные плечи. 
Вы удивитесь, узнав, как неверно может быть истолковано самое невинное 
поведение. Возьмем, например, управляющего-Экстраверта (Е), пытающегося понять, 
что происходит в жизни одной из его подчиненных-Интровертов (I). Каждый день в 
ответ на вопрос: «Как поживаете?» шеф получал ответ: «Благодарю, хорошо», хотя 
при этом и по ее лицу, и по поведению было видно, что она несчастна. Для 
Экстраверта такое скрытное поведение — что красная тряпка для быка. Это вызов, 
приглашение выяснить, что же все-таки не в порядке. По своему характеру 
Экстраверт склонен выяснять, в чем дело, приходить на помощь и создавать 
служащему условия для работы в полную силу. Если речь идет о женщине и мужчине, 
то в ситуацию привносится элемент приключения и тайны. Для Экстраверта молчание 
Интроверта представляется волнующим и загадочным. Интроверт же может счесть 
волнующим и загадочным явно оказываемое Экстравертом внимание. Итак перед нами 
случай, в основе которого лежит нечто совершенно невинное и хорошее, но который 
чреват серьезными недоразумениями. 
И, наконец, такая простая вещь, как одежда, которую мы носим. Экстраверты, 
например, носят более экстравагантную одежду, что может быть понято как 
приглашение, если не требование: «Эй, посмотрите на меня!» — и является 
сигналом, который притягивает или отталкивает взгляды, вь1зывает замечания и 
тому подобное. Другие элементы нашего психологического типа тоже могут играть 
принципиальную роль в нашем поведении, в нашей речи и в понимании нами того, 
что говорят другие. Более внимательно относясь к этим деталям повседневной 
жизни и пытаясь смотреть на них через призму Типоведения, вы станете более 
восприимчивы в деликатной ситуации и, возможно, сумеете контролировать 
собственное поведение. 
Несомненно, сексуальные домогательства — проблема, справиться с которой нелегко.
 Но, как и во многих других ситуациях, типология может служить повышению 
коммуникабельности и росту взаимопонимания, а, значит, предупреждению и 
устранению некоторых потенциально опасных моментов. 
Учимся ладить с новым боссом
Мы можем привести буквально сотни случаев из реальной жизни, когда овладение 
Типоведением помогло разрешить конфликты. Одна из наиболее драматичных ситуаций 
связана с группой весьма успешно работавших инженеров, занятых в области 
высоких технологий. Группа входила в состав «Форчун 500», компании, 
пользующейся большим уважением в аэрокосмической промышленности. 
Предыстория такова: после ухода ее шефа на пенсию совет директоров начал искать 
ему замену. В соответствии со своей психологией каждый из восьми талантливых 
руководителей подразделений группы был убежден, что совет захочет выбрать 
кого-нибудь из своих, то есть как раз его. Однако совет счел, что группа 
чересчур «законсервировалась» в себе, и лучше будет найти какой-нибудь новый 
талант на стороне, без связей или контактов внутри компании. Подобное 
приобретение, решил совет, освежит атмосферу в компании и придаст ей новый 
импульс. И тогда они взяли на работу отличного генерала в отставке, имеющего 
великолепные рекомендации и опыт тридцатилетней службы в вооруженных силах. 
Когда у восьми обойденных особ прошел шок от огорчения, они объединились в 
своем гневе и недовольстве по поводу решения совета директоров и вскоре 
направили его на руководителя группы. Поскольку все восемь являлись в компании 
«полевыми игроками», у них не было возможности выразить свои чувства на совете 
директоров непосредственно. К тому же в компании вообще было не принято 
выражать по таким поводам негодование, и все — совет директоров, новый глава 
группы и восемь инженеров — полагали, что в конечном счете все образуется. 
Хотя среди восьми инженеров не было никаких заговоров, вообще никакого 
откровенного выражения чувств по поводу ситуации, вскоре они разработали целый 
спектр вариантов агрессивного поведения: нанесение ножа в спину, саботаж, 
неприкрытая мстительность. Разумеется, эти коллективные действия сопровождались 
любезными речами, однако лицемерке было полнейшим. За всеобщими улыбками 
стремительно росло раздражение из-за каждого решения нового шефа. 
Особенно коварным было то, что инженеры отрицали свое недовольство. «Я ничего 
не имею против нового шефа, — сказал нам впоследствии один. из них. — Просто 
эти военные ничего не понимают в мире бизнеса». Однако не обязательно было 
слыть гением, чтобы понять, что происходит. 
Шеф читал между строк. И он видел неприятие почти всего, что от него исходит. 
Трудно бь1ло не связать это с собственной персоной, ибо недовольство было явно 
направлено на него. 
Шеф слышал про Типоведение и решил, что оно поможет разрядить обстановку. Он 
обратился к нам, и мы, дав всем девятерым Индикатор типов Майерс-Бриггс, 
организовали однодневный выезд в ближайший дом отдыха. 
Первое, что нас потрясло: ни один из девятерых, при том, что все они имели 
дипломы престижнейших высших учебных заведений, не прослушал курса по 
психологии, не говоря уже о том, что они слыхом не слыхивали о таком тесте, как 
Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять приехали ужасно 
встревоженные. Они полагали, что сейчас их подвергнут психоанализу, сорвут с 
них все покровы, обнажат самые интимные секреты и в конце концов «поймают». 
Мы быстро успокоили их с помощью следующего теста, классического в своем роде. 
На листе бумаги они должны были написать свое имя. Затем мы попросили их 
переложить карандаш в другую руку и сделать то же самое. Как обычно и случается 
в таких ситуациях, они стали нервно смеяться и объяснять, как им это трудно. Мы 
сказали, что в ходе дня им надо будет выполнять аналогичные упражнения. Это, 
первое, относилось к их физическим склонностям, последующие же будут касаться 
склонностей психологических, а отнюдь не каких-то патологий или уровня 
интеллекта. Группу такой подход всегда успокаивает. 
Хотя в тот день открылось немало любопытных вещей, самая важная из них, 
несомненно, была та, что новый шеф оказался по всем четырем составляющим 
противоположностью основному психологическому типу группы. Она состояла из пяти 
Интровертов (I) и трех Экстравертов (Е), что превращало ее в Интровертную (I) 
группу. В ней было пять Интуитивистов (N) и три Сенсорных (S), шесть 
Мыслительных (Т) и два Чувствующих (F), пять Решающих (}) и три Воспринимающих 
(Р). По доминирующему типу группа, таким образом, оказывалась INTJ. Новый шеф 
был ESFP. 
С обнаружением этого многое прояснилось. Когда обе стороны поняли, насколько 
естественны их различия, недовольство во многом начало исчезать. Например, 
стало очевидно, что манера шефа постоянно размышлять вслух действует на нервы 
инженерам, жаждущим вернуться к своим чертежным доскам и калькуляторам. Его 
требование составлять по поводу всего план воспринималось как занудство и 
стремление погонять подчиненных, которые предпочли бы в большей степени быть 
предоставленными самим себе. (В конце концов, инженеры прекрасно знали все 
принципы работы в системе и ни в каких вожжах не нуждались). Желание шефа не 
торопиться с решением, пока не будет собрано больше информации, расценивалось 
как нерешительность и неспособность к руководству. И так далее. 
Конечно, это не то, что можно назвать типичным случаем. Довольно редко 
склонности не совпадают по всем четырем составляющим. Тем не менее случай 
весьма поучителен. Проблемы в общении и конфликты появляются именно из-за 
разницы в склонностях. 
В данном случае, при отличии четырех компонентов, конфликт получился особенно 
глубоким и широким. Возможно, инженеры вообще не приняли бы ни одного 
назначенного советом директоров человека, окажись это не один из них. Возможно, 
любому такому вновь назначенному вскоре бы дали понять, что он — чужой. Однако 
поскольку на. противоположных концах типологической шкалы оказались любая мысль,
 любое заявление, любая установка или программа, то не приходится удивляться, 
что нарастали напряжение, стресс и недоверие, подливавшие еще и еще масла в 
разгоревшийся огонь. 
Когда каждая из сторон смогла увидеть и понять противоположность склонностей, 
напряженность значительно смягчилась, и люди начали доверять друг другу. 
Во время этого выезда мы провели ряд тестов, предназначенных для заострения 
внимания на существующих различиях. Например, мы разбили группу на Сенсорных 
(S) и Интуитивистов (N). Мы попросили их в течение двадцати секунд посмотреть 
один и тот же слайд и составить групповой отчет о том, что они увидели. (Отчеты 
надо было нанести на большой лист бумаги с тем, чтобы группа в целом могла его 
видеть и обсуждать). 
Разница оказалась столь вопиющей, что наступило ошеломленное молчание. Четверо 
Сенсорных (S) попытались воспроизвести слайд (он касался вопросов лидерства, и 
на нем вкупе с цифрами, цветными диаграммами было несколько самых общих 
комментариев по поводу изображенного) вплоть до попытки восстановить стрелки, 
цифры и цвета. Между тем Интуитивисты (N) сосредоточились на смысле слайда и 
постарались его проанализировать. Группы быстро заметили не только как отлично 
их видение, но и то обстоятельство, что, будучи скомбинированы, два отчета дают 
гораздо лучшую картину слайда, чем любой из них в отдельности. 
С этого момента группы приняли твердое решение научиться общению. 
В числе других тестов, проведенных нами в тот день, были следующие: 
• Экстраверты (Е) и Интроверты (I), когда их попросили описать свое 
представление об идеальном уик-энде, не могли поверить, насколько отличаются их 
взгляды на этот предмет. От этого они перешли к осознанию того обстоятельства, 
что Экстраверты (Е) очень скоры на язык и вовсе не обязательно думают то, что 
выпалили первым. Они, по сути дела, размышляют вслух, и не всегда нужно 
обижаться на их слова. Было также подчеркнуто, что для Интровертов (I) очень 
важна собственная территория, и они терпеть не могут, когда другие в нее 
вторгаются — в звуковой ли, в визуальной форме или самим фактом своего 
присутствия. 
• Поскольку основная проблема состояла в неспособности справиться с конфликтом, 
мы разбили группу на Мыслительнь1х (Т) и Чувствующих (F) и попросили их дать 
определение слову «конфликт». Снова они должны были занести свои ответы на 
большие листы бумаги с тем, чтобы все могли их видеть. Ответы Мыслительных (Т) 
немногим отличались от дающихся в словарях и практически никак не соотносились 
с той ситуацией, в которой находились они лично: «Конфликт — это нечто, 
происходящее при столкновении противоположностей». Чувствующие (F), напротив, 
внесли в ответы личные мотивы. Они заподозрили, что в тесте имелись в виду 
именно они и его целью было подтолкнуть их к более эффективному поведению в 
конфликтной ситуации. Их ответы базировались исключительно на субъективных 
переживаниях: конфликт — это то, что произошло с ними и чего они хотели бы 
избежать. 
• Упражнение J- Р получилось почти что забавным. Мы разбили группу на J и Р и 
попросили каждую из них поговорить об «экономике», никак более не конкретизируя 
тему. В полном соответствии с типом от Р тотчас же посыпались вопросы: «О какой 
экономике? Что мы о ней знаем? А если нам вообще не хочется о ней говорить?» В 
течение пяти минут они не делали ничего другого, кроме как задавали вопросы — 
от весьма тонких до просто глупых. В противоположность Р для J никаких 
объяснений не потребовалось. Тему задал первый же выступающий: они будут 
говорить об экономике США. Остальные тут же подключились, соглашаясь или не 
соглашаясь с тем, что говорил предыдущий оратор, однако в любом случае было 
совершенно ясно, каких позиций придерживается говорящий. Р были изумлены, узнав,
 что J даже не попросили конкретизировать задание, а J не могли поверить, что Р 
смогли так далеко уйти от того, что они, J, сочли весьма конкретным заданием. 
Каждое из упражнений обернулось маленьким, но существенным открытием, 
немедленно приведшим к актуализированному осознанию различий, что открыло пути 
для общения. Одним из наиболее благотворных результатов было лучшее понимание 
тех моментов, которые безапеляционно ставились в вину шефу, равно как и причин, 
по которым он огорчался из-за подчиненных. Например, инженеры начали понимать, 
что, будучи Экстравертом (Е), шеф слушал, что они говорят, но в силу его 
собственной склонности к «переговариванию» складывалось впечатление, что нет. 
Инженеры-J хотели получить конкретные указания, но их шеф - Р по природе был 
склонен задавать вопросы, чем давать ответы. Чем дольше они разговаривали, тем 
больше открытий делали и тем больше росло их желание избавиться от вещей, 
препятствующих эффективной работе. Это помогло им прекратить пикировку и 
заняться делом. 
Как воплотить в жизнь пять шагов
Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? 
Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой 
работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом 
был пройден. 
Напомним, что пять шагов состоят в следующем: 
1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта. 
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале 
соотнеся их с буквенным обозначением психотипов. 
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в 
терминах Типоведения. 
4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны. 
5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к 
разрешению. 
Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей? 
Давайте посмотрим: 
1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, 
а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что 
появление человека со стороны усугубило проблему. 
2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, 
усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался 
полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был 
совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала 
свойственной шефу манере. 
3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз,
 когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно. 
4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне 
законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были 
определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над 
другом. 
5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на 
благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то 
прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план 
одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу 
слабых мест. 
Преодолевая очевидное
Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого 
смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл 
улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под 
рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим 
сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону. 
К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в 
окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и 
весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), 
здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое 
мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же 
Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: 
ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым 
людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на 
существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться 
в душе, но все существо их будет при этом протестовать. 
Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым 
находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти 
больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. 
Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не 
так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о 
естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу 
справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, 
что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или 
склонность слишком поспешно переносить все на себя. 
Мы с готовностью признаем, что хотя наша пятиступенчатая модель достаточно 
проста, перенесение ее в вашу конкретную ситуацию может потребовать известных 
усилий, в особенности для неофита Типоведения. Самое сложное — перейти от шага 
1 к шагу 2. Практически любой в состоянии определить проблему, даже таким 
примитивным образом, как «Вы не правы, а я прав». Это особенно просто, если вы 
— босс. Вашей естественной склонностью будет подгонять всех под себя. Если вы, 
например, J, то вы, естественно, склонны считать, что суть проблемы можно 
сформулировать как «Вы неорганизованны», хотя на самом деле организованность 
может не иметь с делом ничего общего, а вся беда будет заключаться в том, что 
вы не сумели сформулировать задание конкретно. 
Мы наблюдаем подобное повсюду — начиная с браков до деловых сообществ. 
Сформулировать конфликт в категориях Типоведения может оказаться нелегко. Итак, 
ключ — в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны 
уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.
 
Дающийся в приложении «Путеводитель Типоведения по неприятностям и выходу из 
них», возможно, поможет вам сделать шаг 2, ибо излагает некоторые наиболее 
обычные конфликты в типологических терминах. Помещенные чуть ниже краткие 
рекомендации по разрешению конфликтов также могут оказаться полезными, когда 
вам надо будет рассмотреть конфликт в правильной перспективе. 
Еще одно препятствие к конструктивному разрешению конфликта — это ответ на 
вопрос, кто виноват. Мыслительные (Т) будут склонны считать, что виноваты не 
они, хотя это справедливо примерно лишь для половины случаев. Чувствующие (F), 
напротив, будут скорее всего винить себя, хотя и они будут правы лишь на 50 
процентов. 
По некоторым причинам все мы, к какому бы типу ни относились, затрачиваем 
изрядные усилия на то, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват, и как лучше 
всего уладить данный конфликт. F пытаются вызвать огонь на себя, спасая таким 
образом остальных. Т стараются де персонализировать проблему и удариться в ее 
теоретический разбор, продолжающийся до тех пор, пока от проблемы вообще ничего 
не останется. Экстраверты (Е) начинают активно высказываться по поводу ситуации,
 даже не понимая, что дело их совершенно не касается. Интроверты (I) 
предпочитают не вмешиваться, часто держа при себе соображения и информацию, 
которые очень помогли бы разрешению конфликта. И так далее. 
Краткие рекомендации по разрешению конфликтов
Вот некоторые советы, которые могут оказаться весьма полезными для того, чтобы 
продраться через туман, неизбежно сгущающийся по мере нарастания конфликта: 
Экстравертам (Е). Остановитесь, посмотрите и послушайте. Возможно, вы полагаете,
 что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, 
что для вас труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в 
сложившейся ситуации, а именно — выслушать точку зрения другого человека. 
Интровертам (I). Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может 
показаться излишним, тем не менее совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое 
видение дела и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой 
человек вас услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться — 
не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы 
говорите. 
Сенсорным (S). Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой 
тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на 
сопутствующие обстоятельства. Если некто не соглашается с вами, что бы вы ни 
говорили, скорее всего, имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся 
за пределами данной ситуации как таковой. 
Интуитивистам ('N). Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы 
хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда 
уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. 
Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает решение более 
глобальных вопросов. 
Мыслительным (Т). Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас 
передергивает, когда другие кричат на работе. Равным образом вам не по себе и 
когда они обнимаются или изливают теплые чувства. Но все это — неотъемлемая 
часть разрешения конфликтов. Даже если вы не способны выразить ваши чувства, 
предоставьте другим свободу в этом отношении. 
Чувствующим (F). Будьте прямолинейны и не бойтесь конфронтации. С миром ничего 
не случится, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. 
То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость 
другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней 
с уважением. Если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них 
и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает 
продвижение к конструктивному разрешению ситуации. 
Решающим (J). Вы вовсе не всегда правы. Как ни трудно, но вам стоит принять это 
на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. 
Решающие (J) видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и 
неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения. Но очень 
тяжело иметь дело с человеком, который во всем считает себя правым. 
Воспринимающим (Р). Займите четкую позицию. Воспринимающие (Р) иногда принимают 
участие в споре на обеих сторонах, потому что они и в самом деле видят обе 
стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение 
примирять разные вещи не всегда способствуют разрешению конфликта. Эти качества 
могут даже усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите 
соответствующую позицию и отстаивайте ее.
10. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
«Но если это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?»
Вы знаете перефразировку старой пословицы — всегда откладывайте на завтра то, 
что не требуется любой ценой сделать сегодня. А вот еще нечто в том же роде из 
«Орешков» Чарли Брауна: «Нет такой большой и непреодолимой проблемы, от которой 
нельзя убежать». Кто-то немедленно поймет, что это шутка. Для других эти 
высказывания — главный метод в подходе к решению проблем. Но можно с 
уверенностью сказать, что большинство отнесется к ним с негодованием. Ничего 
забавного в подобных заявлениях нет, а те, кто считают, что таким образом можно 
решить проблему, сами представляют собой проблему. Их надо немедленно «призвать 
к порядку». 
Дело в том, что часть людей склонна решать проблемы, другая же часть склонна их 
создавать. По иронии судьбы, и та, и другая сторона считает, что все беды 
происходят из-за другой стороны, по крайней мере когда дело доходит до 
сглаживания разногласий. Некоторые типы личности ориентированы на решение, 
другие же ориентируются только на создание ситуации, когда каждая из 
вовлеченных сторон может действовать по своему усмотрению. Для некоторых типов 
проблемы возникают из нерешительности, в то время как для других — из слишком 
поспешно принятого решения и необходимости затем терпеть его последствия. 
По самой своей сути Типоведение — метод решения проблем. Помещая в фокус 
личностные различия и соотнося их с позитивными возможностями, оно не только 
облегчает осознание вами проблемы, но и предлагает мощные средства для их 
решения. В этой главе мы собираемся предложить еще один инструмент, специально 
предназначенный для разрешения проблем в любой ситуации и дальнейшего 
облегчения соответствующего процесса. 
Вы можете спросить: «Чем разрешение проблем отличается от разрешения 
конфликтов?». Если не вдаваться в детали, «конфликт» предполагает наличие 
противоположных сил, причем каждая из них стремится одержать верх над другой — 
модель «победа-поражение». Решение проблемы включает более широкий круг 
аспектов, некоторые из которых действительно приводят к конфликту, но многие не 
сопряжены с конфликтом вовсе. Например: 
• Как можно поддерживать данный уровень прибыли в случае, если произойдет 
снижение темпов экономического роста? 
• Как можно привлечь нового управляющего ко всем сторонам деятельности 
организации? 
* Следует ли мне согласиться на сопряженное с переездом повышение или остаться 
здесь, хоть и на менее престижной должности? 
* Имеет ли смысл переоборудовать офис, чтобы больше сотрудников сидело у окон? 
* Как сделать, чтобы наша продукция была лучше и дешевле, чем у конкурентов? 
* Как мне обеспечить выделение всех тех средств, которые я просил? 
* Как нам убедить правление, что задуманное слияние подразделений будет 
неэффективно? 
* Как нам довести до сведения компании, что у нас практикуется дискриминация по 
расовому и половому признаку? 
Как демонстрирует этот набор не связанных между собой примеров, решение проблем 
имеет очень широкий спектр. В результате мы обнаруживаем, что качество решений 
прямо соотносится со степенью разнообразия моментов, вовлеченных в процесс 
принятия решений. Конечно, легче сказать, чем сделать. Точно так же, как 
личностные различия дают ключ к более творческим и динамичным решениям, они 
одновременно могут и затруднять способность эффективно работать с проблемой. 
Однако тем не менее Типоведение, ввиду его общего позитивного характера, 
обеспечивает основу для конструктивного и эффективного решения проблем. 
ПРОЦЕССИЯ ГУСЕНИЦ 
Одна из особенностей рабочей обстановки — это преобладание Решающих (J). А 
специфическая черта Решающих (J) — тенденция по ошибке принимать активность за 
полезную деятельность. Если проблему можно подшить к делу, каким-то образом 
упорядочить или предпринять что-то еще в том же роде, она перестает беспокоить. 
Для J проблема «решена». Более того, если вы попробуете выразить на этот счет 
сомнение, он надуется и откажется вас дальше слушать. 
Это напоминает давно слышанную нами историю про французского натуралиста, 
который ставил опыты с гусеницами. Он посадил их на край цветочного горшка одну 
за другой . таким образом, что гусеницы сформировали замкнутый круг. И гусеницы 
поползли. 
Натуралист думал, что через какое-то время гусеницы сообразят, что с ними 
«пошутили». Им надоест этот бессмысленный парад, и они вскоре разбредутся в 
поисках пищи. Однако они продолжали ползти вокруг горшка на той же самой 
скорости в течение семи суток. Несомненно, они продолжали бы делать это и 
дальше, но наступило истощение. Несмотря на то, что рядом было достаточно пищи, 
они в конце концов умерли от голода. Разумеется, мы все подвержены привычкам. 
Но Решающие (J), лозунгом которых является «привычка, обычай, традиция, 
прецедент, установленный порядок», вообще склонны слепо следовать заданному 
курсу, утрачивая при этом всякое представление о его цели. Результат: цепочка 
Решающих (J) начинает ходить по кругу. Когда речь идет о решении проблемы, 
модель «процессия гусениц» никак не годится. Необходимо помедлить, поразмыслить 
над вариантами, возможно, пожить какое-то время в состоянии неопределенности. 
Конечно, ни одно из этих действий не ведет к скорому появлению окончательного 
решения, но все вместе они нацелены на получение лучших и стабильных 
результатов. 
Последнее соображение: чем больше людей вовлечено в решение вопроса, тем больше 
на него уйдет времени, но тем выше будет и понимание, и лучше итог. 
Как восемь типов личности решают проблемы
Прежде чем показать, как может помочь Типоведение, давайте бросим взгляд на то, 
как восемь психологических типов подходят к решению проблем. 
Экстраверты (Е) и Интроверты (I) 
Как и во всем остальном. Экстравертам (Е) удобнее решать проблемы путем 
проговаривания их с кем-нибудь, причем необязательно даже с кем-то конкретным. 
Даже если другие не произносят ни слова, им все равно нужны их реакция и 
соучастие. Простой кивок или нахмуренные брови — достаточный для Экстраверта 
знак того, что его слушают. Нам знаком один ярко выраженный Экстраверт, который,
 входя в комнату, обрушивал на присутствующих свои проблемы: «Слушайте, не знаю,
 позвонить ли на газовую станцию по поводу моей кредитной карточки или просто 
съездить туда посмотреть, как идут дела. Пожалуй, я сделаю и то, и другое, у 
меня после обеда будет много времени. Поеду и все выясню. Спасибо за совет». С 
этими словами он поворачивался и выходил. Самое забавное, что Экстраверту 
действительно казалось, что ему помогли советом, хотя слушатели были просто 
ошарашены. В этом — существенная разница между Экстравертами и Интровертами. 
Если вы не знакомы с Типоведением, подобный Экстраверт покажется вам 
легкомысленным субъектом, а то и вовсе психом. 
Интроверты же лучше всего решают проблемы тогда, когда, выслушав соображения 
других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить. Ценными чертами 
Интроверта при решении проблем является их способность слушать, не торопиться и 
как следует обмозговать вопрос, не делая скоропалительных заключений. Хотя нам 
не приходилось такого наблюдать, но для Интроверта вполне естественно войти в 
комнату, где сидят другие, задумчиво посмотреть на них, молча утвердительно 
кивнуть, повернуться и выйти, ощущая, что ему помогли. Вполне возможно, что так 
оно и есть. Хотя другим подобное поведение может казаться холодным и 
отчужденным, Интроверт использует пребывание среди людей для концентрации и 
принятия решения. 
Сенсорные (S) и Интуитивисты (N) 
Сенсорные (S) лучше всего решают проблемы на основании фактов и свидетельств. 
Особое искусство они проявляют в тех случаях, когда им удается буквально 
осязать вопрос и они имеют целью получение каких-то практических и ощутимых 
результатов. Тратить много времени на моделирование решения или 
теоретизирование по поводу вариантов представляется им бессмысленным и 
непродуктивным. Если перед вами проблема, решите ее и двигайтесь дальше, к 
следующей проблеме. Если проблемы нет, нечего беспокоиться и тратить время. К 
счастью для Сенсорных (S), всегда существует достаточно насущных и осязаемых 
проблем, подлежащих решению. 
Интуитивисты (N) никогда не возьмутся решать проблему без рассмотрения всех 
возможных вариантов и разработки планов по каждому аспекту ситуации. Проблемы 
лучше всего решаются в контексте положения по данному вопросу в целом. Так, 
Интуитивист может прийти к мнению, что текущий кран — часть какой-то большей 
проблемы, скажем, напора воды, температуры, или даже устройства кухни или 
ванной. Таким образом, правильное ее решение предполагает приобретение книг по 
ремонту квартиры, изучение каталогов новой арматуры, возможно, даже составления 
схемы всей системы. Для Интуитивиста все это будет ужасно занимательно и на 
долгие дни отвлечет его или ее от текущего крана. Сенсорных (S) подобное 
поведение может довести до белого каления. Для них решение проблемы состоит в 
нескольких поворотах гаечного ключа. 
Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) 
Вклад Мыслительных (Т) в решение проблемы заключается в их способности 
просчитать возможные последствия любого действия. Они склонны относиться к 
проблемам, как к игре в шахматы. Это некая модель, в которой фигуры могут 
двигаться и попадать в различные комбинации и в которой следует тщательно 
взвешивать причины и следствия любого хода. Это помогает им оставаться 
эмоционально отстраненными при решении проблемы и не давать влиять на него 
субъективным факторам. Кто-то однажды сказал, что разница между «небольшой» и 
«серьезной» хирургической операцией заключается в том, что «небольшую» всегда 
делают кому-то другому, а тебе самому — только «серьезную» Приблизительно так 
же, но в хорошем смысле 
Мыслительные (Т) подходят к решению проблем. Они способны отделить свое «я» от 
проблемы и предложить ее решение на объективных основаниях. «Вот решения, вот 
их последствия, вот хороший путь, чтобы всего достичь». Поскольку Мыслительные 
(Т) живые люди, когда проблема в большой степени затрагивает лично их, 
оставаться абсолютно объективными им нелегко. 
КАК НЕ ДАТЬ ИНТУИТИВИСТАМ (N) БЕЗВОЗВРАТНО УПЛЫТЬ В ОКЕАН 
* Прежде чем сообщить конкретные детали, дайте им рассказать, как они видят 
картину в целом, и увяжите конкретику с их видением. 
* Отследите происхождение этих деталей вплоть до того момента, когда они были 
чем-то новым и занимательным. 
* Сначала вручите им елку, потом — елочные украшения, сначала — корпус, потом — 
детали. 
* Не оценивайте, как у них идут дела, на основании осязаемых частностей. Вместо 
этого смотрите, как развивается общее, всестороннее представление. 
* Не навязывайте своей собственной информационной программы, когда они дают 
волю фантазии при рассмотрении возможных вариантов Попробуйте просто отделить у 
них желаемое от реального. Чтобы вернуть их на сушу, не надо в них стрелять. 
Лучше бросьте им спасательный круг. 
Чувствующие (F) привносят в решение проблем осознание того, как весь процесс 
может повлиять на людей. Даже если проблема не имеет отношения к самому 
Чувствующему (F), он в состоянии довольно точно предсказать, как прореагируют 
те, кого она касается. При решении проблемы Чувствующий (F) — своего рода 
барометр того, как результат может сказаться на межличностных отношениях. Хотя 
необходимо еще раз подчеркнуть, что для эффективного решения проблемы 
необходимы оба компонента — и Мыслительный (Т), и Чувствующий (F), обязательно 
нужно иметь в виду, что если лучшее в мире решение не учитывает, как отнесутся 
к нему те, кого оно затрагивает, оно окажется бессмысленным. Разумеется, верно 
и обратное: если люди относительно довольны решением, но определенные цели при 
этом не достигнуты, толку от этого мало. 
КАК НЕ ДАТЬ СЕНСОРНЫМ (S) УВЯЗНУТЬ В КОНКРЕТИКЕ 
* Подумайте об основном принципе необходимых изменений. 
* Помните о том, что конкретно породило данную идею. 
* Найдите короткий, запоминающийся вариант ее подачи. 
* Составьте план действий. 
* Посмотрите, не существует ли уже что-нибудь аналогичное. 
* Пусть с планом неофициально познакомятся другие Сенсорные (S) во избежание 
возможных обвинений в непрактичности. 
Решающие (J) и Воспринимающие (Р) 
О какой бы проблеме ни шла речь, Решающие (J) всегда ориентированы на решение. 
Соответственно, их достоинство — способность приходить к определенному 
заключению и сравнительно легко воплощать его в жизнь. Однако этот тип даже 
больше, чем другие, может оказаться и помехой, потому что Решающих (J) тянет 
закрыть поскорее прения — т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще 
не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. 
Другими словами сила Решающих (J) — в его умении видеть цель и продвигаться к 
ее достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое для него 
может быть важнее, чем качество решения. 
Сила и одновременно слабость Воспринимающего (Р) в том, что он или она могут 
муссировать проблему и порождать новые уже после того, как принято решение о 
ходе действии. Для Воспринимающих (Р) довольно типично перебить самого себя в 
момент принятия решения с тем, чтобы предложить альтернативный план 
альтернативному плану, избегая, таким образом, конкретных действий и воплощения 
решения в жизнь. В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Р для того, 
чтобы удерживать J от незрелых решений, и достаточно J, чтобы помешать Р 
заболтать проблему. 
Преодоление кризиса
Если бы проблемы на рабочем месте возникали по плану и о них объявлялось 
заранее, вопросы, о которых идет речь, не имело бы смысла обсуждать. Но, 
разумеется, все происходит совсем не так. В некоторых организациях нормой 
является менталитет кризиса: все в большей степени настроены реагировать, чем 
действовать. При такой ситуации человеку свойственно прибегать к чему-то 
известному, что, как мы знаем, срабатывает. В терминах типологии это значит, 
что мы полагаемся на наши склонности. И хотя подобная тактика может быть 
удобной, она мешает мобилизации ресурсов, имеющихся у нас в любой кризисной 
весьма напряженной ситуации. 
Возьмите простой пример, когда бросают и ловят мяч. Если вы видите, что мяч 
летит, у вас есть время выбрать вариант, желаете поймать его правой, левой 
рукой или обеими сразу? Желаете ли вообще ловить его? Тот, кто заранее знает, 
уже вооружен: располагая временем, вы увеличиваете свои шансы на успех. 
Но если вы заранее не знали, что мячик летит к вам? Тогда все сказанное выше 
отходит на второй план, уступая место тому, что сработало раньше. Вы будете 
реагировать, а не планировать. В большинстве случаев это означает, что вы 
воспользуетесь той рукой, которую предпочтете, либо для того, чтобы поймать 
мячик, либо для того, чтобы от него уберечься. Вы поступите так потому, что так 
обычно поступали в аналогичных случаях. 
С работой все обстоит примерно так же. Когда мяч прилетает неожиданно — в виде 
сокращения срока, отведенного на работу, отсутствия необходимого работника, 
потерянного груза, недовольного клиента — мы всегда обращаемся к тому, что 
приносило успех раньше. В терминах Типоведения это означает, что если вы, 
например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете все в одиночку упорядочите 
факты, сохраняя объективность, и главное, примете какое-то решение. Даже 
неудачное решение лучше, чем никакого, завтра его всегда можно будет 
пересмотреть. Напротив, если вы ENFP, то вы предпочтете поделиться своей 
проблемой со всеми вокруг, «гоняя» ее по офису, выдумывая альтернативы, 
привлекая всеобщее внимание, и, главное, стараясь ни на чем не останавливаться 
на случай, если поступит новая информация и придется вносить коррективы. 
Возможно, вы скажете: «Но это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?» И 
правда, вы живете, возможно, даже добиваясь успеха, основываясь на доверии к 
тому, что уже не раз срабатывало. И это замечательно. Но мы уверены, что вы в 
состоянии увеличить свои шансы на успех — и уменьшить стрессы — поняв, как 
ведет себя тот или иной тип личности. (Поймите, что если вы счастливы и 
удачливы в делах, то у вас все обстоит отлично. 
Исследования показывают, что работа — самый главный источник стрессов для 
большинства людей. Слишком же многие из нас просто перебиваются, едва 
справляясь и представляя из себя мишень для всяких болячек: от головной боли до 
сердечного приступа.) 
Как справиться со сходством
Мы уже отмечали, что постоянные, повторяющиеся организационные проблемы связаны 
не с различиями, а со сходством. В американских корпорациях чаще всего 
управленческие команды и трудовые коллективы состоят на все 100 процентов из 
Решающих (J) и процентов на 90 из Мыслительных (Т). Мы уже знакомы с их моделью 
разрешения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите 
последствия, и главное, сделайте что-нибудь. Мы называем это моделью «Готовься. 
Целься. Огонь». В лучшем случае может получиться, что, если вы и попадете в 
цель, это окажется не та мишень, в которую вы упорно стреляли. 
Если сложить все вместе, легко увидеть, в чем проблема: мир с преобладанием 
Мыслительных- Решающих (TJ) сталкивается с вечной преградой из объявленных и 
необъявленных проблем, и, как все люди, они склонны обратиться к тем средствам, 
которые им привычны. Это приводит к тому, что формируется корпоративная 
культура, которая в лучшем случае с трудом разрабатывает альтернативные решения,
 а в худшем не в состоянии справиться с сегодняшними трудностями из-за того, 
что проводит в жизнь вчерашние решения. Лучше всего управлять компаниями в 
соответствии с изречением Джорджа Сантаяны (Santayana): те, кто не учится на 
уроках истории, рискуют ее повторить. 
Z-фактор
Идеальная, выигрышная для всех модель принятия решений позволит уменьшить риск 
неудач, увеличит шансы на успех и даст каждому перспективу расширить свои 
возможности ко всеобщему удовлетворению. 
Типоведение может помочь превратить такой идеал в реальность. 
Метод, который оказался наиболее эффективным, называется Z-моделью. Не мы его 
разработали. Это плод размышлений Изабель Бриггс Майерс. Разрабатывая теорию 
типов, она обнаружила, что правильное решение проблем требует четырех действий: 

1. Соберите факты — используя свойства Сенсорного (S) типа личности, чтобы 
рассмотреть все детали проблемы. 
2. Изучите возможности — используя свойства Интуитивного (N) типа, разработайте 
возможные варианты и способы решения проблемы. 
3. Проанализируйте объективно — используя свойства Мыслительного (Т) типа, 
исследуйте варианты и следствия каждого из возможных решений. 
4. Оцените воздействие — используя свойства Чувствующего (F) типа, оцените, как 
люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения. 
Как видно из приведенной выше диаграммы, путь, соединяющий средние буквы 
каждого типа — от Сенсорного (S) к Интуитивному (N), Мыслительному (Т) и 
Чувствующему (F) — по форме напоминает букву Z, отсюда и название модели. 
Не важно, к какому типу вы относитесь. Любой может воспользоваться этой схемой. 
Не забывайте, что в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, 
Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и 
Воспринимающий — но любой из нас отдает предпочтение четырем. Z-модель 
предлагает вам «постучаться» к четырем из этих черт, включая и те, которые, 
возможно, не являются вашими предпочтениями, чтобы с их помощью разрешить 
проблему. 
Это, конечно, легко сказать. Как мы уже говорили, когда вы знаете, что вам 
бросили мяч, вы можете к этому приготовиться. А когда мяч летит неожиданно, вы 
прибегаете к привычной реакции. То же самое происходит и с нашей естественной 
склонностью использовать свои предпочтения при решении проблем. Поэтому в 
разгар кризиса 
• ST скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и 
объективно (Мыслительный). 
• SF, вероятно, обратится к сиюминутным фактам (Сенсорный) и рассмотрит то, как 
они влияют на участников (Чувствующий). 
• NF скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и 
рассмотрит, как они скажутся на людях (Чувствующий ). 
* NT, вероятно, будет опираться на возможные варианты решения (Интуитивист) и 
тщательно и объективно их рассмотрит (Мыслительный). 
Важно также отметить, что пока мы имеем дело всего с двумя из наших 
предпочтений, но два другие предпочтения (E-I и J-P) тоже участвуют в игре. 
SF-Экстраверт будет реагировать на проблему совсем не так, как SF-Интроверт. A 
SFJ прореагирует не так, как SFP. Но все они, как Сенсорные-Чувствующие (SF) 
будут руководствоваться одними и теми же двумя факторами. 
Давайте рассмотрим такой пример. Пятница, три часа дня. Появляется клиент, 
сообщающий, что важный груз, который отправили неделю назад, не прибыл, но ему 
необходимо получить его до полудня в понедельник. Хотя впрямую об этом не 
говорится, очевидно, что в случае опоздания вы потеряете ценного делового 
партнера. Выхода нет: нужно либо найти груз, либо сделать еще одно отправление 
и обеспечить своевременное прибытие груза. 
Как и любая проблема, эта возникает совершенно не кстати. Так как время уже 
перевалило за полдень, да к тому же это пятница, деловая жизнь замирает, а 
кое-кто и вовсе ушел с работы пораньше. Как же быть? 
Посмотрим, как будут справляться с ситуацией четыре пары предпочтений: 
• ST будет склонен смириться с тем, что предыдущий груз пропал и не стоит 
тратить время на его поиски. Вариант один: нужно собрать новый груз и отправить 
его немедленно. И сотрудникам придется задержаться и поднапрячься, чтобы все 
выполнить. 
• SF также сбросит со счетов первоначальное отправление и решит, что не нужно 
терять времени на его поиск. Исходя из этого, он опросит весь персонал, выясняя,
 не сможет ли кто-нибудь задержаться, прекрасно понимая, что если такой человек 
не найдется, ему придется самому остаться и все сделать. 
• NF рассмотрит возможность найти первоначальный груз, не желая утруждать всех 
отправкой нового. Он попытается собрать и вдохновить группу сотрудников, 
которые «рассредоточатся» и поищут груз. Одновременно они организуют вторую 
группу, которая будет разрабатывать план возмещения затрат. NF будет тратить 
свою энергию, снуя туда-сюда, вдохновляя обе группы, и, возможно, делая большую 
часть работы, чтобы доставить неудобства как можно меньшему числу людей. 
• NT также попытается проследить путь первоначального груза (потому что его в 
любом случае следует разыскать) и одновременно начнет оформлять отправку 
второго (потому что это единственно надежное решение). NT постарается 
проследить за ходом пересылки, чтобы избежать повторения подобных ситуаций. 
Любой из этих подходов хорош в случае возникновения рассмотренной проблемы. 
Какой из них принесет успех — можно только догадываться; любой может оказаться 
удачным. Мы, может быть, скорее одобрили бы подход ST, в котором больше всего 
четкости, прямоты и простоты. Однако, плохо то, что такой путь может многих 
обидеть, внесет разлад в чужую личную жизнь, а, возможно, и приведет к 
множеству опозданий в понедельник. Суть в том, что, полагаясь только на свои 
сильные стороны, вы рискуете либо сократить шансы на решение проблемы, либо 
увеличите вероятность того, что обидите других по ходу дела. 
Z-мадель, соединяя вместе предпочтение и непредпочтение, увеличивает шансы на 
успех без ущерба для окружающих. 
Z-модель в действии
Давайте рассмотрим, как можно использовать Z-модель в нашем сценарии: 
1. Соберите факты. Начните с фактов, непосредственно касающихся ситуации, 
стараясь быть как можно конкретнее. В данном случае факты состоят в том, что 
первоначальный груз не прибыл, если верить вашему клиенту. Что говорят нам о 
грузе даты, квитанции, журналы, персонал? Точны ли сведения клиента? Может быть,
 груз лежит себе у него на складе, но документы составлены так, что возникла 
путаница. Какие подробности сообщает перевозчик груза? Будьте внимательнее к 
деталям. 
2. Рассмотрите возможности. Основываясь на информации, которую вы собрали, 
постарайтесь понять, что все это означает. Факты, предположим, удостоверяют, 
что груз вами был отправлен правильно, но на склад к клиенту не прибыл. Каковы 
же возможные пути? Конечно, подозрителен перевозчик груза. Но это не все. 
Другой вариант — что груз дошел правильно, но потом был ошибочно переправлен 
получателем, так что попал не на тот склад. Третья вероятность — что груз 
«выпал» из грузовика и попал в руки к ворам. Наконец, возможно, что ни на один 
из этих вопросов нет ответа, и, значит, груз нужно просто снова оформить и 
отправить. 
3. Проанализируйте все объективно. Теперь на повестке дня тщательное 
рассмотрение этих вариантов. Начните с того, что вам следует оформить новый 
груз. С каждой минутой увеличивается вероятность того, что вам придется его 
отправить. Вам нужно собрать персонал, чтобы подготовить груз до конца дня, 
даже если придется задержаться часов до восьми вечера. Вы понимаете, что 
кое-кому не захочется задерживаться на работе в пятницу вечером, но такова 
жизнь: работу нужно выполнить. Преднамеренное (или непреднамеренное) 
преступление лишило вас этого груза, но вы ничего не можете сделать, чтобы 
немедленно решить проблемы вашего клиента. Еще одно — вариант неправильно 
оформленного груза тоже стоит внимания, потому что такое случалось раньше, и вы 
сбережете деньги, найдя груз и направив его, куда следует. Ваш окончательный 
вывод состоит в том, что вы должны сделать все возможное, потому что хорошего 
клиента терять нельзя. 
4. Оцените воздействие. Прежде чем принять окончательное решение, важно понять, 
как различные варианты повлияют на ваших сотрудников. Вы знаете из 
предшествующего опыта, что некоторые могут задержаться, но не все. Пусть самый 
авторитетным человек в коллективе выяснит, сколько нужно всего работников, 
чтобы не портить выходные всем на свете. В этот момент вы можете выяснить меру 
заинтересованности каждого в проекте, клиенте, компании, — по тому, захочет ли 
ваш сотрудник приложить дополнительные усилия или же станет сердиться на все и 
вся. Кто-то действительно захочет помочь, но не сможет задержаться из-за взятых 
ранее обязательств перед семьей; этот человек может быть полезен в первые 
несколько часов, потом его сменят другие. Так вы можете подключить всех, никого 
не обижая. Самое важное — чтобы как можно больше людей почувствовали, что имеют 
право голоса при принятии окончательных решений. 
Каким бы ни было окончательное решение — решили ли вы, что грузовик сломался по 
дороге и его скоро починят, или же что груз необходимо отправить снова — потери 
вашей компании будут гораздо меньше, если вы пойдете этим путем. Мы хотим сразу 
предупредить, что следование Z-модели займет дополнительно несколько минут или 
даже около часа. Но вы добьетесь лучшего конечного результата и обеспечите 
большую вероятность того, что в следующий раз в кризисной ситуации ваши 
служащие будут готовы помочь вам в случае необходимости. Более того, чем чаще 
вы прибегаете к Z-модели, тем легче это становится и тем быстрее это происходит.
 
Когда вы начинаете пользоваться Z-моделью, вы понимаете, что можете положиться 
на других, которые могут «снабдить» вас вашими непредпочтениями, когда 
возникнет необходимость найти решение возникшей проблемы. Например, если вы 
Сенсорный-Мыслительный (ST), вам захочется обратиться за помощью к проверенному 
Интуитивисту-Чувствующему (NF). Его совет поможет обеспечить обращение ко всем 
компонентам Z-модели. Для таких случаев вам нужно иметь под рукой уже как бы 
сборную команду — с участием всех предпочтений — чтобы сразу перейти к делу, 
когда того потребуют обстоятельства. 
При решении проблем, как и в других случаях, Типоведение расширит ваш взгляд на 
ситуацию таким образом, что ваши возможности увеличатся, а ваши слабые места 
будут защищены. Чтобы быть хорошим лидером, не следует искать все типы в самом 
себе. Вам нужно лишь иметь доступ к типологическому источнику. 
Подсказки для эффективного решения проблем
Помимо использования Z-модели существуют некоторые проверенные типологические 
подсказки.  
Если вы Экстраверт (Е) 
• Будьте готовы остановиться — даже на полуслове — прежде чем начнете 
повторяться или затопите все словами, когда будете иметь дело с проблемой. 
Постоянно следите за собой, чтобы не возвращаться к темам и вопросам, которые 
уже рассматривали. При решении проблемы больше — не значит лучше. 
• Сдерживайте свое стремление говорить, но если уж вы говорите, повторите то, 
что было сказано другими, чтобы добиться ясности. А потом добавьте свои 
соображения. 
• Постарайтесь внимательно слушать, что говорят. Не перебивайте и не 
вмешивайтесь прежде, чем другие договорят, даже если ваши идеи на голову выше. 
• Не считайте, что паузы, которые люди делают в разговоре, — приглашение к 
вашему вмешательству. Некоторые, особенно Интроверты, склонны останавливаться и 
обдумывать, что сказать, прежде чем продолжить. 
• Короче говоря, когда возникает проблема, мысленно поместите перед собой 
плакат «Стой, смотри и слушай». 
Если вы Интроверт (I) 
• Быстрее и спонтаннее делитесь мыслями и идеями, которые приходят вам в голову,
 не пропуская их предварительно через внутренние фильтры. 
• Ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное. Порой то, 
что вам кажется пустой тратой времени, может оказаться очень важным при решении 
проблемы. По мере развития событий «тривиальные» вещи могут занять центральное 
место. 
• Не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные. Хотя вы и не из тех, 
кто тратит слова попусту, не забывайте, что Экстраверты думают вслух; их 
последние мысли могут показаться сильно непохожими на те, которые они высказали 
минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности. 

Если вы Сенсорный (S) 
• Попытайтесь сформулировать проблему, которую нужно решить, в реалистичных, 
ощутимых и конкретных терминах. Побуждайте других держаться сути и быть четкими.
 Хотя воздушные замки могут вдохновлять, они вряд ли помогут решить насущные 
проблемы. 
• Требуйте, чтобы термины были четко определены и описаны и чтобы приводимые 
факты соответствовали истине. Если кто-либо заявляет. «Мы сильно отстаем от 
прошлогоднего графика», при уточнении может вдруг оказаться, что проект уже 
почти выполнен и только решение одного вопроса запаздывает на несколько дней, а 
это легко исправить. 
• Постарайтесь использовать здравый смысл, но избегайте соблазна погрязнуть в 
сложностях, возникающих по ходу решения проблемы. 
Если вы Интуитивист (N) 
• Используйте свое воображение, чтобы показать другим, образно говоря, как 
сделать лимонад из нескольких лимонов. Если кто-то говорит: «Вы загнали себя в 
угол и выхода нет», дайте волю своей интуиции и покажите разнообразные пути 
выхода, а также то, как группа может извлечь пользу из ситуации, кажущейся 
безнадежной. 
• Имейте под рукой как можно больше альтернатив и добейтесь, чтобы каждая из 
них бь1ла внимательно рассмотрена. 
• Не позволяйте фактам «заземлять» ваше воображение. Чем больше будет 
рассмотрено идей, тем лучше. Но не подвергайте свое воображение опасности 
погрязнуть под множеством оторванных от реальности идеи, которые никогда ни к 
чему не применимы. 
Если вы Мыслительный (Т) 
• Помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком 
эмоционально относиться к проблеме. У некоторых людей есть склонность чересчур 
переживать, даже если проблема их не касается и они ничего не могут сделать. 
Ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением. 
• Продолжайте настаивать на точности и ясности ключевых слов, используемых при 
решении проблемы. Снова и снова определяя и перефразируя идеи, о которых идет 
речь в данный момент, вы поможете группе сохранять сосредоточенность. 
• Помогите группе постоянно помнить о прямых, осязаемых последствиях 
предлагаемого решения. Но не перестарайтесь, а то на вас будут смотреть, как на 
человека, который ни в чем не заинтересован. 
Если вы Чувствующий (F) 
• Настойчиво напоминайте о том, что следует думать, как принятое решение 
скажется на тех, кого оно затрагивает. Часто этого можно добиться, делясь 
своими впечатлениями и тем самым помогая группе увидеть происходящее с чужой 
точки зрения. 
• Ни в коем случае не закрывайте глаза на то, что ваши личные представления 
могут мешать пониманию проблемы, и напоминайте другим, что личные ценности 
всегда важны, когда речь идет о поисках решения. Например, если проблема 
касается поведения поставщика или субподрядчика, а кто-то из группы дружит (или 
враждует, в данном случае это неважно) с этим человеком, это может серьезно 
осложнить процесс поиска решения. Ваш сотрудник может думать, что он абсолютно 
объективен, но, скорее всего, это не так. Ваше предназначение — помнить о 
подобных вещах. 
• Обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как 
говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение 
было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог 
воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. 
Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения, иначе вы покажетесь 
неискренним и слащавым.  
Если вы Решающий (J) 
• Следите за тем, чтобы процесс был ориентирован на определенную цель. Хотя 
некоторые «экскурсы в сторону» могут быть полезными и даже вдохновляющими, их 
переизбыток заведет процесс принятия решений в тупик. Следите, чтобы повестка 
дня не ускользала из поля зрения группы. 
• Помогите придать процессу определенность. Периодически говорите: «Нам нужно 
решить четыре вопроса», или «Настоящее обсуждение, каким бы интересным оно ни 
было, к нашей проблеме отношения не имеет». Подобные комментарии могут 
способствовать сохранению целенаправленности и своевременности действий. 
• Следите за тем, чтобы решения претворялись в жизнь. Самое лучшее решение 
будет бесполезным, если его нельзя выполнить. Но не начинайте его выполнять, 
пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение. 
Если вы Воспринимающий (Р) 
* Не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением. 
Как бы ни было соблазнительно побыстрее покончить с проблемой, еще немного 
обсуждений полезно для выявления лучших решений, которые сэкономят время и силы.
 
* Играйте роль простака. Ставьте простые, но точные вопросы: «Вы действительно 
хотите это сделать?», «Реалистично ли вы оцениваете время?», «Вы уверены, что 
хотите ограничиться этим направлением?». Но не переусердствуйте, иначе быстро 
наживете себе врагов. 
* Перестаньте предлагать новые идеи после того, как группа остановится на 
каком-либо решении. Но держите свои соображения наготове на случай, если 
решение, принятое группой, окажется неудачным. 
Обратите внимание, что, говоря о первой паре предпочтений — Экстравертах (Е) и 
Интровертах (I), мы предложили каждому из них приблизиться к своему антиподу. 
Так, например, мы попросили Экстраверта (Е) обратиться к своей Интровертной (I) 
стороне, а Интроверта (I) попытаться вести себя так, словно он Экстраверт. Но с 
остальными тремя парами предпочтений мы поступили иначе: при решении проблем мы 
призываем их обратиться к своим сильным сторонам — пусть Сенсорные (S) ведут 
себя как Сенсорные (S), Интуитивисты (N) как Интуитивисты (N) и так далее. 
Почему мы так поступили? Дело в том, что каждое предпочтение имеет свои сильные 
стороны, полезные при решении проблем: Сенсорные (S) придают процессу 
реалистичность, Интуитивисты (N) расширяют взгляд на ситуацию, и так далее. И 
нет причин отказываться от этих преимуществ. Однако, общение может быть 
затруднено, если Экстраверты (Е) будут доминировать, а Интроверты (I) станут 
держать свои соображения при себе. Поэтому мы убеждены, что Экстравертам (Е) и 
Интровертам (I) полезно обратиться к своим антиподам. (Это еще одно 
принципиальное отличие процесса решения проблем от улаживания конфликтов. 
Улаживая конфликт мы твердо убеждены, что самое важное — понять другую сторону, 
пытаясь «войти» в ее предпочтение. При решении же проблем важно рассмотреть как 
можно больше хороших идей. Этого можно добиться, обратившись к вашим сильным 
сторонам.) 
Эти правила основаны на предположении, что люди, задействованные в решении 
проблемы — рабочая группа, отдел и т.п. — представляют все восемь предпочтений. 
Как вы понимаете, обычно это не так. Некоторые предпочтения — особенно. 
Чувствующие (F) и Воспринимающие (Р) — представлены очень слабо. Если дело 
обстоит так, участники процесса должны, прежде чем прийти к какому-то решению, 
убедиться, что рассмотрели все ключевые вопросы, связанные с влиянием именно 
этих слабо представленных предпочтений. Если в группе преобладают Решающие (J), 
например, наши подсказки для Воспринимающих (Р) могут удержать их от 
преждевременного или неправильного решения проблемы. 
Сохраняя перспективу
Все соображения, которые мы высказали выше, окажутся бессмысленными, если вы 
забудете уделить внимание типичным слабым местам вашей группы. Когда каждое 
предпочтение уважается, поощряется, рассматривается, поддерживается и 
используется, поиск решения может занять больше времени, но принесет лучшие 
результаты. 
Главное — перспектива. Если вы с самого начала знаете, каких предпочтений не 
достает в вашей команде, вы будете лучше оснащены для поиска надлежащих решений,
 неважно, велика или мала, запланирована или неожиданна проблема. Компенсируя 
непредпочтения или предпочтения, слабо представленные в группе, вы добьетесь 
того, что принятые решения будут наилучшими из возможных. 
С Типоведением ни одна проблема не может быть настолько большой или неподъемной,
 чтобы ее нельзя было разрешить с помощью друзей.
11. ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ
«Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета?»
Неважно, на какой должности вы работаете, неважно, что вы делаете, вы всегда — 
член команды. Компания в целом представляет собой команду, стремящуюся к 
какой-то цели. Каждый отдел или подразделение тоже представляет собой команду. 
То же самое — маленькие группы людей, работающие вместе внутри этих 
подразделений. И в каждом случае успех команды напрямую связан с усилиями 
отдельных игроков и с тем, насколько хорошо эти игроки взаимодействуют и 
сотрудничают друг с другом. 
Типоведение позволяет докопаться до самых основ создания и сохранения 
эффективных команд. Мы убеждены, что успех в 1990-х годах и XXI веке будет 
зависеть от способности компаний производить больше с использованием меньшего 
числа людей и от того, смогут ли они предпочесть сотрудничество 
соревновательности внутри и между компаниями. 
Мы повсюду обнаруживаем такие примеры. Отделы внутри компаний, ранее 
соревновавшиеся между собой или работавшие независимо, обнаруживают, что им 
необходимо работать вместе. Компании, ожесточенно конкурировавшие между собой, 
объединяются, чтобы производить более выгодные вещи, необходимые обеим. Даже 
целые страны образуют союзы, чтобы сформировать мощный общий рынок, уменьшающий 
или уничтожающий преграды для предпринимательства. И все это требует от людей 
нового подхода к сотрудничеству. 
По иронии судьбы, те, кто вероятнее всего способен подняться до высших ступеней 
руководства —Интроверты-Мыслительные- Решающие (IТJ) — принадлежат как раз к 
тому типу, который по своей природе наименее склонен к корпоративности. Для них 
вы либо член команды, либо нет — а команда только одна — их команда. 
Так как же выстроить продуктивные команды в столь сложных условиях? И как 
заставить тех, кто по своей природе не является командным игроком, отдать 
больше, чем ему бы хотелось? 
Одним из величайших камней преткновения при организации команд является 
различие взглядов на награды и наказания. Вам может показаться, что все 
понимают и принимают необходимость поощрений и порицаний. В действительности же 
значение, которое люди придают наградам и наказаниям в деловых отношениях, 
зависит от типа их личности. И то, что кажется естественным и уместным одному 
типу, может другому показаться неэффективным и ненужным. Более того, тип, 
который чаще всего занимает посты менеджеров — Мыслительные-Решающие (TJ), это 
тип, который забывает, что поощрение стимулирует. Мыслительные (Т) полагают, 
что организация сама по себе — достаточный стимул. Надежность работы и зарплата 
— вот ваша награда. 
Мы постоянно слышим: «Нет необходимости вознаграждать за то, что входит в 
обязанности», или «Незаменимых нет. Важна только производительность», или 
«Почему я должен умиляться тому, что они делают то, за что получают зарплату?», 
или, наконец, «Я не обязан вас любить. Мне на вас наплевать. Если вы хотите 
получать свои деньги, выполняйте работу и держите свои личные переживания при 
себе». 
Разные типы выходят на рынок труда и остаются на разных постах по причинам, 
связанным с их личными предпочтениями. Например, Экстраверт-Чувствующий (EF), 
которому нравятся те, с кем он работает, скорее предпочтет остаться в том же 
коллективе, чем продвинуться по службе просто ради денег. Воспринимающий (Р), 
если дать ему свободу и гибкий график, принесет гораздо больше пользы, и ему 
следует всерьез задуматься, соглашаться ли на повышение, если это приведет к 
ужесточению режима. А Решающий (J) способен уйти куда глаза глядят, если его 
работа недостаточно организована, неопределенна и нуждается в авторитетном 
руководстве. Наиболее эффективный управленческий стиль состоит в том, чтобы 
поддерживать в сотрудниках хорошие черты, поощрять их успехи, помогать в 
преодолении неудач и относиться к каждому человеку в зависимости от его вклада 
в работу компании. Такое отношение поощряет различия, опираясь на сильные 
стороны каждого, и не сосредотачивается на неукоснительном выполнении раз и 
навсегда заведенных правил. Поскольку производительность — это результат того, 
что и как люди делают, тогда именно на них и должно быть направлено внимание 
менеджера. Плохо то, что большинство руководителей по своему типу личности 
неколлективисты, и поэтому им плохо удаются коллективные мероприятия. Они 
обладают острой потребностью все контролировать и убеждены, что единственный 
способ правильно выполнить работу — сделать ее самому, и считают, что уделять 
внимание межличностным отношениям — значит впустую тратить время. Мы 
сталкиваемся с дилеммой: если люди, чаще всего выдвигающиеся на руководящие 
должности, принадлежат к типу, который меньше всего склонен к коллективному 
творчеству, как же свести всех сотрудников вместе, чтобы они хорошо работали? 
Решение следует искать в том, чтобы активно использовать положительные черты 
тех, кто занимает руководящие посты, обращаясь к их высокому чувству 
ответственности. Прежде чем перейти к деталям, коротко остановимся на том, как 
восемь предпочтений подходят к коллективной работе. 
ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО. ЭТО ПРИКАЗ
Нельзя создать команду просто потому, что так велел босс. Все зависит от того, 
к какому типу принадлежит босс. Чувствующие (F), занимающие руководящие посты, 
могут долго создавать себе команду, потому что слишком большое значение придают 
самой команде и гораздо меньшее — тому, что она призвана делать. Иными словами 
чувство коллективизма может возобладать над желанием повысить 
производительность. Рассмотрим случай, когда шеф-ESFJ решает, что все 
руководители должны представлять собой команду и работать дружно и с большой 
отдачей. По его мысли, решения нужно принимать в консенсусе, чтобы все вносили 
свой вклад и чувствовали свою значимость. Придумано, конечно, здорово. Проблема 
только в том, что другие не понимают, зачем это нужно. И — ирония судьбы — им 
кажется, что право на коллективное принятие решений им просто навязано, что 
заставляет их сопротивляться и упрямиться. Дело не в том, что эти люди против 
создания команды; они просто полагают, что это решение вообще не следовало 
принимать, поскольку оно мало связано с производительностью их труда. 
Мы помогли шефу понять, что он был не прав, проявив авторитарность, и ка1й его 
благие намерения ударили по нему же, породив непонимание. Мы помогли обеим 
сторонам понять, что происходит, и почему объективисты-Мыслительные (Т) 
нападают на шефа-Чувствующего (F), движимого наилучшими побуждениями, и при 
этом обе стороны уперлись, будучи Решающими (J). Сведя конфликт к типологии, мы 
смогли показать им, что у каждой стороны есть свои заслуги, но они не слушают 
друг друга. Уже само уяснение этого позволило обеим сторонам уступить и найти 
общий язык. 
Как Экстраверты (Е) и Интроверты (I) работают в коллективе
Плохо то, что Экстраверты (Е) и Интроверты (I) относятся к совместной работе и 
сотрудничеству совершенно по-разному, что приводит ко всевозможным проблемам, 
начиная с падения производительности и кончая ограниченным социальным 
взаимодействием до, во время и после работы. 
Когда речь заходит о командной работе, Экстраверты могут потребовать больше 
времени и внимания, они утомляют окружающих и часто кажутся бессмысленно 
шумными. В глазах других они предстают кем угодно, от эгоцентричных и 
злоупотребляющих властью до балованных детей, которые вечно требуют, чтобы на 
них обращали внимание. Очевидно, что подобные ярлыки не приводят к укреплению 
сотрудничества. 
В свою очередь Интроверты склонны держать про себя большую часть информации. 
Другим людям такое поведение может показаться подозрительным, им представляется,
 что Интроверт пытается влиять на группу, утаивая информацию — или же что 
Интроверту на все наплевать. 
Даже самые приблизительные представления о Типологии позволят понять, что ни 
одна из предложенных выше интерпретаций не точна. И все же подобное наклеивание 
ярлыков — повсеместное явление, ведущее к каждодневным обидам и стычкам, 
парализующим эффективную работу команды. 
Чтобы как-то это прекратить, обе стороны должны просто общаться. Например, 
Экстраверт имеет полное право просить и даже требовать, чтобы ему дали 
поговорить. Но Экстраверту необходимо научиться ясно выражать свои нужды: 
«Дайте мне несколько минут, чтобы обрушить на вас кое-какие новые идеи», 
«Нельзя ли мне узнать ваше мнение по этому вопросу?», «Я просто думаю вслух, 
это еще не окончательно». Интровертам тоже надо быть более открытыми: «Я 
обязательно сделаю все через полчаса, когда закончу эти документы». Или: «Может,
 я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета по этому 
вопросу?» 
Одна из самых больших ошибок Экстравертов — предположение, что если кто-то не 
занят разговором с другими людьми, то он ничего не делает. А потому его можно 
вовлечь в разговор, если он, к примеру, просто сидит и читает в офисе, ведь ему,
 скорее всего, не с кем поговорить. Можете себе представить, что Экстраверт 
думает, если видит, что кто-то сидит даже не читая, а просто размышляя. Понятно,
 что такого человека нужно занять чем-то более полезным — вроде выслушивания 
последних идей Экстраверта. 
Со своей стороны Интроверты могут сформулировать свои собственные пожелания — 
обычно это просьбы о тишине и покое, дающих им возможность подумать, 
поразмыслить, покумекать или чего они там еще хотят. Может показаться, что 
Экстравертам легче формулировать свои просьбы, учитывая, что они более склонны 
выражать мысли словами, но на самом деле и Интроверты очень даже способны 
отстаивать свои нужды. Так как Интроверты отнюдь не сразу дают волю языку, они 
все же говорят, их слова более значимы. Проблема Экстравертов и Интровертов в 
том, что их потребности — говорить и размышлять — кажутся им самим столь 
очевидными, что и те и другие исходят из предположения, что это ясно и без слов.
 Как и многие другие недоразумения, это кончается попаданием в противоположную 
точку. Вместо того, чтобы стать командой, они превращаются в соперников. 
Как Сенсорные (S) и Интуитивисты (N) работают в коллективе
Различие подходов Сенсорных (S) и Интуитивистов (N) к формированию команд было 
бы смешным, когда бы не создавало столько трудностей. Сенсорные (S) склонны 
воспринимать все буквально, а потому они с трудом понимают, какое отношение 
организация команды имеет к конкретному делу. Ведь команды играют на спортивных 
площадках и их задача победить в матче. А с работой все иначе: у каждого есть 
свое дело, и за это он получает зарплату. И потому организация команды 
превращается в шумное развлечение, еще одну помеху, в предлог не делать то, что 
нужно. «Если бы я не проводил столько времени на совещаниях по поводу 
организации совместной работы, я бы быстрее продвигался в своем деле», — 
частенько жалуются Сенсорные (S). Дело при этом не в том, что Сенсорные (S) не 
способны понять ценность командной работы. Дайте им хорошую метафору — пусть 
начальник будет защитником, передающим задание управляющему (полузащитнику), 
который, при поддержке вспомогательного персонала (нападающих) продвигает 
проект к конечной цели (вратарской площадке). Когда они поймут вашу мысль. 
Сенсорные (S) окажутся среди самых активных ваших сторонников. Но для того, 
чтобы их к этому подвести, понадобится немало приватных бесед. 
Для Интуитивистов (N) сама команда — источник вдохновения. Интуитивисты (N) 
убеждены, что, если бы все могли разделить их энтузиазм, то производительность 
и, соответственно, прибыль резко бы пошли вверх. Но с каким бы энтузиазмом они 
ни относились к этой идее, она остается лишь идеей. Превращение идеи в жизнь 
может потребовать большей ответственности, чем готов взять на себя Интуитивист 
(N). Так что для него коллективная работа — что-то хорошее для всех, кроме него 
самого. Интуитивисты (N) похожи на родителей, которые водят детей в воскресную 
школу, но никогда не заглядывают туда сами. Как и Сенсорные (S), Интуитивисты 
(N) могут стать полезными членами команды, но им непросто перейти от 
теоретизирований к делу. 
КАК НЕ ДАТЬ МЫСЛИТЕЛЬНОМУ (Т) ПОПРАТЬ ЧУЖИЕ ЧУВСТВА 
* Не отвечайте, когда ваши чувства слишком остры. Скажите себе: «Я не готов 
сейчас на это ответить». 
* Подготовьте ответ, прояснив, что вас рассердило и почему. «Когда я прочел: «Я 
сказал ему, что мы заплатим $ 200», я рассердился, что от моего имени дают 
финансовые обязательства, не посоветовавшись со мной». 
* Выслушайте Мыслительного (Т) и дайте свою интерпретацию его логики. «Вы 
решили не звонить потому, что рабочий день уже закончился и вы не хотели меня 
так поздно беспокоить». 
* Сформулируйте свои чувства в объективных терминах и покажите их логичность. 
«Я вас неправильно понял. По тону вашей записки я решил, что вы плохого мнения 
обо мне, чего раньше не было». 
* Предложите альтернативу, которую можно было бы превратить в политику. «Я 
полагаю, что нам следует установить, когда мы можем распоряжаться средствами 
без консультации друг с другом». 
КАК НЕ ДАТЬ ЧУВСТВУЮЩЕМУ (R ПОТЕРПЕТЬ ПОРАЖЕНИЕ ПРИ СТОЛКНОВЕНИИ С КАКОЙ-ЛИБО 
«НАПРЯЖЕННОСТЬЮ» 
* Не реагируйте пока чувствуете, что настроены критически и непреклонно. «Я 
смогу дать вам ответ завтра, так будет лучше». 
* Подготовьте почву, перечислив, что человек сделал хорошо. «Этот пункт хорошо 
сформулирован. Этот абзац замечателен». 
* Скажите, не жалея слов: «Мне нравитесь вы и ваша работа, и есть способ 
сделать ее еще лучше». «То, что вы говорите, важно и может быть даже принято, 
если вы выразите это в любой стандартной форме». 
* Будьте приветливы. Покажите, что хотите помочь. «Я могу показать вам 
несколько приемов для проверки цифр, если хотите». 
* Прислушайтесь к чувствам другого и покажите, что вы их отлично понимаете, 
поделившись своим опытом. «Я хорошо понимаю, как вам неприятно писать по 
установленной форме. Я тоже терпеть не могу составлять бумаги». 
* Укажите на объективные причины. «Мы разработали стандартную форму для того, 
чтобы люди могли читать отчеты быстро и сразу же выделяли главное». 
Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) работают в коллективе
Мыслительные (Т) относятся к коллективной работе, как к еще одному способу 
выполнить задачу, а Чувствующие (F) видят, как люди взаимодействуют при 
выполнении задачи. Нетрудно вообразить себе, что подобное различие может 
вызвать настоящую головную боль. Если группа выполняет работу, но ее участники 
под конец друг с другом перестают разговаривать, для Мыслительного (Т) это все 
еще нормально. Эффективность команды определяется результативностью. Конечно, 
для Чувствующего (F) подобный сценарий — самая настоящая катастрофа, так как 
для него превыше всего командный дух. Чувствующие (F) говорят «Если в группе 
есть единство, единодушие и понимание своей цели, она способна выполнить любую 
задачу». 
Мы полагаем, что эта драматическая динамика лежит в основе различия между 
американской и японской управленческими моделями. Исторически американская 
деловая философия основывалась на классической модели Мыслительных (Т), 
полагающих, что незаменимых людей нет. «Мы хорошо вам платим. Если вы не 
желаете работать, мы наймем других — или заменим вас машиной». Личные проблемы, 
лень, даже перерыв, чтобы выпить кофе, как минимум вызывали недовольство, а то 
и просто воспрещались. (Те, кому меньше пятидесяти, могут этого и не помнить, 
но еще лет сорок назад перерыв на кофе был специальной темой переговоров с 
профсоюзами.) Сродни этой философии была и убежденность начальников: «Вы не 
обязательно должны мне нравиться, достаточно, что вы выполняете свою работу». 
С этим контрастировала японская модель в духе Чувствующих (F), делающая акцент 
на чувстве локтя в команде, учитывающая необходимость личного поощрения и 
исходящая из того, что когда дело доходит до идей и производительности, группа 
как целое сильнее, чем сумма составляющих ее людей. Успех обеспечен, если 
независимо от своих личных чувств каждый член группы демонстрирует хорошее 
отношение к остальным, ценит их личный вклад и признает, что без любого из 
членов группы достижения в работе были бы невозможны. 
В отличие от остальных предпочтений, разницу между этими трудно преодолеть, 
потому что она отражает противоположные, но упорядоченные философии: результат 
или процесс, голова или сердце, задача или люди. Ясно, что ни одна из этих 
философий не лучше другой; они обе нужны — товары и сервис, голова и сердце, и 
т.п. История доказала — и здравый смысл подтверждает — что компания, лишенная 
духа коллективизма, плохо проявит себя на рынке. Верно и обратное: коллективизм 
без внимания к срокам и деталям приведет к тому, что способность компании 
достичь поставленную цель будет невелика. 
Типология — тот мостик, который соединяет ценности обеих философий: удачлива та 
компания, в которой сбалансированы ориентация на задачу (Т) и понимание 
«человеческого элемента», требующегося для достижения цели (F). Людям 
необязательно менять свой тип личности ради того, чтобы «вписаться» в коллектив 
— даже если их предпочтения не совпадают с характером большинства, ибо их вклад 
в общее дело заключается именно в том, что они остаются сами собой. 
Невозможно переоценить необходимость формирования команд, в которых 
представлены и свойства Мыслительных (Т), и свойства Чувствующих (F). История 
американского бизнеса полна примеров компаний, которые опирались на модель 
Мыслительных (Т) — «качество говорит само за себя» — пренебрегая более 
субъективными, эмоциональными аспектами своей деятельности. Компании, которые 
обращаются и к Мыслительным (Т), и к Чувствующим (F), добивались успеха, даже 
когда их товар не достигал в своей области вершин. «Дженерал Электрике» 
приходит на ум как пример компании, чья продукция, хотя и не обязательно 
технологически превосходящая продукцию конкурентов, часто пользовалась 
наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны 
покупателей — она «несет хорошее в жизнь». 
Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупающих людей — Чувствующие (F), 
и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина 
американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а 
также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им 
чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, качества и иных 
ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои 
покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла 
феноменального успеха, в значительной мере связанного с факторами, не 
связанными с теми товарами, которые они продают. начиная с парадно одетых 
музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы 
— самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже 
самых серьезных конкурентов — благодаря этой изысканной игре. 
Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху 
управленческой лестницы укомплектовано Мыслительными (Т), и им нужно найти 
способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить 
Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) — это противоречило бы философии Типоведения.
 Мы не предлагаем вам набирать персонал, основываясь на типологических 
предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить 
их в соответствующие команды. 
Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных 
отделов, связанных со здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие 
отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделений компании. Еще 
одно место, где стоит поискать, — женщины-руководительницы. По статистике около 
двух третей американских женщин —Чувствующие (F). Исследования показали, что 
большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически 
сходны с мужчинами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). 
Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в 
вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководители. Даже 
женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), благодаря своей социальной роли нянек могут 
добавить команде субъективности. 
Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто 
пригласить «двух девушек из отдела стенографии» на заседание своей рабочей 
группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуждению. Весьма возможно, что 
их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не 
в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть 
немало барьеров, один из которых — уверенность, что женщина — всего лишь часть 
интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют 
себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что 
легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе 
которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения. 
Как Решающие (J) и Воспринимающие (Р) работают в коллективе
Если еще можно не слишком обращать внимание на различия между Мыслительными (Т) 
и Чувствующими (F), то соотношение между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) -— 
как раз та причина, которая ведет команду к успеху или провалу, хотя бы на 
поверхностный взгляд. Часто потребность Решающих (J) в определенности и 
контроле приводит к тому, что они кажутся плохими членами команды. А 
бесконечное стремление Воспринимающих (Р) к поиску вариантов и частое парение в 
облаках приводит к тому, что они кажутся незаинтересованными в делах команды. 
Представьте себе типичный сценарий совещания группы. 
В девять утра пунктуальные Решающие (J) сидят по местам, карандаши у них 
отточены и они готовы к действиям (они, конечно, уже познакомились с повесткой 
дня). В 9:05 Решающие (J) уже недовольны, что некоторых до сих пор нет. 
Последний из Воспринимающих (Р) вваливается около 9:17, извиняется за опоздание,
 просматривает повестку дня и тут же предлагает ее изменить. А к 9:43 команда 
уже раскололась на несколько партий, среди которых: 
• Партия тех, кто «задаст за опоздание» и кто с порога отвергает любые 
предложения опоздавших. 
• Партия тех, кто «проголосует за любое предложение, если после этого совещание 
закончится», их заинтересованность в поиске решения не слишком сильна из-за 
ощущения, что встрече не будет конца. 
• Партия «давайте не будем принимать поспешных решений», которая противостоит 
потребности двух предыдущих к принятию немедленных решений. 
• Партия «а не пора ли сделать перерывчик?», которая уже раздумывает, куда 
пойти на ленч, потому что работа без роздыха делает команду непроизводительной. 

И так собрание единомышленников в первый же час превращается в группу 
соперничающих и конфликтующих личностей, каждая из которых живет по своему 
расписанию. 
Как же этого избежать — или как с этим бороться, если такое все же произошло? 
Мы должны признать, что избежать подобного развития событий, скорее всего, 
невозможно — Воспринимающие (Р) есть Воспринимающие (Р), и они действуют по 
своему собственному расписанию, в соответствии с которым девятичасовая встреча 
не начнется, пока они не появятся — когда бы это ни случилось. Это невозможно 
изменить, даже строго предупредив всех о необходимости прийти вовремя. На самом 
деле совещание должно начаться в назначенное время, независимо от того, все ли 
на месте. Пусть уж лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем все будут их 
дожидаться. Если вы ведете собрание, вы можете запланировать на его начало 
несколько умеренно острых вопросов так, чтобы опоздавшие приняли участие в 
принятии наиболее важных решений, но и те, кто пришел вовремя, почувствовали бы 
свою значимость и были заняты. Но только не показывайте, что вы делаете это 
преднамеренно, иначе никто не придет вовремя. 
Даже если все придут к назначенному часу, контраст между Решающими (J) и 
Воспринимающими (Р) может привести к хаосу. Решающие (J) обычно делают 
категорические заявления или, под видом вопросов, излагают свое мнение — «Мы же 
можем это сделать, правда?» Какую бы форму они ни использовали, Решающие (J) 
часто создают впечатление, что они уже имеют по обсуждаемому вопросу свое 
мнение, даже если это не так. Решающие (J) на самом деле надеются, что 
остальные поспорят с ними и дадут им новую информацию. Но другие члены команды 
могут, напротив, отступить перед подобной внешней несговорчивостью. 
Со своей стороны Воспринимающие (Р) задают кучу вопросов или делают 
неконкретные, нечеткие заявления, за которыми стоят суждения типа — «Возможно, 
в этом плане что-то есть». Таким образом Воспринимающие (Р) как бы говорят: «Я 
против этого плана, потому что он слишком сложный». Решающие (J) раздражаются 
из-за того, что Воспринимающие (Р) говорят не то, что думают. Решающие (J) 
частенько негодуют. «Если у тебя есть свое мнение, выскажи его». 
В обоих случаях возникает серьезное недопонимание и совместные усилия тратятся 
впустую. 
Избежать или проигнорировать подобные проблемы невозможно; это часть нашей 
жизни. И даже в непонимании есть преимущества — Воспринимающие (Р) могут помочь 
удержать Решающих (J) от поспешных выводов, а Решающие (J) могут помочь 
Воспринимающим (Р) выработать свое мнение и подытожить вопрос. И следует лишь 
усиливать эти преимущества и сводить к минимуму возможный стресс. Позже в этой 
главе мы предложим кое-какие конкретные соображения по поводу того, как 
увеличить взаимопонимание и эффективность совместной работы Решающих (J) и 
Воспринимающих (Р). 
Отстраненный взгляд
Пока речь шла только о противоположностях: о проблемах, возникающих при 
совместной работе Экстравертов (Е) и Интровертов (I), Сенсорных (S) и 
Интуитивистов (N) и так далее. Но, как мы говорили, люди склонны окружать себя 
скорее типологически сходными людьми, чем людьми противоположных предпочтений. 
А это порождает ничуть не меньше проблем. 
Конечно, коллективы, в которых одни Мыслительные (Т) (или только Чувствующие 
(F), или только Экстраверты (Е) и так далее) могут прекрасно работать. Но это 
порождает и свои трудности, и к тому же деятельность таких коллективов менее 
эффективна. 
В первой главе мы приводили аналогию с правшами и левшами: хотя каждый здоровый 
человек пользуется обеими руками, каждый предпочитает одну из них и пользуется 
ею более умело и уверенно. Представьте себе, что вас заставили весь день 
напролет пользоваться только вашей любимой рукой, не помогая себе другой. Вы с 
этим справитесь, но едва ли вы будете чувствовать себя в своей тарелке. Две 
руки дают вам большие возможности, ловкость и уверенность. 
То же относится и к коллективам. С некоторыми проблемами команда может 
прекрасно справляться, даже не подозревая, как она слаба в других — возможно, 
до тех пор, пока компания не станет получать меньше прибыли. А это случается со 
многими успешно работающими организациями. Они вдруг обнаруживают свою 
«однорукость». В больших корпорациях обычно преобладают Сенсорные (S), 
Мыслительные (Т) и Решающие (J), а это ведет к консерватизму, негибкости и 
неспособности реагировать на изменение запросов рынка. В небольших компаниях 
проблему составляет избыток Сенсорньк (S) или 
Интуитивистов-Мыслительных-Воспринимающих (NTP), что делает организацию 
динамичной, склонной к риску, но зачастую невнимательной к первым признакам 
возможной неудачи, которая может свести все на нет. 
Одна из причин, по которым так много компаний становится «однорукими» в 
типологическом отношении состоит в естественной склонности человека окружать 
себя людьми того же типа. Главный инженер — Мыслительный-Решающий (TJ), 
например, скорее всего подберет себе в сотрудники коллег-инженеров (тоже 
Мыслительных-Решающих (TJ)), на которых он вполне сможет положиться. Так 
начинается создание коллектива, деятельность которого определяют свойства 
Мыслительных-Решающих (TJ). 
Но вторая заповедь Типоведения («Усиление вашей сильной стороны делает ее 
слабой») подскажет вам, что подобная организация имеет ограниченные возможности.
 Помимо описанных выше возникает еще одна серьезная проблема — неспособность 
генерировать новые варианты в случае возникновения кризиса. Организация, 
состоящая из Решающих (J), например, стремясь к определенности, среагирует на 
кризис или проблему, ориентируясь на решение как таковое, и если Решающий (J) 
предложит вариант, отличный от варианта другого Решающего (J), они не сдвинутся 
с места, потому что каждый из них знает, что прав именно он. Группа с 
переизбытком Воспринимающих (Р) может растеряться — и, наоборот, вдохновиться — 
из-за бесконечного числа альтернативных решений и сделает совершенно неверное 
предположение, что претворять их в жизнь предстоит кому-то другому. Организация,
 в которой много Экстравертов (Е), скорее поднимет крик по поводу проблемы, чем 
выслушает того, кто предлагает вариант ее решения. А в организации, где много 
Интровертов (I), столкнувшись с кризисом, все уйдут в себя и не станут 
обсуждать вслух, как его преодолеть. 
Все это означает, что необходимо знать преобладающий тип в вашей организации, а 
также то, как представлены все предпочтения. Нет сомнения в том, что хотя 
типологически разнообразная команда дальше идет к выполнению проекта, 
окончательный результат будет лучше у нее. 
Оборотная сторона разнообразия
Ранее мы уже говорили, что на службе «тип порождает тип». Когда вы сами решаете,
 с какими людьми будете иметь дело на службе, велика вероятность, что вы 
подберете людей, похожих именно на вас. По нашим наблюдениям, у людей вокруг 
таких как вы обычно три из четырех букв совпадают с буквами вашего типа. Таким 
образом, типологическое разнообразие, хоть оно и является благородной целью, 
мало достижимо. Вы можете взять на службу людей разного пола, культуры и расы, 
но зато типологически они будут схожи в своих предпочтениях. 
Это в общем-то не так плохо: исследования показывают, что излишнее разнообразие 
мешает производительности труда. Например, Доктор Джордж Р. МакАлир-младший из 
Индустриального колледжа Вооруженных Сил (Industrial College of the Armed 
Forces) изучал поведение небольших групп и выяснил, что существует зависимость 
между эффективностью работы группы и сходством типов в ней. Он также вьмснил, 
что группы, в которых было слишком много разных типов, проявляли себя хуже. 
МакАлир сделал такой вывод: «Полученные результаты не подтверждают мысли о том, 
что группы, в которых представлены разные типы, хуже однородных. Это натолкнуло 
меня на мысль, что гетерогенные группы вообще более желательны». 
Кто становится лидером в команде
В мире бизнеса все подчиняется двум главным силам: производительности и прибыли.
 Это основа деятельности правительств, университетов, и даже учреждений, не 
имеющих целью получение прибыли. Все они выдают некий конечный «продукт», 
кому-то подотчетны и на что-то сориентированы. Понятно, что существуют 
определенные типы личности, которые стремятся достичь высших результатов как в 
получении конечного продукта, так и в получении прибыли. Причем эти люди 
добиваются гораздо меньшего успеха в других подразделениях организации — в 
отделе продаж, тренинга, исследований или развития, например. 
Как мы уже говорили, некоторые психологические типы имеют все данные для того, 
чтобы подняться на руководящие посты. Такие черты, как объективность и 
ответственность способствуют повышению производительности и увеличению прибыли. 
И за эти качества люди, обладающие свойствами Мыслительньк (Т) и Решающих (J), 
естественно, получают повышение, другие психологические типы представлены тем 
реже, чем выше мы поднимемся. Хотя любой из шестнадцати типов может пробиться и 
пробивается на управленческую должность, те, у кого нет черт Мыслительных (Т) и 
Решающих (J), там исключения, а не правило. 
У нас ушло десять лет на сбор информации о типологии высших руководителей, 
прежде чем удалось собрать все шестнадцать типов. На высших постах 
Мыслительные-Решающие (TJ) составляют 90 процентов. 
Теперь мы можем указать на три особенности типологического строения высших 
эшелонов организации и фирм: 
• Пока управление будет ориентировано главным образом на Мыслительных-Решающих 
(TJ), женщины будут там в меньшинстве, поскольку женщин-Решающих (J) вообще 
очень мало. 
• Большинство женщин, достигших высоких постов, будут типологически похожи на 
своих коллег-мужчин. Почти наверняка они тоже будут TJ. 
• Немногие Чувствующие-Воспринимающие (FP), пробившиеся наверх, обычно 
достигают этого по двум причинам: они стремятся доказать себе, что способны на 
это, или же они видят свое предназначение в преобразовании организации. FP 
оказываются там не потому, что система их приняла, а скорее потому, что они 
оказались способными сыграть по правилам TJ. Поэтому, хотя на высоких постах 
идеалисты и могут оказывать влияние, стоит им уйти, как их программы 
уничтожаются росчерком пера. 
Типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации очень слабо 
выражено, и в долгосрочном плане оно мало влияет на эффективность организации. 
Работа с другими командами
Так обстоит дело с типологией в среде руководителей. А что в остальной 
организации? Как мы уже не раз говорили, в любом отделе есть тенденция к 
типологическому сходству между работниками. Те, кто работает в отделе продаж, в 
большинстве своем окажутся Экстравертами-Чувствующи-ми (EF). В бухгалтерии — 
Сенсорными-Мыслительными (ST). В отделе развития — 
Интуитивистами-Мыслитель-ными (NT). Отдел обучения персонала неизбежно будет 
полон Интуитивистов-Чувствующих (NF). А те, кто работает в сфере обслуживания, 
окажутся Сенсорными-Чувствующими (SF). 
Но не забывайте, что, независимо от того, какой тип преобладает в отделе, 
весьма вероятно, что ему все равно придется иметь дело с 
Мыслительными-Решающими (TJ). Это может привести к разделению на «правильное/ 
неправильное» и «наших-ненаших». Почему, если большинство из вас сходится во 
мнениях (ведь вы принадлежите к сходным типам), босс с вами не соглашается? 
Часто потому, что босс относится к иному типу. Понимание этого простого 
противоречия —• начало коллективного движения к взаимопониманию в офисе. 
Второй момент, о котором следует помнить: другие компоненты системы — другие 
отделы, которые сильно отличаются от вашего, — являются звеном в общей цепи. А 
чем эффективнее взаимодействуют различные психологические типы, тем лучше 
конечный результат. Экстраверты (Е) учатся слушать, когда работают вместе с 
Интровертами (I). Интроверты (I) привыкают свободнее высказываться в обществе 
Экстравертов (Е). Сенсорные (S) учатся смотреть на проблему в целом с подачи 
Интуитивистов (N), а Интуитивисты (N) обретают способность уделять внимание 
деталям, когда сотрудничают с Сенсорными (S). И так далее. В итоге, если 
исследовательский отдел, в котором преобладают Интуитивисты -Мыслительные (NT), 
эффективно взаимодействует с отделом обслуживания, где в основном Сенсорные 
-Чувствующие (SF), результаты исследований будут более осязаемыми. Если вы не 
отдаете себе в этом отчета и склонны смеяться над другими отделами, потому что 
они так не похожи на вас, вы никогда не сможете осознать открывающиеся при 
взаимодействии возможности. 
Вот три пункта, которые необходимо учитывать при совместной работе с другими 
подразделениями:  
Многие напряженные моменты во взаимодействии отделов связаны с типологическими 
различиями. Например, 80% персонала любой большой организации или учреждения 
составляют сочетания Интуитивистов-Мыслительных (NT) и Сенсорных- Решающих (SJ).
 Девизы — слова, которые описывают тип поведения — не могут отличаться сильнее, 
чем у этих типов. Например, мы полагаем, что девизом NT могло бы стать: 
«Перемены ради перемен прибавляют знание». Даже если единственное, что мы 
узнали — это то, что перемены были вовсе не нужны, процесс все равно был 
захватывающим. Девизом SJ могло бы стать: «Работает — не трожь!» Таким образом, 
80 процентов персонала любой организации имеют противоположные программы 
действий. 
Эти различия могут превратиться в источник силы, если взаимодействие строится 
эффективно и разумно. Разные подразделения существуют из-за того, что имеются 
разные виды работ, а для этого нужны разные люди. Каждый отдел должен выполнять 
свою работу, и отделам необходимо взаимодействовать, а не соперничать друг с 
другом. Типоведение приводит нас к пониманию необходимости и поощрению различий 
вместо того, чтобы с презрением смотреть на другие типы. 
Если вы не Мыслительный-Решающий (TJ), ваше положение в организации может 
оказаться ниже, чем вы первоначально рассчитывали. Вам бы стоило перестать 
биться головой об стену и как можно раньше задуматься над тем, как увеличить 
свой вклад в пределах своей компетенции. Иными словами, если вы 
Чувствующий-Воспринимающий (FP), ваш вклад в том, чтобы стать лучшим 
Чувствующим-Воспринимающим (FP), насколько это возможно, а не стараться 
превратиться в Мыслительного-Решающего (TJ) только потому, что так легче 
продвинуться по служебной лестнице. По большому счету это бесполезно. Награды 
вас не удовлетворят, а стресс окажется слишком сильным. Важно понимать, что ваш 
стиль так же разнообразен, необходим и открыт творчеству. 
Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи
Нас постоянно поражает потребность в «человечности» на рабочем месте, потому 
что тем, кто наиболее эффективно управляет ресурсами, частенько недостает 
«навыков общения». 
Рассмотрим один случаи на авиационном заводе. Назовем героя Стенли. Он — 
руководитель-ENTJ и ему было трудно заставить своих коллег сотрудничать, а не 
соревноваться между собой. Даже простейшие задания превращались в битвы между 
его подчиненными: повседневные дела выглядели как непрекращавшаяся баталия, 
мешавшая добиваться насущных целей. 
Стенли обратился к нам с вопросом, не может ли Типоведение помочь развить более 
эффективный командный дух. «Никому ни до кого нет дела, — сказал он, — Все сами 
по себе. И им, похоже, совершенно наплевать на общие задачи, стоящие перед 
компанией. Кто-нибудь может отсутствовать неделями, пока остальные это заметят, 
не говоря уже о том, чтобы выполнить его работу. Не может ли типология 
что-нибудь здесь изменить? 
Мы попросили позволения провести день со Стенли и его группой. В условленный 
день он собрал персонал — вое 35 человек, от помощников клерков до своих 
заместителей. Для нас это была обычная работа: заранее снабдив каждого 
Индикатором типов Майерс-Бриггс, мы провели утро, знакомя их с Типоведением, а 
после обеда — претворяя обретенные знания в жизнь. 
Стенли и его команда 
  
ISTJ 
26%ISFJ
3%INFJINTJ
9%ISTPISFPINFPINTP 
14%ESTPESFPENFPENTP
3%ESTJ 
23%ESFJ
3%ENFJ
3%ENTJ 
14%

День был потрясающе удачным, судя по энтузиазму группы, вызванному новой 
информацией о себе и особенно — о различиях между людьми. Также как и при 
работе с другими группами, мы вписали типы личности членов группы в Таблицу 
типов, изображенную выше. Как видите, некоторые типы здесь заметно преобладают, 
других совсем нет. Одного взгляда на таблицу достаточно, чтобы понять, что 
группа перегружена Мыслительными-Решающими (TJ); эти предпочтения составляют до 
71 процента. Просто Мыслительных (Т) здесь 91 процент, просто Решающих (J) — 
около 80 процентов. И во всей группе лишь трое Чувствующих (F). 
Нас очень заинтересовали эти трое. Как обычно бывает со слабо представленными в 
группе предпочтениями, трое Чувствующих (F) вели себя нетипично, и к ним 
относились как к слабым и неэффективным работникам. А именно: 
• Один из Чувствующих (F) был управляющим среднего звена. Его жена-психолог 
обвиняла его в обидчивости и в том, что он слишком зависим от оценки, данной 
ему окружающими. 
• Другой был управляющим высшего звена, многое державшим про себя и 
демонстрировавшим поведение, типичное для алкоголиков. 
• Третьей была секретарша. 
В течение дня большая часть разговоров вращалась вокруг проблем общения и 
взаимозависимости. Когда мы подводили итоги, все сошлись на том, что эти 
проблемы можно определить одним словом: недоверие. Казалось, никто не знает, 
кому в офисе можно доверять. К тому же считалось, что Стенли вообще старается 
все делать сам, и все денежки застревают у него. Это, конечно, мало 
способствовало взаимному доверию, не говоря уже о том, что Стенли приходилось 
дрейфовать в пучине мелочей. 
К вечеру стало ясно, что серьезных проблем всего две. Одна из них — самолюбие 
Стенли, его чрезмерное стремление делать все самому и уверенность, что он лучше 
других со всем справится. Вторая состояла в том, что в группе недоставало 
Чувствующих (F), которые по своему положению и своим достоинствам могли бы 
стать лидерами. 
Стенли просил, чтобы мы сразу приступали к действию, поэтому мы постарались 
втолковать ему, выраженному Мыслительному (Т), понять, как он утратил 
восприимчивость к этическим проблемам и объяснить, насколько необходимо найти в 
себе силы, чтобы прежде всего измениться самому. Особенно сложно было 
справиться с его острой потребностью все и вся контролировать. При этом он 
слишком нажимал на одно, компенсируя свою неспособность к другому. Например, он 
не умел подбадривать сотрудников, не позволял им работать самостоятельно, 
делать ошибки (и учиться на этих ошибках), и вообще не поощрял своих служащих в 
стремлении к успеху. 
И все эти недостатки вполне объясняются именно отсутствием у него доверия к 
людям. 
Хотя Стенли было неприятно все это слышать, мы помогли ему понять, что в офисе 
есть люди, которые, благодаря своим природным данным могли бы взять на себя эти 
«межличностные вопросы», решение которых давалось бы им с большей легкостью, 
чем ему. В заключение мы предложили периодически нанимать Чувствующих (F) — 
консультантов для проведения занятий по улучшению климата в коллективе. Это не 
должно было стать свидетельством его слабости, а скорее было бы воспринято как 
проявление силы — ведь у него слишком много обязанностей, и он вполне может 
подключать других людей к их выполнению. 
Наконец, нам удалось показать Стенли и его команде, что и Мыслительные (Т) и 
Чувствующие (F) вносят разный, но весьма весомый вклад в совместную работу. 
Таланты Мыслительных (Т) включают способность к анализу, логичность, четкость, 
продуктивность, объективность и, как говорит Изабель Майерс Бриггс, «упорство 
при столкновении с повседневными обстоятельствами». Со своей стороны 
Чувствующие (F) привносят понимание человеческих эмоций, внимание к другим, 
потребность в гармонии и искреннее сочувствие к чужим синякам. 
Очевидно, что вышеприведенные качества необходимы для успешной работы 
коллектива. И все же, как обнаружил Стенли, легко полностью проигнорировать 
одну из сторон этого уравнения, пытаясь компенсировать это сосредоточенным 
вниманием ко второй. Хорошо, однако — и это также выяснил Стенли — что, 
используя типологические приемы, можно, потратив не так уж много времени, 
справиться с проблемами, казавшимися неразрешимыми. К тому же Типоведение — 
объективная, основанная на теории система, Привлекательная для Мыслительного 
(Т) Стенли. Это и убедило его в необходимости обращения к 
«чувствительно-сентиментальным» сторонам, не оскорбляя его природной склонности 
к объективизму. И это был выигрыш по всем статьям. 
Четыре шага к продуктивной команде
Как вы уже поняли, преимущества Типоведения в организации команд ограничены 
только вашим воображением. Существует столько приемов для решения проблем, 
возникающих перед коллективами, сколько самих коллективов. 
И все же вот четыре вопроса, которые нужно задать в любом коллективе, и которые 
помогут заранее определить, в чем заключается проблема. 
1. Являются ли типы, представленные в коллективе, наилучшими для выполнения 
поставленной задачи? Давайте взглянем на одну команду. Ее создали, чтобы 
получить деньги для ассоциации выпускников. Выполнение подобной работы — 
получение финансирования — требует разнообразных типов и способностей. Например,
 вам понадобятся Экстраверты (Е), чтобы продать программу выпускникам. Вы 
должны убедиться, что у вас есть типы, которые будут порождать разные идеи о 
том, как получить деньги (Интуитивисты-Воспринимающие (NP)), но нужны и люди, 
которые подведут фундамент и будут последовательными исполнителями, т.е. 
Сенсорные-Решающие (SJ). Если в команду не входят эти основные типы, все ее 
наилучшие намерения могут пойти прахом. А поэтому время, потраченное на то, 
чтобы определить типы личности членов команды, будет израсходовано не зря. 
Не во всех командах нужны все предпочтения. Некоторые виды задач легче 
выполнимы, если в команде преобладают сходные типы. Например, если цель 1руппы 
— порождать идеи в ходе мозговых штурмов, то чем больше Экстравертов (Е) и 
Воспринимающих (Р), тем лучше. А если задача — проинвентаризировать все товары 
на складе, то чем больше Сенсорных (S), особенно Сенсорных-Воспринимающих (SP), 
тем лучше. 
2. Как распределены задачи между типами внутри группы? Часто, по привычке или 
из стеснительности, люди не признаются, что у них есть какие-то еще таланты. 
Хотя эти таланты могут быть даже необходимы для выполнения конкретной задачи, 
если их вовремя распознать и поощрить человека применить их на практике. 
Например, группа, выбивающая финансирование, может иметь в своем составе 
Интроверта (I), чья способность письменно излагать свои мысли сделает его 
незаменимым первоклассным составителем писем с просьбой о предоставлении денег. 
Но если этот Интроверт (I) привычно корпит над цифрами, то он вряд ли сам 
вызовется — или его призовут — на эту работу. Прежде чем команда начнет 
отрабатывать детали, ее руководителю стоит провести опрос и определить, у кого 
есть особые склонности к тому или иному занятию, кто хотел бы попробовать 
что-нибудь другое: составление писем, телефонные 'разговоры, торговля и т.п. 
Кстати не забывайте включить в этот опрос и себя. Если окажется, что ваши 
природные данные скорее помешают, чем помогут, не бойтесь отойти в сторону и 
дать другим, более подходящим кандидатам занять это место. 
3. Как типологически проверять свои успехи по ходу дела? Слабое место многих 
команд — неспособность следить за своим продвижением. Важно не только обладать 
немалым числом Решающих (J), чтобы быть уверенным, что вы не стоите на месте, 
но и достаточным количеством Воспринимающих (Р), чтобы проверить, что группа не 
тратит время понапрасну. Вам нужны Интроверты (I), чтобы слушать, и Чувствующие 
(F), чтобы от чужих идей никто не отмахивался. А тот фонд выпускников нуждался 
в нескольких Чувствующих (F) и Воспринимающих (Р) — в. тех, кто поможет 
пережить тяжелые времена, кто предложит сделать маленький перерыв и сходит за 
пиццей, когда все работают слишком напряженно и с незначительным результатом. 
4. Есть ли кто-нибудь, кто может определить, когда работа закончена? Одна из 
обычных проблем любой группы состоит в том,, что команды никогда не 
самораспускаются. Они могут тратить время на встречи, которые ничего не решают, 
и на отчеты, которые никто не читает. Даже если задача уже выполнена много 
месяцев — а то и лет — назад, какой-нибудь комитет продолжает собираться просто 
по привычке. Это происходит независимо от того, добилась ли группа успеха: если 
команда достигла своей цели, всем хочется посидеть и похлопать друг друга по 
плечу; если цель не достигнута, члены группы привычно держатся вместе и 
помогают друг другу зализывать раны. Поэтому полезно, чтобы в группе были 
Решающие (J) и, возможно, Экстраверты (Е), чтобы взять слово и сказать: «Мы 
закончили. Давайте разойдемся и будем жить дальше». 
Использование Таблицы типов
Одним из самых полезных инструментов Типоведения при формировании команд 
является Таблица типов, которая приводится на стр. 299. Эта таблица дает вам 
возможность быстро окинуть взглядом типологию организации. Она также может дать 
вам возможность развивать у членов группы понимание динамики внутри организации.
 (Таблица типов также символизирует личные различия и сходства. Каждый тип, 
стоящий рядом с другим, совпадает с ним по трем буквам: например, ENTP 
совпадает в трех буквах с INTP, ENFP, ESTP и ENTJ. В этом случае таблица 
помогает продемонстрировать наши взаимосвязи, хотя бы типологические). 
Возьмите Таблицу типов, впишите имена тех, кто знает свои тип или достаточно в 
нем уверен, в соответствующие клеточки. (Убедитесь, что все согласны с этим. 
Каждый имеет право сам решить, говорить какой у него тип или нет.) Можно даже 
превратить таблицу в стенгазету. Мы знаем одну организацию, в которой на 
главной стене были вывешены шестнадцать картонных квадратов площадью в 
двенадцать квадратных дюймов. Группа не только поместила в соответствующие 
квадраты имена всех служащих, но еще расширила таблицу за счет жен, мужей, 
друзей и близких. Так что, когда кому-то нужно поработать вместе с ISFP, он 
может подойти к коллеге и спросить: «Твой муж — ISFP. Подскажи мне, как 
общаться с ISFP, чтобы встреча прошла успешно». Успех — не говоря уж о личных 
отношениях — был огромный. 
Вам, может, и не захочется идти так далеко, но суть понятна: так как на работе 
команда — неизбежность, нужно извлечь максимум из того, на что каждый способен, 
чтобы увеличить возможности всей группы.

12. ЭТИКА
«Почему мы тратим столько времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
Многие люди относятся к этике, как к чему-то ненужному, занудному и не вполне 
разумному. Одно упоминание этого слова может вызвать стоны среди начальников: 
«О, нет, только не нужно еще одной лекции о грехах белых боссов» или «Почему мы 
тратим столько рабочего времени на обсуждение несуществующей проблемы?» 
Уже одно это показывает, что — наравне с сексом, расизмом и погодой — об этике 
говорят все, но ей мало кто придает значение. Хотя почти все на работе 
постоянно сталкиваются с этическими проблемами. 
Мы говорим не о крупных скандалах — вымогательстве, злоупотреблении служебным 
положением или прослушивании телефонных разговоров, например. Мы говорим о 
повседневных поступках, многие из которых кажутся невинными и вполне 
соответствующими современным понятиям о приличии. Например, этическим можно 
считать вопрос, просить ли секретаршу сказать посетителю, что вас нет, хотя на 
самом деле вы на месте. Этический вопрос — приукрашенные отчеты, несколько 
долларов, добавленные к ресторанному счету перед тем, как представить его к 
выплате, или опоздание на работу, когда известно, что начальника не будет. И 
еще вагон разных мелочей. 
Мы не склонны вести споры по проблемам морали. Это не относится к теме нашей 
книги. Но мы твердо уверены, что личностные предпочтения человека играют важную 
роль в развитии его этических представлений. Каждый тип личности имеет свою 
собственную систему ценностей. Все они по-своему этичны, но сильно отличаются 
друг от друга. Типоведение дает возможность посмотреть на этические установки 
каждого типа. И становится мощным средством, помогающим разобраться в мотивах 
собственных поступков и в понятиях о нравственности у ваших подчиненных, коллег 
и начальников. 
Этика, мораль, ценности и их совокупность
Что же такое этика? Простого ответа на этот вопрос нет. Этика — сложная система 
идей, включающих общую мораль, систему ценностей и их совокупность. Каждая из 
составляющих играет свою роль в формировании этики и все они влияют друг на 
друга. 
* Этика, от греческого ethos, означающего «характер» или «состояние духа», 
относится к моральным оценкам, которые вы используете в повседневной жизни. 
• Мораль отражает обычаи, преподнесенные нам обществом. Вы берете свою мораль и 
прикладываете ее к повседневности — и отсюда возникает система ценностей. 
* Ценности, соответственно, являются наиболее полной личной версией 
общественных установлении. 
• Совокупность всех этих составляющих представляет собой взаимодействие ваших 
ценностей, этики и ответственности. 
Одно дело иметь систему ценностей, основанную на общественной морали за или 
против чего-либо. Другое дело — верить в эту систему, соблюдать этический 
кодекс поведения в повседневной жизни. То, как вы на самом деле ведете себя, 
когда сталкиваетесь с проблемами, определяет уровень взаимодействия всех 
составляющих. Этика ничего не значит, если нет совокупности этих составляющих. 
Как вы могли заметить, в последнем абзаце не было ничего конкретного. Некоторые 
из названных понятий относительны и чрезвычайно субъективны. И именно в этом 
дело: каждый тип личности интерпретирует этику, мораль, ценности и их 
совокупность по-своему. И, конечно же, каждый твердо верит, что именно его 
интерпретация верна. 
Почему все это важно? Разве мы не сможем дня прожить и без этих туманных 
понятий? Возможно, что сможем, но долго так продолжаться не будет. Чем сложнее 
жизнь, тем бессмысленнее прятать голову в песок. 
Только посмотрите, что происходит вокруг. Газеты полны рассказов о неэтичном 
поведении, связанном с деньгами — биллионами долларов, и каждая из этих историй 
сенсационнее предыдущей: фондовая биржа, индустрия сбережений и кредитов, 
Пентагон и проч. Замешаны в этом не только высокопоставленные официальные лица. 
Нити тянутся к брокерам по недвижимости, субподрядчикам и бесчисленным местным 
бюрократам. Уже само существование в Департаменте Обороны бесплатного номера 
«800» для анонимных сообщений о правонарушениях, включая растраты, подлоги и 
даже неосторожное вождение автомобиля, является показателем того, какая большая 
часть общества затронута всем этим. Даже там, где мы живем, абонирован 
бесплатный номер для того, чтобы сообщать об автобусах, ездящих с недобором 
пассажиров! 
Еще одна проблема состоит в том, что нам трудно совладать с нашими же 
технологиями. Компьютеры и телекоммуникация облегчают быстрые как молния 
передвижения с виду невинных массивов информации, которые могут принести вреда 
на мультибиллионы долларов. Офисный ксерокс и баночка белил могут дать ловчим 
возможность подделать рецепт, письмо, отчет. Похоже, что каждое техническое 
нововведение создает новые возможности для нарушения этики. 
Ко всему этому следует добавить, что рабочее месте» стало функциональным, а 
сами работники — более разнообразных этнических типов и квалификации, и это 
создает новые этические проблемы для каждого из нас. Возьмем, например, случай 
с беременной женщиной, работающей за компьютером. Некоторые данные говорят о 
том, что радиация, излучаемая экраном, может привести к выкидышу или к 
отклонениям в развитии ребенка. И встает вопрос (ведь у нас нет достаточно 
убедительных доказательств, что это именно так), следует ли беременную женщину, 
т.е. специалиста-оператора перевести на другую работу, или пускай она 
продолжает работать с компьютером, а если не хочет — то пусть увольняется? Или, 
например, следует ли печатать правила техники безопасности на испанском, 
корейском или каком-то еще языке, чтобы все рабочие наверняка их поняли? Если 
нет, то получится, что, говоря только на родном языке, люди будут подвергать 
свою жизнь каждодневной опасности? Двадцать пять лет тому назад рабочие были в 
подавляющем большинстве англоговорящими, а потому ни они, ни владельцы 
предприятий с подобными проблемами не сталкивались. 
С тех пор, как все настолько осложнилось, один вопрос, напротив, относительно 
прояснился: не существует единой этической схемы, по которой бы действовали 
абсолютно все. 
Недостаток этического единодушия относится и к деятельности компаний. Так же, 
как различаются этические установки отдельных людей, не одинаковы и действия 
компаний. Та компания, в которой преобладают ISTJ, например, займет совсем не 
ту этическую позицию, что компания, персонал которой состоит из ENFP. И каждая 
из них может быть обвинена в излишне строгой этике, сомнительных принципах или 
полном отсутствии таковых. Мы называем их консерваторами, либералами, 
прогрессистами, реакционерами, республиканцами, демократами, молодежью или 
стариками. И все это лишь ярлыки, которые не попадают в цель. Каждый 
символизирует ту или иную этическую позицию. 
В последние годы этические вопросы в жизни компаний — и людей — разрешаются не 
с помощью религии или в семье, а юридическим путем. В тех случаях, когда мы 
прежде обращались к священникам и близким с просьбой помочь разобраться в 
повседневных проблемах, мы идем к юристам, судьям, предоставляя им выбирать 
единственную из множества интерпретаций одного и того же этического вопроса. 
Так, раздутый отчет теперь перестал быть вопросом сомнительной этики, это лишь 
юридическая проблема, включающая обман, секретность и подлог. (То же относится 
и к последующему увольнению сотрудника, приукрасившего кое-какие показатели.) 
Кое-кто скажет, и будет прав, что серьезное участие юристов в наших делах само 
по себе вызвало к жизни множество новых этических проблем. 
ШУТКИ С ПРАВДОЙ 
Поп-культура полна примеров этических проблем и творческих путей их легкого 
разрешения. Например, возьмите сцену из мьюзикла «Скрипач на крыше». 
Тевье, который, на наш взгляд, является NF в мире SJ, мире еврейской традиции, 
страдает от разлада с совестью. Обещав свою дочь в жены мяснику Лазарю Вольфу, 
он узнает, что девушка влюблена в другого. Долг чести — выполнить обещание, 
данное Лазарю, — вступает в прямое противоречие с чувством ответственности за 
счастье дочери. Стараясь снять с себя обязательства и не обременить при этом 
свою совесть, Тевье выдумывает «сон», в котором покойная жена Лазаря является, 
чтобы умолять Тевье не выдавать свою дочь за ее вдового супруга. Тевье 
рассказывает свой «сон» жене, которая, естественно, решает, что свадьбу следует 
отменить. Теперь, с благословения жены, Тевье чувствует себя вправе сообщить 
Лазарю, что брачные обязательства сторон аннулированы. Как истинный NF, Тевье 
отдал явное предпочтение своим чувствам к дочери и позволил ей выйти замуж за 
того, кого она любила. Он сделал это, не нарушая ни правил, ни своего слова, 
потому что жена освободила его от обязательств. Для Тевье это был вполне 
этичный способ обойти правила. 
Как разные предпочтения относятся к этике
Прежде чем мы рассмотрим кое-какие конкретные типологические способы, которые 
подскажут, как решать этические проблемы на работе, посмотрим, как каждый из 
представителей восьми предпочтений относится к этике. 
* Экстраверты (Е) ориентированы вовне, поэтому они видят в этических ситуациях 
внешние события, затрагивающие многих людей. Экстраверты, особенно EJ, 
испытывают огромную потребность контролировать этику всех окружающих и даже не 
окружающих. 
• Интроверты (I), напротив, непрестанно контролируют самих себя, ну, и пожалуй, 
ближайших родственников. Для них этическая ответственность — внутренний процесс.
 Их девиз: будь верен себе. 
• Сенсорные (S) воспринимают этику как нечто конкретное и сиюминутное. Неважно, 
на чем она зиждется, но вращается этика всегда вокруг конкретного события, а не 
глобальных проблем, и с ней имеет смысл разобраться как можно скорее. 
* Интуитивисты (N) видят в этике часть большой системы, связанной с 
представлениями об истине и принципах. Этика относительна и любую ситуацию 
нужно рассматривать в контексте. 
* Мыслительные (Т) видят в этике объективные принципы, за нарушение которых 
полагается наказание. В этом нет ничего личного, а если кто-то не в состоянии 
жить по правилам, с ним нужно разобраться. 
• Чувствующие (F), напротив, видят в этике результат отношений между людьми, и 
любое представление о правильном или неправильном должно быть измерено с 
помощью личной системы ценностей. 
• Решающие (J) воспринимают этику в черно-белом варианте. Если она существует, 
то уже нечего больше обсуждать. 
• Воспринимающие (Р) всегда сомневаются, и даже в тех этических вопросах, в 
которых прежде были уверены. В свете новых данных даже фундаментальные 
этические нормы могут быть пересмотрены. 
Очевидно, что психологические типы сочетают в себе варианты каждой из этических 
установок, свойственных отдельным предпочтениям. Так, ESTJ может иметь 
этическую установку «цель оправдывает средства»; она соединяет установки всех 
четырех предпочтений: направленность вовне (Экстраверт), ориентация на 
непосредственную ситуацию (Сенсорный), объективность (Мыслительный) и 
решительность (Решающий). Гарри Трумэн, например, который, по нашему мнению, 
был ESTJ, не мог не бросить бомбу на Японию. Он был убежден, что цель 
оправдывает средства, и поэтому для него это было единственно возможное решение.
 
Правда, красота и контактные линзы
Когда мы становимся старше, меняют цвет не только наши волосы, но и наши 
принципы, прежде бывшие либо черными, либо белыми. Этика — как правда, красота 
(и контактные линзы) — не только в глазах владельца, но и в его типе личности. 
Так, то, что может показаться этически неприемлемым для ISTJ, для ENFP окажется 
вполне уместным проявлением человеческой слабости. 
Типологические возможности бесконечны. Вот четыре подхода к этическим проблемам,
 соответствующие четырем темпераментам: 
• NF может лгать прямо вам в глаза, если считает, что вы не в состоянии принять 
суровую правду или отказ. («Вы действительно были бы лучшим человеком на этом 
месте, но политика компании заставляет нас подыскать кого-нибудь другого».) 
• NT никогда не лгут, они просто говорят по-иезуитски, расставляя слова так, 
что слушатель слышит то, что хочет услышать. («На этот пост претендовало так 
много превосходных кандидатов».) 
• SJ выводят свою этику из политики и действий компании. («Эта работа требовала 
двухлетнего опыта. А ваш стаж —только восемнадцать месяцев».) 
• SP чаще всего руководствуются сиюминутными событиями, поэтому они совершенно 
непредсказуемы. (Выберите любое из приведенных выше высказываний, плюс «Если мы 
добавим кое-что в ваше заключение и снова представим его начальству, у вас еще 
будет шанс».) 
Каждый из этих ответов максимально представляет человека, ведущего себя в 
полном соответствии со своим типом личности. 
Пол и одинокий аллигатор
Большинство менеджеров на том или ином этапе своего обучения, разбирая проблему 
ценностей, сталкивались с историей о реке с аллигаторами. Она взята из 
классического текста, который называется «Классификация ценностей. Учебник 
практической стратегии для учащихся и педагогов» и написан Сидни Б. Саймоном, 
Лиландом В. Хоувом и Ховардом Киршенбаумом (Нью-Йорк: Харт Паблишере, 1972). 
Менеджеров просят оценить поведение и определить наказание для каждого из 
участников этой истории. Женщина по имени Абигайль пытается перебраться через 
кишащую аллигаторами реку, чтобы увидеться со своим возлюбленным, Грегори. 
Моряк по имени Синбад соглашается перевезти ее, если она с ним переспит. Не 
имея выбора, Абигайль соглашается. Когда же она оказывается на другой стороне, 
Грегори ее отвергает, осудив за неверность. 
Мы использовали свой вариант истории про реку с аллигаторами в наших занятиях с 
управляющими. Сначала мы разделили группу менеджеров на две команды и поместили 
их в отдельные комнаты. Одной из групп была предложена эта история в своем 
классическом виде. В задании для второй мы поменяли пол участников: человек на 
атом берегу — мужчина, перевозчик — женщина, и на той стороне реки ждет женщина.
 Мы попросили обе группы высказать свое мнение о поведении каждого из 
участников и назначить им какое-либо наказание. 
В классической версии этой истории Синбад, перевозчик, воспринимается как 
аморальный субъект, который воспользовался тем, что леди попала в беду. Он 
обычно получает самое суровое наказание и считается просто проходимцем. Грегори,
 герой-любовник, обычно оценивается как неблагодарный человек, отвергший 
девушку после того, как она пошла на жертву ради него. А Абигайль, как правило, 
оказывается жертвой, которая выходит относительно чистой из всей этой истории. 
Во второй версии все получилось совершенно наоборот. Как только меняется пол 
участников, меняются и оценки. Женщина-«Синбад», хотя ее и не очень жалуют, 
воспринимается все же скорее как жертва, чем как злодей. «Аморальным типом» 
теперь, ясное дело, становится мужчина-«Абигайль», который недостойно принимает 
предложение, на которое просто не следовало реагировать. Иными словами, в этой 
истории именно на мужчине лежит ответственность, и именно его судят особенно 
строго за то, что он воспользовался случаем. 
Цель этой «задачки» — еще раз показать, что, во-первых, каждый из нас ведет 
себя по-разному, основываясь на свойствах своего типа личности, и, во-вторых, 
воспринимаем мы поведение других людей, частично исходя из того, кто они. В 
этой истории главным был пол; в другой ситуации основную роль могут сыграть 
раса, возраст, профессия или положение в организации — либо какая-нибудь 
комбинация этих признаков. И то, что может показаться нам приемлемым в 
поведении молодой чернокожей женщины, пожилому мужчине-начальнику с белой кожей 
покажется непростительным. 
Два главных принципа
Независимо от того, кто вы и каков ваш тип, вот два главных пункта, которые 
должны руководить вашим этическим поведением: 
1. Единственное этичное поведение, за которое вы можете отвечать, — это ваше 
собственное. 
2.Ваше понимание чьего-либо поведения может быть отражением вашей системы 
ценностей, а не поступков этого человека. 
Это может показаться очевидным, но в повседневной суете очевидное порой 
забывается. И правда, если бы на земле жил один-единственный человек —вы — 
этических проблем бы не было. Проблемы возникают уже с появлением второго 
человека со своей версией жизненных ценностей. Вы попадаете в ловушку, невольно 
следя за другим человеком, вместо того чтобы признать, что все дело отнюдь не в 
нем. Гораздо легче заметить этические «проблемы» у других, чем у себя. 
Вы можете из этого заключить, что не существует правды и кривды, что наглая 
ложь, обман, воровство ваших подчиненных — не более, чем этическая 
интерпретация, отличная от вашей. Но мы хотим сказать совсем другое. Безусловно,
 существуют абсолютные правила поведения в нашем обществе, но даже они могут 
меняться не только в зависимости от шестнадцати типов личности (и даже 
вариантов таковых), но и от этнических, культурных, религиозных и классовых 
различий, не говоря уже о личных обстоятельствах. 
Например, военный офицер и квакер, оба будучи ISTJ, могут отличаться друг от 
друга на 180° в подходе к насилию. Офицер может быть убежден, что единственное 
ответственное поведение — это выполнение приказа, требующего обнаружить и 
уничтожить противника. Квакер может верить, что единственное правильное 
поведение — это следовать велению совести, которая требует не покушаться на 
человеческую жизнь. Не забывайте при этом, что, как все ISTJ, оба эти человека 
верны своему типу личности, требующему от них ответственности и верности долгу. 
Но религиозные расхождения дают им принципиально разное представление об этом. 
Еще один пример показывает, как два человека одного и того же типа могут прийти 
к двум разным этическим выводам. Две женщины, обе— ENTJ, работают бок о бок в 
одном и том же офисе, Мэри — мать-одиночка, ее ребенок проводит день в детском 
саду. Сью — увлеченная карьерой замужняя женщина, не планирующая заводить детей.
 Их босс принадлежит к той школе менеджмента, приверженцы которой убеждены, что 
работники обязаны отрабатывать свое жалованье, а это значит, что, если они не 
прикованы к постели и не умерли, они должны отсиживать на работе от и до. 
Однако Мэри время от времени сталкивается с серьезными проблемами — больной 
ребенок, отмененный в последний момент детский сад, поломка машины —и из-за 
этого она либо совсем не приходит на работу, либо опаздывает. Чтобы ее не 
выгнали, она считает нужным врать по поводу своего отсутствия: и, права она или 
нет, но Мэри уверена, что ее ложь — во спасение. Сью же полагает, что ложь в 
принципе недостойна. 
Проблема очевидна. Следует ли Сью объясниться с Мэри или поговорить о ней с 
боссом, или же она не должна ничего делать, несмотря на свою уверенность в том, 
что Мэри поступает неверно? 
Чтобы этично разрешить эту дилемму, давайте вернемся к двум нашим базовым 
принципам: 
* Мы уже ранее указывали, что единственный человек, за этичность поведения 
которого вы можете отвечать, — это вы сами. Поэтому Сью следует отвечать только 
за себя. Ее работа состоит не в том, чтобы следить за коллегами и 
контролировать их поведение. Поняв это, она по-прежнему чувствует, что должна 
предпринять какие-то действия. Так как она — Экстраверт-Решающий (EJ), она 
убеждена, что этот вопрос нужно решать «вслух», с помощью кого-то, кто может 
решать. Проблема, конечно, состоит именно в том, как ей поступить. 
* Выбирая правильное поведение, Сью сталкивается со вторым главным принципом: 
действительно ли ее этическая дилемма вызвана поведением Мэри или она скорее 
относится к личным делам Сью? Как ENTJ она испытывает потребность 
контролировать мир вокруг себя, таким образом проявляя свои свойства менеджера. 
Иными словами, Сью испытывает сильную потребность заниматься не только своими, 
но и чужими делами. 
Рассматривая второй пункт, Сью могла обратить свои взор в нескольких 
направлениях. Например, она могла бы спросить себя: «А вдруг все дело 
заключается в стремлении кого-то контролировать? А, может быть, я завидую тому, 
что Мэри отпрашивается, а я просиживаю на работе дни напролет?» Или: «Не 
раздражает ли меня то, что нарушает порядок она, а я всегда попадаюсь?» Или 
даже: «Не завидую ли я тому, что у Мэри есть ребенок, тогда как я решила, что 
пожертвую возможностью иметь детей ради карьеры?» Если Сью обнаружит, что один 
из этих вопросов лежит в основе ее проблемы, она сможет отвлечься от этой 
ситуации и ничего не предпринимать. 
Предположим, что Сью обдумала эти вопросы и установила, что они к делу не 
относятся, и что проблема именно в неправдивости Мэри. Тогда Сью нужно 
обратиться по этому поводу к Мэри и (или) к начальнику. Если она этого не 
сделает, она сама не только поведет себя неэтично, но и поддержит и поощрит 
недостойное поведение Мэри. Короче говоря, она поставит под сомнение цельность 
своей личности. 
А это, по нашему мнению, плохо. 
ПРИСТЕГНИТЕ РЕМНИ 
Представьте себе такую сцену: вы только что пересекли границу штата и увидели 
на дороге знак: «ПО ЗАКОНУ ВЫ ОБЯЗАНЫ ПРИСТЕГНУТЬ РЕМНИ БЕЗОПАСНОСТИ. ШТРАФ - $ 
ЗОО». 
Человек, сидящий рядом с вами, не пристегнулся. Вот как на это прореагируют 
четыре разных типа:
NF: «Пристегни ремень, или я сделаю это за тебя. Я не хочу тебя потерять». 
NT: «Этот знак меня раздражает. По-моему, это покушение на свободу личности. 
Тебе не кажется, что то, что ты делаешь в своей машине, твое личное дело?»
SJ: «Я не проеду больше ни дюйма, если ты не пристегнешься. Это закон». 
SP: «Держу пари, вылететь через ветровое стекло - это просто потрясающе». 
Наведите порядок в своем «доме»
На рассказанную выше историю можно посмотреть и под другим углом, через 
метафору «дома». Насколько нам известно, она появилась много лет назад у 
аналитика школы Юнга в Богословской семинарии Андор-Ньютона. Ее суть в том, что 
она описывает чью-либо личность как дом. Как и почти во всех домах, в ней есть 
разные помещения, охватывающие разные стороны нашего существования. 
Например, основные помещения — кухня, гостиная, столовая, холл, спальня и 
ванные. Это комнаты, в которых протекает повседневная жизнь, некоторые из них 
предоставлены всеобщему обозрению, другие — скрыты от посторонних. Эта часть 
дома соответствует четырехбуквенному типу. Это то, что видят окружающие и на 
что они ориентируются. И так же, как можно описать жилище («угловой красный 
кирпичный дом с тремя спальнями, белым забором, фотообоями и пристроенной общей 
комнатой»), так и ваш тип личности можно характеризовать через следующее 
описание: «сердечный, открытый, энергичный человек, не задумываясь 
высказывающий свое мнение» — это ENFP. 
Но основные жилые помещения — еще не весь дом. Есть еще подвал-чердак. (Конечно,
 в доме может быть только подвал или только чердак, а может — и то и другое, но 
простоты ради мы будем говорить подвал-чердак, имея в виду все служебные 
помещения.) В подвале-чердаке расположены кое-какие важные вещи: электрический 
щит, водонагреватель, бережно хранимые старые вещи, семейные реликвии и тому 
подобное. Это место, куда мы отправляемся в особых случаях, неважно, хотим ли 
мы заменить пробки, достать зимние вещи или насладиться воспоминаниями. Еще в 
подвале-чердаке наблюдаются и менее приятные стороны жизни: тараканы, мыши, 
паутина, разный хлам, давно забытые или намеренно засунутые в дальний угол 
безделицы, о кoторых хотелось бы забыть. 
В наших личностях подвал-чердак — это наши предпочтения. Так, для сердечного, 
открытого ENFP, описанного выше, подвалом-чердаком окажутся буквы ISTJ — 
созерцательный, реалистичный, объективный и упорядоченный тип. 
Конечно, ISTJ не видит ничего страшного в подвале чердаке ENFP. Ведь для него 
это — его жилое пространство. Для ENFP те же самые черты ISTJ мучительны: ему 
трудно их контролировать и он чувствует себя с ними неуютно. Короче говоря, для 
ENFP они — за пределами главного помещения. (Можете себе представить жизнь, 
ограниченную тем, что хранится у вас в подвале и на чердаке? Это было бы 
неприятное, и, вероятно, бессмысленное существование, заполненное кое-каким 
инструментом, несколькими любовными записочками, хранящимися со школьных лет, и 
в довершение к этому с требующими ремонта креслом-качалкой и холодильником с 
испортившимися консервами.) 
Какое отношение все это имеет к этике? Сталкиваясь с этическими проблемами, 
особенно важно определить, относится ли вопрос к вашему основному жизненному 
пространству или же к подвалу с чердаком. Если это часть главного помещения, то 
его следует решить, потому что он касается вашей повседневной жизни — и, 
возможно, жизни вашей организации или общины. С другой стороны, если этическая 
проблема связана с чем-то, что у вас хранится в подвале или на чердаке, ваша 
заинтересованность в решении вопроса и ваши поступки имеют уже другое значение 
и могут нанести вред и вам и тем, кого это касается. 
Возьмем, например, случай с двумя коллегами, которых мы назовем Дженнифер 
(ESFP) и Норин (ISTJ). Работая в небольшом офисе, они постоянно конфликтовали. 
Методы работы Дженнифер постоянно раздражали Норин, которая не забывала 
сообщать их общему шефу о последних выкрутасах коллеги — о ее опозданиях, 
междугородних звонках друзьям за счет компании, недостаточных навыках и нытье 
по поводу работы — одним словом, о плохом отношении и невнимании к организации. 
С течением времени слежка Норин (или, можно сказать, ее внимание к Дженнифер) 
стала сказываться на ее собственной работе. Очевидно, что ISTJ испытывает более 
острую потребность контролировать других, чем достигать высокой 
производительности. Это — ловушка для всех полноценных TJ. 
Характер работы бь1Л таков, что несколько проектов нужно было завершить к 
разным срокам. Их начальника, хозяина компании, стиль работы интересовал 
намного меньше, чем своевременное и качественное выполнение заданий. Если 
работу можно более эффективно выполнить с одиннадцати до семи или, например, в 
выходные, это тоже было для него приемлемо. Хотя подобное положение не было 
идеальным, хозяин был вполне удовлетворен тем, что Дженнифер в конце концов 
выполняла свою работу. А Дженнифер сочла такой стиль работы вполне совместимым 
с ее ориентированным на сиюминутность стилем жизни SP. 
Для Норин подобная неортодоксальность была неприемлема, и она все пристальнее 
следила за каждым шагом Дженнифер. Та перестала ей доверять и даже совершила 
несколько сомнительных поступков просто чтобы досадить Норин. 
Производительность обеих снизилась, а обвинения в неэтичном поведении и 
злоупотреблениях были взаимны и многочисленны. 
Столкнувшись с этой проблемой, мы сначала попытались выяснить, в чем суть 
этической дилеммы и каковы личные интересы обеих сторон. Иными словами, мы 
попытались отделить жилые помещения от подсобных. Например, мы заключили, что 
значительная часть раздражения, которое вызывала в Норин Дженнифер, было 
связано с ее личным убеждением в том, что людям следует работать по расписанию 
и следовать правилам буквально. И в гораздо меньшей степени — с реальным 
поведением Дженнифер. Стало ясно, что различия в их личностях превратились в 
оценки типа «правильно/ неправильно», а значит — в этическую проблему. 
Как выяснилось, раньше Норин работала в нескольких компаниях, где режим работы 
был очень жестким и категоричным. За малейшие нарушения полагалось наказание. 
Она считала, что подобный опыт формирует характер и что она вправе навязывать 
его другим. Но, хоть эти мотивы и были благородны, с реальной ситуацией они не 
имели ничего общего. Проблемы Норин, как мы поняли, касались ее чердака и 
подвала, а не жилых помещений. 
Это не значит, что Дженнифер была безгрешна. Некоторые из ее поступков — вроде 
междугородних разговоров за счет компании или вранья по поводу присутствия на 
работе, когда шефа не было, — были откровенным злоупотреблением доверием и 
нарушением основ дисциплины. Иными словами, они относились к главному 
жизненному пространству, к тому же затрагивали интересы компании, и с ними 
нужно было что-то делать. 
Отделив истинную проблему от наслоений, мы смогли поговорить с Дженнифер 
серьезно и найти решение. Если бы мы решали вопросы, поставленные Норин, нас 
ждало бы разочарование. Дженнифер могла заявить, что, раз она выполняет работу 
в срок, она проводит на работе достаточно времени. И бь1ла бы права. А это 
отодвинуло бы вопрос о ее нечестности и обмане на второй план. 
Как мы уже говорили, этика связана с психологическим типом личности. Как 
показывает аналогия с «домом», многое из того, что мы воспринимаем, как вопрос 
чужой этики, в гораздо большей степени отражает наши собственные представления. 
Разграничивая то, что касается интересов организации, и то, что относится к 
системе ценностей отдельной личности, мы делаем самый важный шаг в понимании 
этических проблем. 
Как разобраться в проблеме
Вот еще одна история, прямо из сообщества типологов. Несколько лет назад 
женщина, назовем ее Гледис (ENFJ), обвинила в неэтичном поведении мужчину, 
назовем его Уолт (ENFJ), своего коллегу по Ассоциации психологических типов 
(APT). Гледис утверждала, что Уолт высмеивал типологические различия, в чем она 
увидела оскорбление для некоторых из типов. Это произошло во время презентации, 
которую Уолт вел вместе с партнером. В соответствии с этическими принципами 
организации, Гледис поговорила об этом на следующий день с Уолтом, заявив, что 
в своем энтузиазме он зашел слишком далеко. 
Уолт объяснил, что свои заявления делал в шутку и несерьезно, и что реакция 
участников показала, что именно так эти слова и были восприняты. Но такой ответ 
Гледис не удовлетворил и она написала письмо в комитет APT по этике. В своем 
письме Гледис ссылалась на записи, которые она вела во время презентации Уолта. 
Ее записи действительно были подробными, но недостаточно аккуратными: указанные 
неэтичные утверждения на самом деле были сделаны не Уолтом, а его коллегой. 
Это не означает, что беспокойство Гледис было неоправданным. Но зато в большей 
степени показывает, насколько наша собственная система ценностей и взгляды 
могут повлиять на то, как мы воспринимаем что-либо и как реагируем на то, чего 
на самом деле не было или что было совсем не так, как нам представилось. 
Легко понять, как подобные качества умножают проблемы на работе. Человек А 
сообщает, что В совершил неблаговидный поступок, подтверждая свое заявление 
доказательствами: «Я записал то, что он сказал, две минуты спустя, чтобы не 
забыть». Но отчет А окрашен его собственными представлениями, включая послужной 
список, чувство принадлежности к компании и неприятие агрессивного поведения В. 
Выясняется, что этими чувствами он и руководствовался, составляя отчет о 
событиях, и к тому времени, когда он сообщает об инциденте, тот разрастается до 
масштабов вселенского конфликта, попутно опорочив репутацию В. 
Работник А мог быть прав. Но смешение личных ценностей с законными этическими 
вопросами может усугубить драматизм ситуации настолько, что уже трудно будет 
разрешить конфликт всем на благо. В такой игре нет победителей. 
В идеальном мире каждый человек должен был бы иметь возможность и способность 
отступить назад и определить, не затемнено ли его восприятие личными мотивами. 
Но это, конечно, проще сказать, чем сделать. Когда мы погружены в этический 
конфликт, почти невозможно разделить личное, профессиональное, организационное 
и собственно этическое. Все это собирается вместе, как зерна для этической 
мельницы. 
Шестнадцать взглядов на этические проблемы
Если вы окажетесь третейским судьей в подобной ситуации — то есть если 
кто-нибудь попросит вас помочь «вывести на чистую воду» кого-то за неэтичный 
поступок — очень важно помочь обвиняющему разобраться в разнообразных 
типологических влияниях, которым он подвержен. Наш опыт показывает, что, 
сталкиваясь с этическими проблемами и решая их — неважно, личного плана они или 
касаются организации, системы в целом — полезно посмотреть на них, учитывая 
четыре пары типологических предпочтений. Это поможет и вам, и другим 
разобраться в деле более конструктивно. Неважно, что произошло: мучительный 
скандал эпического масштаба или простая перебранка в курилке, наша система 
поможет всем участникам продумать ситуацию более объективно и плодотворно. 
Предлагаемая система сработает только в том случае, если данный вопрос — 
подлинная этическая проблема, а не личная месть. Иными словами, прежде чем 
воспользоваться таблицей, ответьте на два вопроса, которые мы задали раньше: 
это действительно этическая проблема, которую вы намерены решить, проблема, 
затрагивающая вашу личную целостность? Или вы просто сводите счеты? 
Как и во многих других проблемах, к которым применимы методы Типоведения, мы не 
предлагаем готовых ответов, а помогаем лишь задать правильные вопросы. Давайте 
рассмотрим, как реагирует на этические проблемы каждый из психологических типов.
 
* Если вы Экстраверт (Е), то вы должны сделать над собой усилие и выслушать 
человека, обращающего ваше внимание на этический вопрос. Постарайтесь не 
попасть в ловушку и не ввязаться в спор с другими («Вы думаете, что это плохо? 
Если бы вы только знали, что мне рассказала новенькая из бухгалтерии!») И 
следите за своей реакцией. Экстраверты (Е) любят давать поверхностные ответы. 
(«Э, плохо дело. С этим все сталкиваются» или «Это ужасно! Давайте что-нибудь 
придумаем».) Такие ответы воспринимаются другими совершенно неправильно. То, 
что для вас — вскользь брошенное слово, для других может оказаться проявлением 
всего, чего угодно, от полного безразличия до глубокой заинтересованности, в то 
время как на самом деле вы не имели в виду ни того, ни другого. 
• Если другой человек — Экстраверт (Е), то ваша задача — помочь ему отделить 
подлинные заботы от того, что просто является «сбросом информации». Вам важно 
стать резонатором, не забывая при этом, что Экстраверты (Е) склонны из мухи 
делать слона- Полезно будет задать несколько безобидных конкретных вопросов, 
которые помогут Экстраверту (Е) разобраться в сути проблемы — например: «Это 
ужасно. Как ты думаешь, что теперь делать?» или «Похоже, что это серьезно. Как 
ты думаешь, сколько человек в этом замешано и как давно это продолжается?» 
Такие вопросы заставят Экстраверта (Е) перейти от изначального «фонтанирования» 
к конкретике. Благодаря этому он может обнаружить, что дело не стоит хлопот — 
или, напротив, требует немедленного вмешательства. В любом случае вашему 
собеседнику удастся избежать серьезных ошибок. 
• Если вы Интроверт (I), очень важно не забыть проявить внимание к переживаниям 
другого. Это может быть и просто словесный отклик («Мне жаль, что так 
получилось») или ваше мнение по этому вопросу («Согласен. Это действительно 
похоже на обман».) Главное, что-нибудь сказать. Важно также не уносить чужие 
проблемы с собой и не «переваривать» их. Если вы позволите вас озадачить, то 
чужие проблемы непременно помешают вашей работе, а дома они могут 
неблагоприятно повлиять на вашу. личную жизнь. 
* Если другой человек — Интроверт (I), важно помнить, что ему трудно делиться 
своими мыслями. Ваша задача — помочь ему, обеспечив соответствующую атмосферу: 
«Очень хорошо, что ты хочешь поговорить со мной об этом, ты можешь со мной 
«отрепетировать» то, что хочешь сказать по этому поводу кому-либо еще» Важно 
также помнить: что бы ни высказал Интроверт, это скорее всего далеко не все. 
Так же, как следует делать поправку на преувеличения со стороны Экстраверта (Е),
 следует учитывать склонность Интровертов (I) все преуменьшать. 
• Если вы Сенсорный (S), то ваша задача — не давать другим отклоняться в 
сторону и требовать подробностей. Каким бы ни был обсуждаемый вопрос, убедитесь,
 что он доступен, что с ним можно справиться и что он актуальный. Если вам 
говорят. «Я уверен, что все мухлюют с оплатой проезда», попытайтесь 
сосредоточиться на том, что происходит на самом деле. Вполне может оказаться, 
что подлинных виновников всего двое. Еще одна полезная вещь, которую вы, как 
Сенсорный (S), можете сделать, — это выяснить, в ваших ли силах вообще 
разрешить данный вопрос. Этическую проблему, может быть, стоит переадресовать 
соответствующему должностному лицу. Но если работа вашего собеседника 
непосредственно не связана с этой проблемой, ваша задача сказать ему, что он 
поступил ответственно, сообщив о недостойном поведении коллег, а теперь ему 
следует забыть об этом и двигаться дальше. 
• Если другой человек — Сенсорный (S), он может воспринять этическую ситуацию 
вне контекста. Сенсорные (S) могут не замечать вариантов. Они также способны 
интерпретировать неизвестные аспекты ситуации негативным образом. Так, например,
 Сенсорный (S) способен перейти от «Все мухлюют с оплатой проезда» к «Все 
продажны» и «Это приведет компанию к банкротству». Ваша роль — помочь 
Сенсорному (S) понять, что, возможно, все не так плохо, как кажется, и что есть 
и хорошие стороны в работе отдела. «Да, здесь, конечно, есть злоупотребления, 
но компания в состоянии с этим справиться. Вот что вы можете сделать, чтобы 
привлечь внимание к этой проблеме...» Это поможет Сенсорному (S) вернуться на 
твердую почву, где он в состоянии делать правильные шаги и где не потеряется 
того ужаса перед воображаемыми последствиями. 
• Если вы Интуитивист (N), ваша роль — обращать внимание на масштабные картины: 
влияние ситуации на затронутых ею людей и на компанию в целом. Как Интуитивист 
(N) вы умеете поднимать вопросы, и это подходящий момент для того, чтобы все 
разузнать: во что это вь1льется в будущем? Какой будет результат? Какие 
варианты действительно (или могут быть) доступны? То, что Сенсорному (S) может 
показаться кризисом («Все мухлюют с оплатой проезда»), вы можете оценить как 
пустяк («Только и всего? На это уходит несколько долларов в неделю на человека, 
а для такой большой компании, как наша, это — мелочи».) В своих лучших 
проявлениях Интуитивисты (N) — преобразователи мира и способны увидеть 
перспективу в ситуациях, которых другим кажутся безнадежными. 
• Если другой человек — Интуитивист (N), надо исходить из предположения, что он 
уже много чего напридумывал вокруг этической проблемы. И ваша задача — помочь 
ему разобраться, не оторвался ли он от действительности. Может оказаться, что 
Интуитивист (N) разработал далеко идущий сложный план, основываясь на 
недостаточных данных. Например, заметив, что сослуживец несет целый пакет 
наличных денег, Интуитивист (N) может заключить, что эти деньги были получены 
за какие-нибудь неприглядные деяния и что все вокруг в этом замешаны. Помогая 
Интуитивисту (N) сосредоточиться на ситуации, вы можете даже поинтересоваться, 
не завидует ли он тому, что кое-кто выходит сухим из воды, или же его 
действительно беспокоят те недостойные действия, о которых он говорит. И, как 
всегда, когда имеешь дело с Интуитивистами, полезно как можно больше упростить 
ситуацию. 
• Если вы Мыслительный (Т), то максимальную пользу вы можете принести, помогая 
другим разобраться, к чьей компетенции относится проблема. Ваша цель — помочь 
сохранить объективность. Следите за расхождением между логичными поступками и 
справедливым, но субъективным откликом. (В ответ на описанный случай с оплатой 
проезда, было бы справедливо выгнать всю бухгалтерию в полном составе, но такой 
поступок был бы совершенно нелогичным.) 
• Если другой человек — Мыслительный (Т), он может подойти к этическому вопросу 
без должного внимания к последствиям, которые его решение окажет на других 
работников. Поэтому ваша задача — напомнить Мыслительному о том, какое 
воздействие на других окажет предлагаемое решение. Полезно также выяснить, кого 
в организации это затронет и как обнародование фактов скажется на отношениях в 
коллективе. Спросите Мыслительного (Т): «Что бы вы ощущали, окажись вы в 
подобном положении?» Если вам удастся заставить его припомнить какие-то личные 
переживания, это поможет ему обдумать все, прежде чем перейти к решительным 
действиям. 
• Если вы Чувствующий (F), постарайтесь не спасать другого от этической 
проблемы и не брать ее целиком на себя. Не следует навязывать другим свою 
систему ценностей. Не отказывайтесь от своих ценностей, если даже другие 
энергично их отрицают. Приложите усилия, чтобы остаться объективным и 
отстраненным, чтобы быть хорошим слушателем. Вы можете помочь человеку понять, 
что так называемая этическая проблема является результатом его собственного 
поведения, а не порождением общепризнанной морали. Как Чувствующий (F) вы 
естественно поставите себя на место другого, и этим вам необходимо поделиться с 
собеседником. («Если бы речь шла обо мне, я был бы очень огорчен тем, что не ко 
мне первому вы обратились с этой проблемой».) 
* Если другой человек — Чувствующий (F), он может испытывать противоречивые 
ощущения. Он туманно сформулирует проблему, внеся в нее много личного («Я очень 
расстроен тем, как люди вольно обращаются со своими счетами за проезд».), из-за 
чего трудно будет определить, сколько здесь реальных этических проблем, а 
сколько — личного огорчения из-за того, что друг или наставник повели себя 
недостойно. Ваша задача — помочь Чувствующему (F) в этом разобраться. Спросите: 
«В этом замешан кто-то из твоих знакомых?» (Не следует исключать и тот вариант, 
что Чувствующий (F) сам принадлежит к числу обманщиков и все его переживания 
связаны с угрызениями совести.) Чувствующий (F) скорее всего не захочет назвать 
виноватых, но то, что он об этом заговорил — призыв о помощи. Вам следует быть 
тактичным, но твердым. 
• Если вы Решающий (J), вы склонны разделаться с ситуацией побыстрее. («Правда? 
Давайте их уволим».) Еще один соблазн — построить план борьбы с обманщиками, 
установив сроки и даже разработав детали — например, в какое время сотрудники 
должны перед вами отчитываться. Очень важно избежать этих ловушек. Но не 
отказывайтесь от своей природной способности находить решение и подводить итог. 
(«Раз в этом замешано всего трое, почему бы нам не пригласить их и не обсудить 
этот вопрос?») План, даже очень приблизительный, может помочь другим перейти от 
слов к делу. 
• Если другой человек — Решающий (J), то он придет к вам с уже готовым планом — 
пакетом решений, которые вы должны, по его мнению, одобрить. Решающий (J) может 
показаться вам слишком прямолинейным и авторитарным, даже сердитым, хотя это не 
всегда так. Поэтому ваши вопросы и сомнения могут показаться ему выражением 
несогласия, ведущим к спору. И все же вы обязаны поспорить с кажущимся 
непреклонным Решающим (J) и предложить ему ваши варианты решений. («Это неплохо,
 но вам не кажется, что этого можно добиться и таким путем?» Или: «Видно, что 
вы все продумали. Интересно, приняли ли вы во внимание, что...») 
• Если вы Воспринимающий (Р), то ваш самый ценный вклад — не дать другим рубить 
сплеча, то есть не допустить, чтобы другие приняли поспешные решения, о которых 
придется пожалеть. Воспринимающие (Р) по природе своей предрасположены к поиску 
альтернатив и различных подходов. Конечно, если альтернатив слишком много, то 
простому смертному их учесть невозможно, поэтому умейте вовремя остановиться и 
дайте высказаться другим. 
• Бели другой человек—Воспринимающий (Р), то он преподнесет вам этическую 
проблему в туманном виде, возможно, вкупе с другими делами. («Хорошо ли 
раздувать свои счета? А наши поездки в выходные — их тоже можно включать? А как 
вам новый парень? У меня такое впечатление, что он приукрасил свою биографию, 
чтобы получить место».) Важно помочь Воспринимающему (Р) сосредоточиться на 
подлинной проблеме. К тому же у Воспринимающих (Р) возможны значительные 
перепады настроения: от абсолютной решимости до полной незаинтересованности — и 
все это за час. Этическая проблема, поставленная за утренним кофе, к обеду 
испарится. Самое важное — заставить Воспринимающего быть более определенным и 
последовательным и предложить ему действенный способ контролировать ход дела. 
Осторожно: болтовня
Порой разобраться в этической проблеме так же просто, как отличить болтовню от 
дискуссии, нацеленной на позитивные решения. Это поможет вам не тратить время 
попусту. 
Когда Боб в столовой подходит и сообщает, что отдел продаж нашел остроумный 
способ раздувать свои счета за поездки до нескольких тысяч долларов в неделю, 
вам первым делом следует разобраться, зачем он вам это говорит. Мотет, Боб 
завидует— и хочет войти в долю? Или беспокоится, что растрата повлияет на ваш 
отдел и его работу? Или он имеет зуб на отдел продаж, потому что они не 
занимаются его продукцией? А, может, Боб участвует во всем этом и его мучает 
совесть? Или он полагает, что это аморально и их нужно остановить? Возможно, 
откровения Боба вызваны сразу несколькими причинами. Важно понять, что здесь 
является движущей силой и, главное, заинтересован ли Боб в том, чтобы с 
ситуацией как-то разобрались, или просто изливает душу, будучи Экстравертом (Е).
 Если вы обнаружите, что интерес Боба лишь в том, чтобы передать свежие сплетни,
 вы сэкономите несколько часов, а может, дней, и немало сил, не вникая в 
проблему, которая вас не касается. 
Проще всего выяснить это, задав вопрос в лоб. Например: «Ты намерен предпринять 
что-то по этому поводу или тебе просто захотелось поговорить?» Можно спросить и 
не так прямо: «Как ты думаешь, что теперь делать?» Если он ответит: «Какая 
разница? Мне все равно» или «Я боюсь, что это скажется на нашей годовой прибыли,
 и хочу положить атому конец», тогда вы уже будете знать, чем руководствоваться,
 решая, стоит ли вмешиваться. 
Если Боб — Интроверт (I), он может начать разговор с какого-нибудь невинного 
вопроса: «У тебя есть свободная минутка?» — за которым последует осторожный 
рассказ о возникшем затруднении, включая и его отношение к этому. Интроверт (I),
 скорее всего, уже определил масштабы проблемы и знает, какие действия 
необходимо предпринять. И ему просто нужен резонатор. 
Возможно, что Боб, будучи Интровертом (I), вообще не захочет высказаться, а 
только загрустит или будет испытывать отвращение ко всем этим делам. Очевидно, 
что пока он не заговорит, вы никак не можете прореагировать, даже если спросите,
 что его беспокоит. Интроверты (I) хранят про себя остро переживаемые проблемы, 
если считают обстановку неблагоприятной. Для Интроверта (I) типично 
прокручивать в уме целые сцены, которых на самом деле не было, а после считать, 
что все так и было на самом деле, и если Боб дал себе труд с вами заговорить, 
это означает, что ему обязательно нужен ваш отклик. 
Ваша задача — помочь ему убедиться, что он ведет себя ответственно и что он 
выбрал соответствующие слова, которые проясняют его позицию и не ставят в 
неловкое положение ни его, ни кого-то другого. Ваши уточняющие вопросы — «Ты 
уверен, что хочешь именно этого?» или «Думаешь, босса это заинтересует?», или 
«Как ты думаешь, Джонс и Смит тебя поддержат?» — придадут ему необходимую 
сосредоточенность. Частенько Интроверты (I) подходят к делу со слишком личными 
оценками — в соответствии со своей природой. 
Три шага к решению этических проблем
Прежде чем погрузиться в какой бы то ни было этический диспут, обратите 
внимание на следующие три важных шага: 
1. Слушай и учись. Слушай, что говорят, но попытайся сохранить отстраненность. 
Дай себе слово, что не предпримешь никаких действий еще хотя бы двадцать четыре 
часа. 
2. Изучи источник. Обратись к шестнадцати описаниям того, как разные типы 
реагируют на этические вопросы, и спроси себя, какое предпочтение влияет на то, 
что говорится, и на то, как ты это воспринимаешь. 
3. Сделай что-нибудь. Как можно быстрее определи, считаешь ли ты, что вопрос 
требует вмешательства. (Может быть, все не так серьезно, как казалось вначале, 
но все же какие-то действия могут понадобиться.) Потом предложи свою помощь или 
проследи, чтобы дело было побыстрее передано другим. Иначе драгоценное время 
будет потрачено зря. 
Взгляд на этические проблемы через типологические очки опирается на три простых 
истины. Первая и главная из них — необходимость помнить, что единственный 
человек, за этичность поведения которого вы отвечаете, —- вы сами. Неважно, 
насколько это вас касается, неважно, насколько неправильным вам что-то 
представляется, вы не можете изменить основы поведения другого человека, если 
он не готов к этому. Вторая истина состоит в том, что, когда дело касается 
этики, ваше мнение о том, что хорошо, а что плохо, говорит скорее о вас, чем о 
ком-то еще. Ваши обвинения в чей-либо адрес часто в большей степени отражают 
именно ваши нерешенные проблемы. 
И наконец, ваша этическая система отражает весь путь развития вашей личности. 
Так что вместе с вашей личностью эволюционирует ваша этика. То, что вам кажется 
приемлемым на одном этапе жизни, позже может показаться отвратительным, или вам 
вдруг захочется обойти правила, что даже не пришло бы в голову несколько лет 
назад. 
Как видите, существует как минимум два вида этики: ваша и чужая. Типоведение не 
устраняет различия, но дает возможность находить конструктивные способы их 
преодоления. 
13. КАК УПРАВЛЯТЬ СТРЕССОМ
«Ну-ну, не теряйте голову»
Если вы до сих пор ничего не знаете о психологических особенностях типов, те» 
вы прежде всего не должны удивляться, если случай, вызвавший обычное волнение у 
одного человека, окажется причиной стресса у другого. Например, когда ваш босс 
долго и с энтузиазмом говорит о прекрасных перспективах его последнего проекта, 
у вас может возникнуть серьезное беспокойство, справитесь ли вы с делом в срок. 
Вам приходится постоянно напрягаться, чтобы реализовать фантазии вашего босса, 
размышляя при этом о том, правильно ли вы понимаете свою задачу. Короче, то, 
что вдохновляет одного человека, другого доводит до головной боли и даже 
сердечного приступа. 
Кроме разнообразия подходов и проблем и умения правильно использовать рабочее 
время, есть еще одна, несомненно насущная проблема: как управлять стрессовыми 
ситуациями на работе. Мы убеждены, что именно умение дифференцировать типы 
людей помогает сглаживать различия, ведущие к стрессовым ситуациям. Деление на 
психологические типы помогает каждому понять собственные слабости, которые 
делают его уязвимым в момент стресса, а также обрести навыки, необходимые для 
его преодоления. 
Типоведение влияет не только на производительность и эффективность труда, но 
также на физическую и эмоциональную комфортность на работе. 
Нет сомнения, что чем больше стрессовых ситуаций переживает человек, тем более 
восприимчивым он становится к сердечно-сосудистым болезням и язве; его отличает 
рассеянность и с ним чаще происходят несчастные случаи. (Каждый конкретный 
стресс не приводит к прямым заболеваниям, но намного повышает восприимчивость к 
ним, потенциально присущую организму). 
И наоборот, чем больше каждый из нас отдает себе отчет в собственных личных 
предпочтениях, тем лучше он застрахован от психологически взрывоопасных 
моментов, которые могут развиться до уровня стресса. 
Источник стресса и его объект
Начнем с очевидного: стрессы неизбежны и не все они опасны. В какой-то мере 
стресс мобилизует, стимулирует готовность к действию. В своей кульминации 
стресс дает нам ощущение полной бесконтрольности; на спаде появляется апатия, 
рождающая ощущение беззащитности и парализующая волю. Так что наличие стресса 
неизбежно и в какой-то момент полезно. Оно может дать человеку новые силы. 
Следующий основополагающий факт заключается в том, что причина, порождающая 
стресс у одного человека, может у другого вызвать обратную реакцию. Так, легкая 
музыка (мы имеем в виду легкая для восприятия) может создавать у многих 
расслабление, повышает трудоспособность, в то время как некоторым эта же самая 
музыка режет слух. То же можно сказать и о классической музыке, джазе или 
музыке в стиле кантри. Что кажется безвредным и даже полезным для одних, может 
довести других чуть ли не до попытки самоубийства. 
Но музыка — это еще не все. И наши мелкие привычки (грызть ногти, постукивать 
ногой) и наша манера поведения (стиль в одежде, в разговоре) вплоть до 
укоренившихся особенностей (привычка постоянно опаздывать, рассуждать вслух) — 
это то, что может доводить некоторых до белого каления. 
Мы не упомянули более серьезных причин стресса. Отношения внутри семьи, 
финансовое положение, мировые кризисы, ситуация на бирже, необходимость 
выполнения деловых обязательств — вот лишь часть из них. Эти факторы в 
различной степени относятся ко всем нам в течение всего дня и даже порой не 
дают заснуть ночью. 
Важно заметить, что серьезный стресс редко вызывается одним или двумя 
обстоятельствами. В большинстве случаев действие оказывает целый комплекс 
причин: личные проблемы наслаиваются на служебные, переплетаются с 
общественными тревогами — одно подпитывает другое, и в результате получается 
стресс. И тогда достаточно какой-нибудь мелочи, которая переполнит чашу. 
Точно так же, как различные типы людей по-разному относятся к стрессу, они и 
преодолевают их по-разному. Некоторым, чтобы выйти из стресса, нужно 
выговориться с друзьями, соседями и даже просто с незнакомыми людьми, в то 
время как другие переживают все внутри себя. Некоторые психологические типы 
вступают в открытый конфликт с источником стресса, другие делают вид, что он 
вовсе не существует. Некоторые считают стресс личным выпадом против них 
какого-то противника (которым может оказаться чуть ли не вселенная), другие же 
принимают его как неизбежность. 
Влияние перемен
Несомненно, что на работе источники стресса будут умножаться, если им не 
противодействовать. 
Все аспекты занятости и рабочей силы взаимосвязаны. По прогнозам, национальные 
меньшинства, женщины и люди, к которым необходим особый подход, будут 
составлять все большую часть рабочей силы, увеличивая вероятность личностных 
конфликтов. 
Усиливающаяся конкуренция в сочетании с убывающими природными ресурсами 
неизбежно приведет к тому, что предприятия должны будут выпускать больше 
продукции при меньшей занятости и с меньшей затратой сырья. Компании постоянно 
продаются и покупаются, распадаются, сливаются и просто ликвидируются. Новые 
технологии внесли коренные изменения в работу различных отраслей промышленности,
 ускорили темпы труда и нашего общения. Общественные институты, которые раньше 
считались незыблемыми, рушатся на наших глазах. Все это не может не вызывать 
стресс. 
Но человек способен адаптироваться, он может все принять, обносить все 
общественные институты и даже свое поведение согласно с велением времени. 
Плохо то, что доминирующий тип руководителя — всегда Мыслительный-Решающий (TJ) 
— тип, наименее способный принимать перемены. Более того, TJ любят всех и вся 
контролировать. И не рассматривают эту черту как свою личную слабость или 
недостаток собственного руководства. Но взаимозависимость и динамика труда 
делают стремление к контролю все менее осуществимым. Исправляя ситуацию в одном 
месте, можно создать проблемы в другом. Так что нетрудно представить себе, в 
какой степени это усиливает стресс для окружающих. 
Одна мерка не ко всем подходит
По иронии судьбы, многочисленные программы по борьбе со стрессом, которые мы 
вынашиваем, являются стрессовыми сами по себе. Они обычно создаются без учета 
психологических различий. И в результате они усиливают стресс, вместо того 
чтобы его снимать. 
Например, требовательному, жесткому ISTJ может быть рекомендовано физическое 
расслабление. 
Но в действительности окажется, что этот пункт невозможно вписать в 
перенасыщенную делами обязательную программу дня. Или предположим, группе ISTJ 
может быть рекомендовано систематически отдыхать, наслаждаясь ароматом цветов, 
т.е. делать как раз то, что является проклятием для подобного типа людей. (В 
действительности же, если бы им было свойственно умение наслаждаться, они не 
бь1ли бы подвержены стрессу; к тому же они начали бы делать это и без чужих 
советов. Дело не в том, что эта группа неспособна расслабляться и отдыхать. 
Просто в глазах ISTJ подобная практика представляется необязательной при 
ответственном отношении к жизни. 
Как мы увидим далее, для такого психологического типа есть иные способы снять 
стресс. 
Возможно, что за все время вашей работы вам приходилось заполнять 
многочисленные опросные листы, рассчитанные на то, чтобы выделить причины, 
вызывающие у вас стресс, и определить степень вашей подверженности стрессу. Вам 
приходилось заполнять до 30 пунктов, касающихся всего, начиная от смерти, 
развода, тяжелейших заболеваний вплоть до утренних газет, которые вовремя не 
приносят. 
Степень стресса имеет свое числовое обозначение, и стресс с наиболее высоким 
числом требует серьезной корректировки. Если подсчитать общую сумму очков, 
станет ясно, насколько вероятна для вас перспектива заболеть в ближайшем 
будущем. 
Эта информация, несомненно, важна, но без серьезного понимания индивидуальных 
различий (не говоря уже об индивидуальной системе ценностей, о возрасте, 
религии и тому подобных вещах) — вы можете оказаться перед проблемой, как же 
использовать полученную информацию. Так, если вы принадлежите к группе ISTJ, вы,
 вероятно, скажете: «Да, семейные проблемы могут вызвать стресс на работе, если 
я это допущу. Но семейные проблемам на работе не место». Но если вы ENFP, вы 
можете сказать себе: «Я ничем не могу заниматься, пока не решу эту проблему с 
женой». Если вы Интроверт (I), вы можете, услышав неприятные новости на работе, 
никому не сказать ни слова, гордясь собственной выдержкой. Если же вы 
Экстраверт (Е), вы проведете день, пересказывая случившееся каждому встречному. 

Психологический тип и стресс
Прежде чем говорить, как каждый психологический тип реагирует на стресс, 
давайте выделим несколько факторов, которые сопровождают стресс у большинства 
психологических типов. 
Первый можно проиллюстрировать старой поговоркой: «Когда болото вокруг вас 
кишмя кишит крокодилами, вряд ли вы вспомните, что собирались его осушить». 
Другими словами, стресс часто подкрадывается незаметно и, пока мы не окажемся 
целиком в его власти, мы не поймем, насколько серьезна ситуация. Но тогда он 
уже похож на снежный ком, катящийся вниз — ком растет и грозит катастрофой, 
если только мы не найдем способ его остановить. 
Другой феномен касается контроля, особенно если дело касается личной жизни. 
Разница между человеком, подвергающимся стрессу, и человеком, умело избегающим 
его, заключается в мудром понимании, что мы можем контролировать, а что — нет. 
Когда возникают стрессовые ситуации с сослуживцами, важно уметь входить в 
контакт с ними и одновременно контролировать собственное поведение, привычки в 
работе и собственное чувство ответственности. И, наоборот, глупо проецировать 
свой гнев на коллегу, желая изменить его, не менее глупо менять собственные 
привычки, пытаясь приспособиться к ситуации, которую уже невозможно улучшить. 
Вы должны владеть собой. Вы не сможете все контролировать. Между прочим это 
относится и к другим сторонам жизни; ко всему, начиная от дорожных пробок и 
кончая стоянием в очереди в магазине. Вы можете контролировать дорогу, по 
которой едете, или же то, каким образом вы реагируете на дорожную пробку, но 
ваш гнев и возникающий стресс ничуть не изменят движение на дороге в часы пик. 
Часто случается, что жизнь заставляет нас (или нам так кажется) действовать 
вопреки нашим привычкам, то есть так, как нам не свойственно. Если вы Сенсорный 
(S) и проводите время, изучая будущее или создавая стратегические планы, и при 
этом не имеете возможности делать то, что дает ощутимый результат, — вы на 
верном пути к стрессу. Если вы полагаете, что можете изменить свои привычки, 
чтобы справиться с ситуацией, — вы на ложном пути. Вы можете вести себя 
безупречно, но это не значит, что стресса удастся избежать. 
Итак, стресс атакует нас по крайней мере четырьмя путями: 
а) когда мы на него не обращаем внимания, 
б) когда мы чувствуем, что теряем контроль, 
в) когда мы пытаемся контролировать не тот аспект собственной или чужой жизни, 
г) когда мы вынуждены действовать вопреки нашим предпочтениям, а не в 
соответствии с ними. 
Исходя из этого, можно сказать, что основным в борьбе со стрессом является 
понимание того, как каждый психологический тип воспринимает стрессовые ситуации 
и борется с ними. 
Как каждый психологический тип порождает стресс и реагирует на него. 
Предупрежденный заранее имеет возможность вооружиться. Эта старая истина верна, 
когда речь идет о стрессе. Есть несколько моментов, которые необходимо уточнить 
по поводу каждого психологического типа, и это поможет вам избегать стрессовых 
ситуаций или успешно справляться с ними. 
Экстраверт (Е) и Интроверт (I). Поскольку обстановка на работе всегда щедрее 
награждает первых, нежели вторых, у Интровертов (I) появляется тенденция 
изменять себя в угоду требованиям Экстравертов (Е). Таким образом, в течение 
всего рабочего дня они вынуждены действовать как Экстраверты (Е). И лишь поздно 
вечером, возвращаясь домой, они восполняют потраченную на общение энергию. 
Сослуживцы бывают удивлены, когда узнают, что эти общительные на службе люди 
дома предпочитают молчать и уединяться. Для Интровертов (I) это вопрос 
выживания, но платят они за него порой очень дорого. Интроверты (I) намного 
более, чем Экстраверты, подвержены стрессам и связанным с ними болезням. 
Сенсорные (S) и Интуитивисты (N). Если S вынуждены проводить время, 
теоретизируя по поводу чего-то абстрактного — это уже начало стресса. Сенсорные 
(S) предпочитают деятельность, требующую приложения рук, они любят делать 
что-то в буквальном смысле этого слова. Они не выносят состояния мечтательности.
 Ответная реплика S на присказку «Махнуть бы сейчас куда-нибудь» может быть 
такой: «Поменьше мечтай — побольше делай» или «Ближе к делу». Наилучший способ 
уменьшить стресс для S — это предоставить ему возможность с головой уйти в 
какое-либо дело. 
Для Интуитивистов (N) все наоборот. Конкретные подсчеты, точные сроки для них — 
источник тревоги. Если вы сомневаетесь в атом, понаблюдайте за их поведением, 
когда приближается полночь 15 апреля. Их поведение (сон, еда и т.д.) 
подвергаются отрицательному воздействию по Мере того, как приближается срок 
выплаты налогов. 
Мыслительные (Т) и Чувствующие (F). Прежде всего давайте оставим миф о том, что 
Мыслительные (Т) легко могут зажечь других, сами оставаясь в стороне от 
затянувшегося выяснения отношений в офисе. Нет, они так же страдают, как и 
Чувствующие (F). И чем серьезнее ссора, тем тревожнее себя чувствуют 
Мыслительные (Т). Но разница между ними в том, что Т открыто встречают 
стрессовую ситуацию, стремясь преодолеть ее. F хотят любой ценой избежать 
выяснения отношений, надеясь, что все уляжется само собой и не дойдет до 
конфликта. 
Для истинных Т стресс связан с невозможностью сохранить позицию объективного 
наблюдателя. Избыток эмоций для Т означает потерю контроля над собой. Любое 
чувство —радость, тревога, нежность и особенно волнение и гнев —выраженные 
открыто, усиливают для них опасность стресса. Если эмоционально возбужденное 
состояние затягивается, Мыслительные (Т) теряют контроль над собой. Всем 
известна их классическая формула: «Ну-ну, не теряйте голову» или «Спокойно», 
«Сейчас важнее думать, чем волноваться». В этом выражены усилия Мыслительных 
(Т) предотвратить возможность быть лично замешанными в чужой конфликт. 
Мыслительные (Т) думают так: «Твоя проблема остается твоей, но я могу помочь, 
сохраняя спокойствие, рассудок и собранность»: Конечно, у них те же эмоции, что 
и у Чувствующих (F). Но для Мыслительных важно время и место их проявления. И 
стресс они относят к недопустимой демонстрации чего-то очень личного. 
Для Чувствующих (F) стресс наступает, после того как они целиком окунаются в 
многочисленные чужие проблемы, от которых затем они вынуждены отстраниться. 
Недостаток внимания, игнорирование со стороны окружающих, боль, униженное 
состояние прямо способствуют стрессу. Когда Чувствующие (F) оказываются 
вовлеченными в чужие проблемы, это выражается в длительных выяснениях отношений,
 в отчужденности, в боязни оказаться в ситуации, требующей еще большего участия.
 Так, за чашкой кофе, выслушав рассказ сослуживца о семейной ссоре, F 
немедленно с головой уходит в проблему, словно она его 
собственная. Чуть позже, размышляя об услышанном, F осознает, что дело не 
только в том, что он слишком близко принял проблему коллеги, но что у него 
вообще нет на это времени. После этого F может вообще избегать встречи в этим 
сослуживцем. Если же они все-таки встретятся нос к носу, F может изобразить 
безразличие или сухость во избежание быть вновь вовлеченным в чужой конфликт. 
Однако коллега, возможно, вовсе и не ждет от него помощи и поэтому бывает 
озадачен, увидев перемену вего поведении. Ему невдомек, что он встретил 
сильного F, который реагирует на стресс в своей сугубо личной манере. 
Решающие (J) и Воспринимающие (P). J переживают стресс и создают его, когда им 
не хватает главного: определенности и контроля. Поводом для стресса могут 
послужить служебные задания необязательного, расплывчатого характера, или их 
собственные удачные решения, не нашедшие применения. Рабочий день, полный 
«пожарных ситуаций» и неожиданностей, без возможности сориентироваться, 
перестроиться, закончить начатое — это уже головная боль для J, которая в конце 
концов может вызвать у него раздражение на окружающих. Все это приводит к тому, 
что в стресс J оказываются вовлеченными все. 
Испытывая стресс, J работает еще упорнее, пытаясь поставить под контроль 
неконтролируемое. Он обвиняет, раздражается, гневается на себя и на других. 
Было бы полезно, если бы Решающие (J) в такие моменты могли избавиться от 
стрессовой ситуации, — хотя это, конечно, непросто — а затем приняться за новую,
 более простую деятельность. Полезно, например, привести в порядок свой 
письменный стол или проверить, правильно ли составлен список дел на следующий 
день. 
СЕГОДНЯ ТЫ НЕ ТАКОЙ. КАК ВСЕГДА 
Иногда вам приходится слышать эти слова от людей, которые встревожены вашим 
состоянием. Один знакомый рассказал нам такую историю: — По своей работе раз в 
месяц я и одиннадцать моих коллег должны заполнять кучу разных бумаг по 
месячной оплате. Эта огромная работа должна быть сделана точно, иначе 
бухгалтерия вернет бумаги и не начислит зарплату. Как истинный ENF, я с 
удовольствием делал, что нужно, т.к. сознавал, что делаю это для общего блага. 
Но всякий раз, просиживая за этой работой, я испытывал стресс. Все начинали 
меня избегать. А я не понимал, что происходит. Наконец однажды мой коллега 
сказал: 
«Сегодня ты не такой, как обычно». Мое первое желание было поспорить с ним, 
подчеркнув, какую важную работу я делаю для всех. Но мне все очевиднее 
становилось, что эта сложная работа несовместима с моим 
Экстравертно-Интуитивным (EN) психологическим типом, я работал в полном 
одиночестве и был лишен всякой творческой активности. Изменив место работы, 
выпросив себе помощь и отдых, я стал больше похож на себя во время этого 
ежемесячного рывка. И хотя работа по-прежнему не увлекала, я перестал одним 
своим видом отталкивать от себя окружающих. 
Короче говоря, он или она признает: «Это одна из тех ситуаций, которые я не 
могу контролировать. Поэтому лучше оставить все как есть и приступить к 
завершению какого-нибудь приятного дела». Для Решающего (J) такой свободный 
выбор — лучшее средство борьбы со стрессом. 
Причинами стрессовой ситуации у Воспринимающего (Р) могут в равной степени быть 
выполнение скучных обязанностей или отсутствие вариантов решения какого-либо 
вопроса. Даже такое простое занятие, как перелистывание рабочего календаря, где 
расписаны мероприятия на ближайшую неделю или месяц, может вызвать у Р стресс, 
так как возможность неожиданных ситуаций при этом сводится на нет. Обычный 
список вопросов, которые предстоит решить, может стать для Р причиной волнения, 
если он или она считает, что является ответственным за каждый из перечисленных 
в списке пунктов. 
Не ошибитесь: Р могут работать так же продуктивно, как и J. Однако их подход 
часто включает поиск новых возможностей или, по крайней мере, новых вариантов 
выполнения заданий. Так же, как беспорядок на рабочем месте может вызвать 
головную боль y J, строгий, неукоснительный порядок, не предусматривающий 
свободных действий, может стать причиной головной боли у Р. 
По-видимому лучше всего такую ситуацию иллюстрирует мультфильм «Земляной орех», 
в котором Люси (EFTJ) заявляет «Ты получаешь от жизни ровно столько, сколько 
вкладываешь в нее — не больше и не меньше». На что любопытный Снупи (ESNP), 
уходя в подавленном настроении, отвечает. «Я хотел бы побольше места для 
маневра в случае ошибки». 
Много из того, что вызывает у Р напряжение, J считает нормальным, даже приятным.
 Например, Изабель Бриггс Майерс, будучи замужем за сильным Р, сама была ярко 
выраженной J. Изабель часто задавала мужу вопросы, давая при этом варианты 
ответов. Однажды она попросила его высказать свое отношение к ситуации: «Ты 
закончил работу. Чем будет для тебя приведение рабочего места в порядок? 1) 
процедурой, которую необходимо сделать тотчас же; 2) процедурой, которая может 
подождать». На что муж ответил: «Я бы выбрал третий вариант — занятие, от 
которого получаешь удовольствие». Такой вариант никогда не пришел бы в голову 
настоящему Р. Они не могут спокойно наблюдать, как кто-то с удовольствием 
выполняет каждодневную скучную работу. И если потребовать от них того же, это 
может привести их в смятение. Напротив, Р могут быть очень обеспокоены, когда 
по завершении работы находят свое рабочее место неубранным. Если приведение 
рабочего места в порядок входит в их обязанности, они это сделают, но при этом 
испортят настроение окружающим. 
Деятельность Воспринимающих (Р) наиболее плодотворна, когда никто не 
вмешивается в их ритм работы, и у них в распоряжении имеется несколько 
вариантов ее выполнения. Если же их работа должна идти строго по графику или 
расписанию, которые являются слишком жесткими, им поможет перерыв для того, 
чтобы переключиться на какой-нибудь другой род занятий, или же возможность 
что-то изменить в повседневных делах. Все, что может привнести новизну или 
разнообразие в уже сложившийся порядок, является стимулом для плодотворной 
деятельности Воспринимающих (Р). Они действуют наилучшим образом, когда 
оказываются в так называемых стрессовых ситуациях. Это могут быть экстремальные 
условия, работа дотемна или ситуации, когда приходится разрываться на части. 
Превращение в кого-то другого
Иногда события переполняют нас настолько, что наше поведение резко изменяется. 
Часто эти изменения, очевидные для окружающих, незаметны для нас самих. 
Это все равно, что превращение в «кого-то другого». Чтобы обострить ситуацию 
скажем, что этот «кто-то другой» не подходит нам, он для нас не годится. Если, 
например, Экстраверт (Е) говорит громко и резко, то это ни у кого не вызывает 
удивления, но если Интроверт (I) под воздействием стресса ведет себя так же, то 
на него все обратят внимание. 
КАК ПЕРЕЖИТЬ ПОТЕРИ 
Потеря любимого человека всегда стоит на первом месте среди событий, вызывающих 
стресс. Понятно, что первое ощущение потери само по себе является мощным 
фактором стресса. Однако в ходе консультаций мы обнаружили, что личностные 
различия играют весьма определенную роль в поисках любого конкретного источника 
стресса. Например, Экстраверты (Е) признавались нам, что их переживания связаны 
с чувством одиночества, отсутствием возможности беседовать и общаться с 
партнером. Их пугало, что отныне им придется долгое время быть одним и 
переживать все события внутри себя. Интровертов (I), напротив, пугала 
необходимость в одиночку противостоять событиям внешнего мира. Одна только 
мысль, что им придется знакомиться с новыми людьми, ходить на свидания и делать 
все, что принято в таких случаях, была для них источником повышенной тревоги. 
Они боялись, что отныне им придется тратить слишком много времени на общение с 
другими людьми. 
Попросту говоря, в стрессовой ситуации у нас могут проявиться самые худшие 
стороны противоположного нам типа. 
Почему это происходит? Когда слишком много факторов стресса преследует нас в 
повседневной жизни в одно и то же время, например: увольнение с работы, тяжелая 
болезнь, личное неприятие чего-то, финансовые проблемы и т.д. — стресс способен 
настолько поглотить нас, что наши сдерживающие механизмы уже более не 
срабатывают. Тогда мы начинаем прибегать к спиртному, страдать от бессонницы и 
приобретать привычки, разрушающие наше собственное здоровье. Постепенно наше 
поведение сильно меняется. Например, обычно общительный, активный, творчески 
мыслящий и несколько рассеянный и неожиданный ENFP может превратиться в 
задумчивого, необщительного, придирчивого и строгого человека, иными словами, в 
худший вариант ISTJ. Напротив, обычно спокойный, реально мыслящий, объективный, 
ответственный и консервативный ISTJ в состоянии повышенного стресса может стать 
шумным, эмоциональным, непоследовательным и несобранным человеком, т.е. весьма 
неудачным вариантом ENFP. 
Главное здесь — понять, что такие внезапные и сильные изменения в поведении 
могут иметь глубинные причины. Часто эти изменения бросаются в глаза, но могут 
иметь и спорадический характер, появляясь и исчезая в течение дня или недели. 
У многих из нас может возникнуть желание попытаться сыграть роль психолога, 
когда мы отчетливо видим, что кто-то из наших знакомых нуждается в помощи. И 
это прекрасно. Однако дело в том, что мы, как правило, идем не тем путем. Даже 
намерение оказать человеку поддержку может иметь скорее разрушительный, чем 
созидательный характер, если этот человек неправильно поймет наши действия. 
Вопросы типа «Что с тобой?» или даже «Что происходит?» могут заставить вашего 
знакомого защищаться, потому что в состоянии стресса людям свойственно 
заблуждаться и считать, что они превосходно с ним справляются. Когда мыльный 
пузырь лопается, неприятности ждут всех. 
Иногда можно добиться большего успеха, если начать разговор с таким человеком с 
замечаний о его поведении. Например: «Я не мог не заметить, что ты сегодня 
очень спокоен». Или: «Я заметил, что ты вправду интересуешься организацией 
дела». Или: «По-видимому, тебе сложно работать в таком режиме». Все эти слова 
указывают, что вы заметили происходящие в человеке изменения, однако вы вовсе 
не настаиваете на том, что что-то случилось. Нет никакой гарантии, что даже и 
эти невинные вопросы не вызовут защитной реакции и, возможно, даже возмущения, 
однако это более тонкий и менее резкий способ разбивания льда. Если будет 
уместно, вы можете добавить «Если ты захочешь со мной поговорить, дай мне 
знать». 
После того как вам удастся расколоть лед, по-видимому, лучше оставить вашего 
знакомого одного, чтобы он поразмышлял над тем, что вы ему сказали. Вероятно, 
вы сделали все, что могли и что следовало сделать. Самое большое, что от вас 
требуется как от коллеги, а не как от профессионального психолога, — это 
оказаться полезным. 
Четыре совета, помогающие справиться со стрессом
Поскольку стресс принимает самые различные формы и обрушивается на человека 
самым неожиданным образом, необходимо как можно больше знать о себе, чтобы 
лучше справляться со стрессовой ситуацией. При изучении множества различных 
ситуаций, вызывающих стресс у всех шестнадцати типов личности, нам удалось 
составить несколько полезных рекомендаций. 
1. Знайте свои сильные стороны. Этот первый совет может показаться простым, 
однако, когда нас окружают хищники, легко забыть, к какому типу вы относитесь. 
Это значит, что вы должны не просто вспомнить аббревиатуру из четырех букв, а 
держать в памяти относительные преимущества свойственных вам характеристик. 
Например, если вы Решающий (J), то вам свойственно сильное стремление к 
завершению начатого дела, осуществлению контроля и организации своей 
деятельности. Вы знаете также, что не можете долго выполнять стихийные задания 
и оставлять недоделанную работу. Поэтому стрессовые ситуации могут разрешаться 
прямо пропорционально количеству дел, которые вы можете завершить и о которых 
можно потом забыть. Вам поможет план или по крайней мере перечень дел, где 
галочкой следует пометить вопросы, которые способны вызвать у вас стресс. Вам 
захочется любой ценой избежать неопределенности. 
Так будет, если вы явно выраженный Решающий (J). Однако это бывает не всегда. 
Если у вас не слишком развито это предпочтение, т.е. если вы все же можете 
мириться с неопределенностью и недоделанной работой, тогда стрессовая ситуация 
может возникнуть от того, что вы не знаете, что и когда вам делать. Вашей 
реакцией может стать нерешительность: вы окажетесь не в состоянии определить, 
каким делом заниматься. У нас это называется «решил не принимать решений», а на 
практике такая позиция приводит к тому, что вы боитесь сделать хоть какой-то 
шаг. Напряжение растет. Вы ругаете себя за нерешительность, те, кто ждут от вас 
указаний, разочарованы, и все насмехаются над вами, включая вас самих. 
Вероятно теперь вы скажете себе: «Нерешительность слабо выраженного Решающего 
(J) так же ужасна, как нерешительность явного Воспринимающего (Р)». Однако это 
не так. От явного Воспринимающего (Р) не получишь быстрых решений, об этом 
знают все, включая и его самого. Более того, сила Воспринимающих (Р) состоит в 
том, что они могут генерировать идеи и предлагать новью подходы. Неявно 
выраженный Решающий (J) не может предложить конструктивный подход. Явный 
Воспринимающий (Р) наслаждается возможностью выбора, но испытывает напряжение, 
когда обстоятельства вынуждают его часто принимать быстрые решения или жить в 
соответствии с ними. Он также испытает напряжение, если возможности для его 
деятельности окажутся исчерпанными только потому, что в перечне дел, имеющемся 
у Решающего (J), против них стоит слово «выполнено». 
Однако неявный Р будет во многом вести себя как неявный J, будучи не в 
состоянии принять какого-либо решения, и давая неопределенные ответы тем, кто 
ждет от них указаний. При этом и тот и другой будут укорять себя за кажущуюся 
нерешительность. 
Каждое из остальных шести предпочтений имеет во многом тот же вариант развития. 
Четкая принадлежность к одному из типов приносит вам удовлетворение и 
направляет ваши устремления, но снижает уровень активности, для которой 
требуется проявление особенностей противоположных вам типов. Если вы обладаете 
какой-то характеристикой, выраженной в слабой форме, то это даст вам больший 
простор для поиска, но может привести и к нерешительности, если вы окажетесь 
перед выбором. 
2. Стремитесь получить поощрение. Один из наиболее предпочтительных вариантов 
поведения для тех, у кого та или иная характеристика выражена слабо, —принимать 
те условия деятельности, которые существуют в коллективе. 
Есть 4 психологических типа, которые постоянно оказываются в конфликте с 
общественными нормами: это Интроверты (I), женщины-Мыслительные (Т), 
мужчины-Чувствующие (F) и все Воспринимающие (Р). Они находятся под постоянным 
психологическим давлением, вынуждающим их менять собственную природу. 
Все награды — дома, в школе, на работе — достаются их антиподам. Если вы 
принадлежите к одному из этих типов, вы почувствуете на себе, насколько легче 
решаются все вопросы и чаще радуют вас награды, если вы на работе станете 
играть роль противоположного психологического типа. Так, Интроверты (I), умело 
использующие методы Экстравертов (Е) в течение рабочего дня, легко добиваются 
всеобщего одобрения. Такое поведение оказывается действенным какое-то время, 
однако затем может вызвать серьезный стресс. Намного легче удается 
женщинам-Мыслительным (Т) подчеркивать свою способность чувствовать, а 
мужчинам-Чувствующим (F) демонстрировать свои рациональные стороны. Немало 
выигрывают и те, кто, принадлежа к Воспринимающим (Р), могут играть роль 
Решающих (J) и быть всегда собранными. Они намного выигрывают и в глазах 
окружающих, и в собственных глазах. И чем больше вы знаете о себе, тем лучше вы 
сможете справиться с внешним давлением. 
Не каждый может этого достичь. Те, кто несет в себе четко выраженные черты 
определенного психологического типа — сильные Интроверты, например, — 
категоричны в своих привычках и трудно идут на компромисс. Так же дело обстоите 
ярко выраженными женщинами-Мыслительными (Т), мужчинами-Чувствующими (F) и со 
всеми Воспринимающими (Р). Способность прислушиваться к своим антиподам в 
большой степени дана тем, чьи типовые черты выражены нечетко. 
Мы вовсе не предлагаем, чтобы вы старались казаться не тем, что вы есть на 
самом деле. Мы лишь советуем, если вы достаточно гибки и не хотите плыть против 
течения, адаптироваться к уже установившемуся стилю отношений в вашем 
коллективе — вы от этого только выиграете. 
3. Уравновешивайте ваши предпочтения. Третий секрет заключается в том, чтобы 
найти баланс между собственными психологическими установками и терпимым 
отношением к другим установкам. Например, Экстраверты (Е) предпочитают выводить 
стресс во внешний мир — говорить о нем, вовлекать в него других, тратя на это 
массу времени. Второе правило Типоведения предупреждает: доведенное до 
максимума, такое поведение само может стать источником стресса. Окружающие 
могут перестать замечать Экстраверта (Е), избегать его. Сам Экстраверт (Е), 
осознав свое полное одиночество, попадет в еще более трудное положение. 
И он вынужден будет искать золотую середину между экстраверсией и интроверсией. 
Конечно, он не сможет дополнить свою экстраверсию размышлениями и тщательным 
рассмотрением события и его последствий. Это лишь позволит ему выверить свои 
ощущения и суждения, прежде чем он опять вернется к экстравертному поведению. 
Способность переходить от экстраверсии к интроверсии — начало успешного 
контроля над стрессом. 
4. Принимайте конфликт как неизбежность. Конфликт — это факт жизни, который 
приводит к стрессу. Мы не властны изменить реальность. Частично эта реальность 
выражается в том, что разные психологические типы, по-разному реагирующие на 
конфликт, создают стресс. 
ЭТО МОЙ ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ И Я МОГУ ПЛАКАТЬ. ЕСЛИ ХОЧУ 
Даже если вы помогаете другим из лучших побуждений, иногда можно получить 
обратный результат, если вы не приняли во внимание различие психологических 
типов. Вот что произошло с Черия, INTP, директором программы теленовостей. Она 
приехала в город сразу после Дня благодарения и сразу окунулась в работу. Нужно 
было познакомиться с людьми, все наладить, утвердить себя профессионально. Она 
очень быстро стала нетерпеливой и резкой с коллегами и избегала их, желая найти 
хоть несколько минут для личных дел. Ее сотрудники, большинство которых 
составляли Экстраверты (Е), решили, что лучшее, что они могут сделать для нее — 
это устроить в ее честь веселое Рождество. Когда она узнала об этом, это 
переполнило чашу ее терпения. Она восприняла затею коллег, как очередное 
общественное мероприятие и разрывалась между необходимостью быть им благодарной 
и желанием никуда не ходить. Стресс вылился через край: ночью, потеряв контроль 
над собой, она рыдала. И она, и ее коллеги чувствовали себя виноватыми. 
Потребовалось несколько недель, чтобы преодолеть последствия этого «великого 
события». Именно Типоведение позволило подойти к ситуации конструктивно и даже 
посмеяться над абсурдностью случившегося. 
Например, чем настойчивее Экстраверт (Е) обсуждает конфликт, тем больше 
Интроверт (I) замыкает его в себе — до тех пор, пока не происходит странная 
вещь. Замкнувшийся в себе Интроверт (I) начинает словесно освобождаться от 
груза («Я так устал от всего этого. Три недели назад ты был...» «Я так устал от 
всего этого. Шесть месяцев назад ты сказал...»). 
Экстраверт (Е), пораженный стрессом, хлопает дверью и сходит со сцены. 
Каждый психологический тип, оставаясь самим собой, может вывести конфликт «из 
точки кипения». Реакция может принять самую распространенную для этого типа 
форму (Экстраверт начинает говорить быстро и громко), или же немного странную 
(Интроверт без конца ворчит). И в том, и в другом случае подобное поведение 
абсолютно не соответствует конкретной ситуации. 
В идеальном мире каждый из нас будет знать свои особенности достаточно хорошо, 
и чувство собственной безопасности будет руководить нами в конфликте. «Сейчас 
уровень стресса может заставить меня говорить и делать то, о чем я буду жалеть: 
я жажду перемирия хотя бы до утра, чтобы отдохнуть. А потом посмотрим...» 
Иногда неплохо сосчитать до десяти. 
Стресс — гид для 8 психологических типов
Как только день начнется и стресс усилится, вы заметите, что одно или даже 
несколько ваших предпочтении начинают переходить в свою противоположность. 
Справочная таблица, данная выше, поможет вам и всем, кто вас окружает. 
Заметьте, что советы в рубрике «Что полезно делать» — палка о двух концах. Они 
стимулируют как физические упражнения, но передозировка может вызвать боль и 
дискомфорт. Слишком много положительных усилии — это уже стресс! Но что значит 
слишком много? Это зависит от индивидуальности каждого и, соответственно, 
должно быть под контролем. 
Стресс-гид для 8 психологических Типов 
  
 Чего они хотятЧто полезно делать(Е)Возможность выразить себя и поделиться с 
собеседником.Делать заметки или писать для журнала; отвести время для 
углубленной рефлексии.(I)Возможность писать, рассуждать и размышлять.
Неожиданные дискуссии и возможность поделиться чем-то личным.(S)Четко 
сформулированные неожиданные новости и события, дающие жизненный опыт.Фантазии 
под музыку и рассуждения об абстрактном.(N)Возможность добавить собственное 
воображение к какому-либо проекту и возможность связать изученное со своим 
личным опытом.Лить в осязаемом мире чувств; выполнять работу, требующую 
скрупулезности, например, приводить книга в порядок или считывать корректуру.
(Т)Возможность анализировать ситуацию, принимать вызов и противодействовать, 
испытывать радость от получения наградыСитуации, когда можно выходить из-под 
контроля и какой бы то ни было власти; исследование сферы невербального общения.
(F)поддержка, вознаграждение; атмосфера, способствующая познанию, понимание 
значимости пройденного для себя и для других.Занятия во имя самой идеи, без 
награды и применения. Объективный анализ и выведение заключений, даже если они 
противоречат собственной системе ценностей.(J)Порядок дня, расписание, планы, 
карты и таблицы.Полезно не иметь никакого плана в какой-то момент и не 
следовать никакому расписанию, чтобы проследить, дает ли это позитивный 
результат. (Р)Простор для отступлений; награды, даже за незавершенную и 
просроченную работу; возможность самоопределяться.Выполнять работу вовремя; не 
отклоняться в сторону, не отвлекаться.

14. ТОРГОВЛЯ
«Я расскажу вам о нашем Клубе Косцов»
Начнем с основного. Любой из 16 типов способен быть блестящим продавцом, точно 
так же, как и приятным покупателем. 
Мы уверены, что Типоведение представляет собой идеальную лупу, через которую 
можно рассматривать во всех деталях искусство торговли. В сфере торговли 
осуществляется межличностное общение, и поэтому ключом к успеху здесь может 
быть хорошее знание себя и умение соблюдать законы общения. Многие навыки 
общения, о которых уже говорилось, могут быть напрямую применены в сфере 
торговли. Когда следует больше говорить, когда слушать, когда можно проявлять 
настойчивость или нужно, наоборот, уступить — все эти навыки помогут вам 
завоевать покупателя. Игнорируя их, вы потеряете вашего покупателя. Между 
прочим, мы имеем в виду не просто торговлю. 
Каждый из нас ежедневно что-либо продает, идеи —своему руководителю, стимул — 
своему подчиненному, мы «продаем» энтузиазм своим детям и всех себя целиком — 
при каждом новом знакомстве. Таким образом, предлагаемые советы относятся к 
любым ситуациям, где вы что-то «продаете». Со многих точек зрения процесс 
«продажи» похож на процесс «обольщения», когда вам надо кого-то соблазнить не 
столько физически, сколько интеллектуально и эмоционально. В любом сценарии 
«обольщения» первой соблазненной фигурой является уже сам «соблазнитель», ведь 
он сам должен быть глубоко убежден в том, что предлагаемое им необходимо его 
партнеру. Во время акта «продажи» «соблазнитель-продавец» имеет это в виду, в 
то время как объект обольщения — покупатель, находится в менее выигрышном 
положении. 
В такой ситуации некоторые психологические типы представляют собой естественных 
(врожденных) «соблазнителей». Группа ENFJ, например, имеет выраженное призвание 
быть «продавцами». Каждый отдельно взятый из этой группы эффектно добивается 
цели в ситуации «обольщения-продажи». «Продавцами месяца» в фирмах обычно 
бывают ENFJ. 
Почему это так? Давайте посмотрим внимательнее на каждое из четырех 
предпочтений: 
• Чувствующие (F) совершенно отчетливо обладают качествами «продавцов»; по 
крайней мере потенциально. 
• Добавьте к их чувству немного интуиции (N) — и у них появляется заразительный 
энтузиазм, вера в свои возможности, естественное стремление идти дальше, 
находить творческое решение самой сложной проблемы. 
• Добавив к этому качества Экстраверта (Е), вы получите тип ENF, который несет 
в себе повышенную общительность и наступательный характер в сочетании с 
уверенностью, что 3/4 населения США имеют такие же установки в общении с 
внешним миром. 
• И, наконец, добавляем качества Решающего (J) к этой формуле и получаем ENFJ, 
которых отличает способность сконцентрироваться на решении дела, особое чувство 
времени, и все это помогает убедить «покупателя» в полной правоте того, что 
говорит «продавец». Если вы посмотрите на состав представителей разных 
профессий, то заметите, что тип ENFJ часто бывает занят на должностях 
«продавцов». Возьмите, к примеру, духовенство. Центр по применению 
психологических типов издает атлас типов (Atlas of Type Tables), который 
отражает их распределение по различным сферам деятельности. Согласно его данным,
 в духовной сфере преобладает психологический тип ENFJ. Если вы вспомните людей,
 которые были блистательными «продавцами», таких, как Билли Грэхем, Джим Бэккер,
 Джерри Фолвел, Роберт Шуллер и Мартин Лютер Кинг — все они проявили доблестное 
понимание места, где происходит сделка, (человеческие нужды) в сочетании с 
великолепно продуманной упаковкой с целью убедить огромную аудиторию людей 
воспринять («купить») их порой радикальные идеалы. И в каждом случае партия 
товара и его упаковка безусловно отвечали потребностям «покупателя». 
Другой сферой, где ENFJ проявляют большие способности, является преподавание. 
Место всех преподавателей — среди самых выдающихся «продавцов» мира. Они должны 
уговорить студентов воспринять свой предмет и даже попробовать блеснуть в нем. 
В неопубликованной диссертации Claremout Graduate School были названы наиболее 
выдающиеся преподаватели, среди которых постоянно встречаются ENFJ. Ничего 
ближе этого типа не было. Что является истиной для ENFJ, срабатывает 
противоположно в отношении их антиподов, представителей типа ISTP. Каждый из 
них имеет тенденцию действовать вопреки интересам «продажи». Чтобы добиться 
успеха, они должны потратить намного больше энергии. 
ТАКОВЫ ИНТРОВЕРТЫ (I)  
Как-то в одной компании мы обучали служащих проводить опрос по телефону. Целью 
было научить опрашивающего лучше понимать клиента. К нашему изумлению, мы 
увидели, как один сильный Интроверт (I) возбужденно кивал с телефонной трубкой 
в руке, не говоря ни слова. На другом конце линии опрашивающий начал говорить 
громче, даже сердито, наконец, закричал: «Вы меня слышите?!» Но человек, у 
которого брали интервью, продолжал лихорадочно кивать головой. 
Нам пришлось сказать Интроверту (I) всего одну фразу: «Он вас не видит». 
Интроверт (I), наконец, улыбнулся и заговорил. 
Мы не должны переоценивать то, что сказали раньше, а именно, что все 16 типов 
способны «продавать». Если вы принадлежите к типу ENFJ, это вовсе не значит, 
что вы любите торговать, и наоборот — принадлежа к типу ISTP, вы не обязательно 
ее провалите. Двумя людьми в процессе «купли-продажи» создается сложная по 
составу структура отношении, которая сталкивается дополнительно с личностными 
качествами. В этом прелесть — и ужас — «купли-продажи». Используя учение о 
психологических типах, вы можете научиться глубоко проникать в процесс. 
Как восемь психологических типов относятся к торговле
Как и в любой другой сфере, каждый из 8 типов имеет свои сильные и слабые 
стороны, когда речь идет о торговле. 
Экстраверты (Е.), от природы разговорчивые, вероятнее всего, будут настойчиво 
преследовать потенциального покупателя, выискивать его везде — на вечеринках, в 
супермаркетах, и т.д. Они редко упускают возможность потолкаться среди людей. 
Как мы уже вь1яснили, 3/ населения резонирует на этой волне. И чем больше они 
резонируют, тем большей энергией заряжаются Экстраверты. Покупатель и продавец 
подпитывают друг друга. Ответьте доброжелательно вербально (или жестами) на 
обычные слова Экстраверта-продавца, и не будет конца его многословию. Они 
руководят процессом, постоянно задают вопросы («Вы видите преимущества, не так 
ли?»), которые требуют вашего ответа, таким образом удерживая вас, — сами же 
они при этом управляют ситуацией. 
Но, доведенная до максимума, эта энергия может приводить Экстравертов (Е) к 
провалу. Любая избыточность вредна. Если вы не ответите на их слова, они будут 
повторять их все громче и быстрее. На ум приходят слова «убиться можно». Самая 
невыгодная для Экстравертов ситуация — это когда клиент (конечно, Интроверт) 
вообще не отвечает. Экстраверт (Е) может правильно оценить ситуацию («Я не 
должен доставать его»), но вместо того, чтобы дать клиенту возможность 
высказаться, по-прежнему продолжает говорить сам. Если клиент все еще не 
реагирует на него, Экстраверт (Е) может разозлиться и стать агрессивным. А это 
никогда не помогает. 
Интроверты (I) умеют слушать покупателей, что помогает им в общении и с 
Экстравертами (Е), и с Интровертами (I). 
Например, покупатель-Экстраверт (Е) хочет уговорить сам себя на покупку. («Мне 
очень нужен один из них. Как вы думаете, он удобный?») Простой кивок продавца 
для Экстраверта (Е) решит вопрос в пользу покупки. Покупатель-Интроверт (I) 
также оценит спокойствие продавца, который дал ему возможность принять 
собственное решение. Когда же продавцы-Интроверты (I) говорят, они 
немногословно и умело выражают полное доверие к покупателю. 
Но Интроверты (I) могут казаться безразличными и незаинтересованными в деле. 
Они могут упустить важную информацию, касающуюся продукции, не желая говорить 
об очевидном. Этот внешний недостаток энтузиазма может сбавить пь1л у 
потенциального покупателя. Такие продавцы не всегда умеют показать, что верят в 
свою продукцию, даже если это действительно так. Экстравертов (Е) можно 
обвинить в чрезмерности усилий, Интровертов (I) — наоборот. 
Сенсорные (S). Им доставляет удовольствие то, что торговля дает ощутимый 
результат. Результат всегда виден, сразу можно вынести суждение о товарах и 
услугах, которыми они обмениваются. Сенсорный (S) всегда обращается к клиенту, 
зная все факты и детали, смело делится информацией, порой даже утомляя 
последнего. 
Например, Сенсорный (S) — продавец машин будет знать все мельчайшие детали, от 
цены на их рекламу до модификаций сигнальных устройств. 
Конечно, не все покупатели любят детальную информацию, и в результате они могут 
уйти без покупки. Информация не должна превосходить потребности в ней 
покупателя. Но и слишком лаконичные ответы могут создавать проблемы. Например, 
если покупатель спрашивает: «У этой машины пять скоростей?», а 
продавец-Сенсорный (S) просто отвечает: «Нет». Для него диалог окончен: на 
конкретный вопрос он дал конкретный ответ. Но покупателя волновало отнюдь не 
количество передач. Это было лишь начало разговора в возможностях данной машины.
 В частности, покупателя-Интуитивиста (N) обилие деталей может лишь смутить; 
открывая все новые возможности машины, вы скорее смутите его, чем поможете. 
Интуитивиста (N) в торговле привлекает шанс давать варианты возможностей и 
альтернатив, тем самым стимулируя воображение покупателя. В основном этому типу 
присущ энтузиазм, который заражает других. Эти люди способны увидеть больше, 
чем лежит на поверхности, и они способны всегда во всем найти что-то полезное. 
Например, встретив свалку использованных шин, они сразу задумываются, как их 
применить — как бамперы на плавучих доках или в качестве цветочных горшков во 
дворе. Они мастера все пускать в дело. 
Но такая творческая активность может порой вывести покупателя из себя. 
Представьте себе, как вы идете в магазин с полным карманом денег, готовые 
купить конкретный товар в конкретном месте. Неожиданно вам с необыкновенным 
энтузиазмом указывают на множество других товаров, о которых вы вовсе не думали.
 («Хорошо, что вы хотите купить приспособление к косилке для травы, но 
подумайте, не нужна ли вам автоматическая сеялка или компостер. И, если уж у 
вас будет теперь много свободного времени, не купить ли вам комплект садовой 
мебели?») Такие приемы могут увеличить объем продажи, но могут и заставить 
покупателя уйти. Иногда в своем энтузиазме Интуитивисты (N) забывают о том, что 
хочет покупатель. («Все, что мне нужно, — это косилка, хотя грабли и 
пластиковые сумки также неплохо купить».) Но продавец-Интуитивист (N) увлечен 
уже собственной программой ( «Я расскажу вам о нашем Клубе Косцов, где вы 
узнаете много интересного, чтобы правильно сделать следующую покупку».), чем 
желанием закончить дело. Его энтузиазм может привести даже к полной 
дискредитации товара. («Вам не нужно будет косить так часто, и, кроме того, у 
вас будет бесплатный ремонт»). В лучшем случае такая реплика оттолкнет 
покупателя, в худшем — закончится судебным иском. 
ЗА ИСПРАВЛЕНИЕ ПРИКУСА НЕ БЕРЕМСЯ 
Мы знаем шестерых дантистов, которые вместе начали свой бизнес. Все они 
принадлежали к одному и тому же психологическому типу — ISTJ, Они единодушно 
поставили своей целью оказание первоклассной зубоврачебной помощи, занялись 
частной практикой и через 2 года обнаружили, что дело не идет. 
В чем была ошибка? Они были профессионалами с первоклассной репутацией, люди 
нуждались в их помощи. Почему же они потерпели неудачу? Потому, что были 
настолько похожи по своим психологическим характеристикам, что среди них не 
нашлось ни одного, кто мог бы подумать о будущем, о том, как работать более 
гибко, кто смог бы нарисовать перспективу, решить межличностные проблемы. Все 
они были ориентированы только на настоящее. Короче говоря, они не подумали о 
том, что их практика должна была бы включать в себя другие психологические 
характеристики (Экстравертов (Е), Интуитивистов (N), Чувствующих (F) и 
Воспринимающих (Р)). Никто из них не выступал в клубах (Е), не прогнозировал 
потребностей пациентов (N), они игнорировали такие приятные мелочи, как подарки 
для детей или благодарственные открытки взрослым, и их жесткость привела их к 
провалу. Это был классический случай, когда проявился второй принцип 
Типоведения: «Слишком много хороших качеств становится помехой». 
Мыслятельные (Т) в процессе продажи остаются очень логичными и аналитичными, 
приводя рациональные доводы для каждой покупки. Когда вам нужно найти причину 
для очередной покупки — не ломайте голову, обратитесь к людям этого склада, вы 
не разочаруетесь. Если об этом товаре уже были публикации в журнале, то, будьте 
уверены, их содержание немедленно будет вам изложено. Люди этого типа больше 
всего заботятся о качестве. Если вы хотите оценить товар объективно, они станут 
убеждать так: «Вы увидите, что эта вещь будет вам служить долго и верно». И уже 
неважно, что внешний вид этой вещи вас ужасает — ее качество склонит вас к 
покупке. Уважение к фирме и национальные интересы хотя и присутствуют, но 
все-таки вторичны для этого психологического типа. («Я знаю, что мы должны 
уговаривать покупать американские товары. Но до тех пор, пока американский 
товар не станет по качеству равным этому, я вынужден буду рекомендовать 
импортный».) 
Более чем любой другой психологический тип, Мыслительные (Т) могут казаться 
равнодушными и даже высокомерными по отношению к покупателю. В конце концов, им 
уже давно все ясно, так почему бы вам не согласиться с их рекомендациями? И 
если вы не собираетесь принимать их совет, пожалуйста, не говорите: «Мне 
кажется, вы не правы». Мыслительным (Т) трудно понять, что многие люди так и не 
привыкают ценить в товаре прежде всего качество. (А есть люди, которые вообще 
никогда не бывают довольны товаром.) Иногда кажется, что для Мыслительных (Т) 
важнее выиграть спор, чем удачно продать товар. 
Чувствующие (F), как мы уже говорили, бывают хорошими продавцами. Ставя себя на 
место покупателя они обычно начинают словами: «Что бы я сказал по поводу этой 
вещи?» Они идеально отработали этот прием, подталкивающий покупателя следовать 
их мнению. Как уже было сказано, для продавцов-Чувствующих важны прежде всего 
запросы покупателя. «Покупатель всегда прав» — их классический лозунг. 
Способность этих людей чувствовать как покупатели, помогает им всегда. Как 
только покупатель почувствует какую-то новую потребность или желание отложить 
окончательное решение о покупке, продавец-Чувствующий (F) оказывается всегда 
готовым поддержать его и тем самым увеличивает шансы на покупку — что бы и 
когда бы клиент ни купил. Порой клиенты извиняются перед такими продавцами за 
то, что не купили именно у них. Но когда всем процессом движут только интересы 
покупателя, торговля не может идти удачно. Известно, многие 
продавцы-Чувствующие (F), руководствуясь сердцем, а не головой, часто 
предлагают свои деньги, если покупателю их не хватает. («Я вижу, вам 
действительно это нужно. Покупайте, заплатите потом» или «Мой босс умер бы, 
если бы узнал, что я сделал это, но возьмите от меня».) Иногда они сами готовы 
купить товар для клиента. «Я видел, что вы искали именно это, так что я 
позволил себе вольность». Такое поведение может увеличивать объем торговли, но 
не это главное. Чувствующие (F) продают, чтобы помогать другим; делание денег — 
это уже «сладкая глазурь на пироге». Одна из главных помех в эффективности их 
торговли — именно склонность принимать все слишком близко к сердцу. Неудачная 
продажа — для них личный провал, который может сказаться и на их настроении, и 
на производительности. 
Решающих (J) отличает большое чувство ответственности во всем, и торговля — не 
исключение. Они стремятся выглядеть достойно, давать ясные ответы (даже когда 
сами не уверены в них) и обычно руководят клиентами, когда те в чем-либо 
сомневаются. В течение всего акта покупки такие продавцы контролируют время, не 
позволяя ни себе, ни покупателям отвлекаться от дела. По крайней мере такое 
поведение дает клиенту ощущение надежности. («Он, конечно, знает, о чем говорит.
 Я нашел человека, которому мог доверять».) 
Но Решающие (J) очень жестки и порой выглядят нетерпеливыми, когда клиенты 
колеблются. Они убеждены, что всегда правы, и любят поспорить с клиентами, даже 
по мелочам. Они не принимают другого мнения — и мнения покупателя в частности, 
тем самым заставляя последнего иногда отказаться от покупки. В самом худшем 
своем проявлении продавец-Решающий (J) бывает излишне настойчив в своем желании 
заставить клиента совершить покупку. 
Воспринимающие (Р) вносят массу возможностей в любые торговые сделки. Неважно, 
что вы хотите, он найдет для вас и этот, и другой, лучший товар. С помощью 
естественной склонности задавать вопросы и прояснять ситуацию, они легко 
проводят покупателя через процесс принятия решения. Не нуждаясь в управлении 
сделкой, они могут приспособиться к темпу покупателя («Ха, это важная покупка. 
Не спешите. Чем я могу помочь вам сделать правильный выбор?») Воспринимающий 
(Р) по крайней мере гибок. Неважно, когда сделка произойдет. Если не в этот раз,
 то, возможно, в следующий. 
Конечно, эти качества могут ухудшить взаимодействие. Участник сделки, не 
настроенный на окончание переговоров, вряд ли достигнет нужного результата. 
Потребность ставить вопросы может вызвать раздражение покупателя, который 
нуждается в подсказке. Может показаться, что Р работает независимо от 
покупателя, а это снижает доверие последнего. Другая проблема — умение 
приходить вовремя. Часто бывает, что продавец-Р опаздывает на встречу, 
проигрывая сделку более расторопному конкуренту. 
Вы можете определить, кто перед вами, J или Р, используя простой тест спросите 
его собственное мнение о каком-либо товаре и проанализируйте ответ. Р 
переформулирует ваш вопрос и в свою очередь сам спросит вас о чем-нибудь. J 
честно скажет вам, что думает. Если вы обратитесь к официанту: «Что хорошего вы 
можете сегодня предложить?», — Р ответит что-то вроде: «Все зависит от того, 
что вы любите. Если рыбу, есть два-три очень хороших блюда. Большинство 
посетителей предпочитает гамбургеры. Все зависит от того, что вы выберете». 
Решающий (J) без колебания ответит: «Форель». 
Шипение жарящегося мяса или само мясо?
Если вы когда-либо участвовали в торговых операциях, вы, без сомнения, усвоили 
разницу между «шипением жарящегося мяса», то есть внешним сопровождением, и 
«мясом», то есть самим товаром. Первое — это то, с чем вы встречаетесь в 
магазине или выставочном зале, и оно имеет мало общего с самой покупкой. Второе 
— характеристики самого товара. 
К примеру, в случае продажи машин сопроводительная часть — реклама, 
рекомендации, месторасположение выставочного зала и т.д. В первую очередь вас 
интересуют рекомендации продавца, литература, с которой вы ознакомились, мнение 
случайного прохожего — это все составляющие внешней, сопроводительной части. 
Они заманивают вас. Они, как неударные звуки в такте, неприметны. И вам даже 
приходится что-либо предпринимать. Но в любой момент ваше желание может 
исчезнуть, вы можете уйти. 
ЕСЛИ ВЫ ЭТО.ЗНАЕТЕ. У ВАС НЕ БУДЕТ РАЗНОГЛАСИИ 
Сьюзан Скэнлон, которая публикует «Type Reporter», отличный ежемесячный 
информационный бюллетень по психологическим типам, придумала оригинальное 
обращение, которое она посылает подписчикам. Оно называется: «Почему 
представители всех типов откладывают возобновление подписки?» Мы приводим его 
здесь.
Е: Потому что вы должны сделать это, когда вы одни. Давайте взаимодействовать. 
Напишите нам коротенькую записку с вашей просьбой о возобновлении подписки. Мы 
очень хотим общаться с вами.
I: Потому что вы как раз хотите побыть в одиночестве. Вышлите вашу просьбу о 
продлении подписки, и мы вас больше не побеспокоим.
S: Потому что в этом нет практического смысла. Вы сэкономите 5 долларов, если 
подпишетесь на 2 года.
N: Потому что вы терпеть не можете возни с бумажками. Подпишитесь на 2 года, и 
вы будете освобождены от такой нудной возни в следующем году.
Т: Вы скептик. Сейчас действительно время подписываться? Согласно заказу, 
который вы нам дали, мы отправили вам 11 выпусков. Вы получите еще один до того,
 как подписка закончится.
F: Это слишком безлично. Вы не знаете, кому вы пошлете ваш заказ? Пошлите его 
на имя Анны Андерсон, управляющей подпиской и INFJ. Она распечатывает почту, 
визирует лист с заказом и от всего сердца благодарит вас за возобновление 
подписки.
Р: Вы бы еще повременили? Прекрасно. Но помните, что следующий бюллетень будет 
последним. J: Это не убедительно? Подпишитесь сейчас на 2 года. Вы сэкономите 5 
долларов, время и бумагу. Мы можем использовать сэкономленное, чтобы сделать 
издание лучше и способствовать тому, чтобы вы лучше решали свои проблемы!  
Затем — само содержание, собственно машина, качества управления, благодаря 
которым вы решаете, приобресги ее или нет. инженерные устройства, история 
эксплуатации, имеющийся выбор, цвет, форма, наилучшая цена, о которой можно 
договориться, и другое. 
Фактически одновременно нужны и внешние составляющие и содержание. Вы привлекли 
людей, расположили их к себе — сопроводительная часть — и затем устраиваете все 
так, чтобы они купили то, что им нужно — содержание. Но сначала — внешнее: без 
него шанс, что покупатель вообще будет интересоваться содержанием, невелик. 
Хотя все четыре буквы типа важны в процессе торговли, они «работают» по-разному.
 В типологических терминах можно сказать, что две буквы характеризуют внешнее, 
а две другие — содержание. 
J или Р — наиболее явные стороны человеческой личности, это первое, что видят 
покупатели, первое, что видно в покупателях. Вы можете довольно быстро сказать, 
являются ли покупатели Экстравертами (Е) — если у них потребность делиться 
информацией сразу же, или они Интроверты (I), то есть в большей степени готовы 
слушать, к тому же обычно они более скованны в процессе торговли. Если вы Е, вы 
рискуете либо подавить покупателя, либо прекратить спор. Вы удивитесь, заметив, 
насколько быстро Е может спугнуть 1-клиента или начнет сражение с клиентом Е. 
Если продавец-1, ему требуется набраться смелости и быть готовым стать более 
общительным в присутствии покупателя. Продавцу-Решающему (J) надо дать 
покупателю небольшую отсрочку, отказавшись от «да-нет» вопросов и начиная 
разговор, который необязательно приведет к результату. Р необходимо 
сфокусироваться на 1-2 главных моментах и удерживать дискуссию на этом 
направлении до получения результата. 
Эти типы создают наибольшие проблемы во время контактов. Уже в первые моменты 
они могут успокоить или спугнуть клиента, вовлечь его в спор, завладеть им, 
представив продавца раньше времени бодрым и решительным или слишком беспомощным 
и побежденным. Простая работа самосознания поможет вам избежать ловушек и 
довести покупателя от входной двери до кассы. Другими словами, эти предпочтения 
дают ключ к пониманию внешней стороны. (Сам товар также имеет внешнюю сторону, 
но если процесс торговли будет нарушен уже в начале, то покупатель не пойдет 
дальше). 
2 других типа подключаются к игре, когда покупатель изучает сам товар. Умелое 
использование свойств, характерных для этих типов, может привести к удачному 
завершению сделки. 
Если для предпочтений S-N и T-F наличие у продавца и покупателя одного и того 
же типа благоприятно, то, когда доходит дело до содержания, противоположности 
притягиваются. Сенсорные (S) помогают Интуитивистам (N) сосредоточиться на 
очевидных свойствах товара, а N обеспечивает всем набором возможностей. 
Мыслительный (Т) может помочь Чувствующему (F) проанализировать объективную 
ценность и качества потенциальной покупки, в то время как F помогает Т оценить 
ее преимущества и удовольствие, которое покупка может ему доставить. 
Конечно, S-тип может подавить покупателя деталями, а N сфокусироваться на массе 
неважных вещей. Т может зациклиться на логических обоснованиях, превышающих 
потребности клиента, F станет изливать свои чувства по поводу прекрасного 
качества товара, при этом объективные запросы покупателя будут игнорироваться. 
Но все эти предпочтения легче контролируются обученным персоналом, чем 
предпочтения E-I и J-P. 
Суть в том, чтобы понять необходимость одновременно и внешних и внутренних 
факторов в процессе торговли. Ваши усилия как продавца могут не иметь ничего 
общего с товаром, по крайней мере сначала, а быть направлены на достижение 
быстрого понимания покупателя, то есть на его первую и последнюю буквы, и эта 
информация главным образом необходима для того, чтобы не упустить случай. 
Использование типоведения в торговле
Вопреки наличию внешних сторон и содержания в любой сделке, секрет успешной 
торговли а меньшей степени связан с психологическим типом покупателя, чем с 
пониманием вами самого себя. Это истина, которая бросает вьвов традиционной 
мудрости,. ставящей во главу угла покупателя. Мы считаем, что, хотя анализ типа 
покупателя важен, он не дает большого эффекта, пока вы не узнаете самого себя. 
Таким образом типология может внести ценный вклад в повышение эффективности 
торговли. 
Вот несколько замечаний, которые можно учесть в торговле: 
Если вы Экстраверт (Е). Некоторые Е могут подавить другого Е, болтая обо всем 
на свете, начиная от погоды до «что-у-вас-новенького». Это может как вызвать к 
вам расположение у собеседника, так и сделать вас невыносимым. Если вам хочется 
поговорить, устраивайтесь так, чтобы покупатель тоже мог что-нибудь сказать. 
Будьте готовы слушать, пытайтесь кратко повторять то, что было сказано, до того,
 как добавите к этому что-либо еще. 
Самое главное — слушать. Даже яркий Экстраверт (Е) захочет остаться в 
одиночестве, нуждаясь во времени и спокойствии, чтобы хорошенько изучить товар. 
Когда вам говорят «Спасибо, я только смотрю, я вас позову, когда мне 
понадобится», — это просьба, которую нужно уважать. Часто Е думают, что могут 
помочь клиенту, сопровождая его и заполняя молчание полезной информацией. Такая 
«готовность помочь» мешает клиенту, который показал, что хочет быть один. 
Состояние клиента не всегда явно выражено, что делает умение слушать и понимать 
особенно важным. 
Если вы Интроверт (I). Покупатель хочет чувствовать себя важной персоной, 
поэтому вам может понадобиться вначале проявить интерес к нему и даже провести 
маленькую беседу. Небольшую, с целью лишь показать, что вы в нем заинтересованы 
и хотите быть полезным. Даже клиент, говорящий: «Спасибо, я только смотрю», 
возможно, хочет знать, что вы рядом, если понадобитесь. Интроверты (I) слишком 
часто, слыша просьбу клиента, исчезают без следа. 
Интроверт (1) может уйти с дороги клиента, делая то, что для них естественно. К 
этому относится, к примеру, простое приветствие, когда клиент заходит. Многие 
Интроверты (I) считают, что покупатель пришел, так как искренне хочет что-то 
купить, а потому способен осмотреть все сам, и скажет, если нужна будет помощь 
или информация. Конечно, все это Интроверт (I) клиенту предоставит. 
Заинтересованность и руководство, даже когда об этом явно не просят, помогут 
установлению с клиентом хорошего контакта. 
Если вы Сенсорный (S). Вы стремитесь обеспечить себя фактами, информацией о 
практических, реальных свойствах продукта. Если покупатель уже знает о них, вы 
можете оказать помощь, раскрывая дополнительные свойства товара, не являющиеся 
очевидными. Такая активность с вашей стороны имеет смысл, так как дает клиенту 
дополнительную информацию, которую он учитывает. С другой стороны, если 
покупатель загружен сведениями, но лишь общего характера, и имеет лишь общее 
представление о товаре, ваша помощь может восполнить недостающее звено. 
Главное — умение слушать. Слушая внимательно, вы можете не перегружать 
покупателя фактами, если почувствуете, что именно он хочет знать. Полезно время 
от времени спрашивать, проверяя себя: «Вы хотите получить дополнительные 
сведения о том, как это работает? Что еще я мог бы вам сообщить, чтобы помочь 
вам?» Ответы на ваши вопросы будут определять ваш следующий шаг. 
Если вы Интуитивист (N). Зная товар, вы можете не знать его специфики, 
основываясь на данных, поступивших с завода-изготовителя в сопроводительном 
листе. Этого может оказаться недостаточно для некоторых покупателей, которые 
хотят все знать как свои 5 пальцев. Иногда полезно сказать: «Вот 
сопроводительный лист, но мне нужно прояснить некоторые вопросы». Это не только 
свидетельствует о вашем интересе к специфическим свойствам, но и о том, что вы 
потрудились, чтобы получить информацию для клиента. 
Вы можете использовать свои интуитивные способности, чтобы помочь покупателям, 
которые заинтересуются сопроводительным листом и захотят узнать о товаре все 
тонкости и возможные сферы его применения. Репутация товара, история, 
возможности перепродажи и стабильность компании — обо всем этом имеет смысл 
рассказать. 
Если вы Мыслительный (Т). Вы, вероятно, знаете, почему продукт имеет 
превосходное качество. Вы уже размышляли, почему именно этот товар нужен 
клиенту. Ваши рассуждения безупречны, и потому ваша уверенность обязательно 
передастся покупателям. 
Но не все подчинено логике. Наилучшие рассуждение в мире напрасны, если они не 
соответствуют потребностям клиента. Если покупатель согласен с вашей логикой, 
но воспринимает вашу уверенность как высокомерие, вы столкнетесь с трудностями 
при оформлении сделки. Существует риск, что если вы чересчур привязаны к своим 
доводам, вы вступите с покупателем в спор о достоинствах продукта. 
Ясно, что это не способствует благополучной сделке. 
Хотя ваша логика — важная черта вашей личности, вы .должны прислушиваться к 
тому, что клиент хочет услышать и что ему нужно. Сохраняйте интерес ваших 
покупателей, пользуясь логикой умеренно. Всегда полезно узнать, чего они хотят 
и о чем думают. Спросите их: «Что вы думаете по этому поводу?» «Что еще вы 
хотите узнать?» «Это отвечает вашим ожиданиям?» Делая так, вы сможете 
использовать вашу логику в более мягкой форме. 
Если вы Чувствующий (F). Ваша основная цель — удовлетворение запросов клиента. 
Ваше желание — сделать все возможное, чтобы сделка состоялась и покупатель 
остался доволен. Но эти две вещи не всегда совпадают. Если, например, 
покупателю нравится то, что вы считаете для него неподходящим, вы оказываетесь 
перед дилеммой. Более того, цели ваши и вашего клиента могут противоречить 
целям вашего шефа. Вы можете сказать себе: «Я знаю, этот парень не может себе 
такое позволить, но я бы хотел, чтобы он это имел, и сделаю для него 
существенную скидку». Без сомнения, это благородно, но может быть невыгодно с 
точки зрения бизнеса. 
Важно временами разграничивать ваши личные цели с тем, что нужно клиенту и 
вашему начальству. Вы здесь не для того, чтобы выручить покупателя или спасти 
мир. Ваша задача — совершить сделку и дать клиенту почувствовать себя важным и 
необходимым, но в пределах, обозначенных руководством компании. Вместо 
чрезмерного сопереживания клиенту, вы должны сделать шаг в сторону и посмотреть 
на все объективно. Когда вы слушаете о нуждах клиента, поймите, что это не ваши 
проблемы, и не вы ответственны за их решение. Прекрасно оказать поддержку, если 
вы можете легко это сделать. Но управляйте собой, пока вы не привыкли к этому 
умом и сердцем. 
Если вы Решающий (J). Ваша сила — в доведении сделки до конца, в доведении 
клиента до принятия решения, окончательной оплаты, доставки товара. Ваше лицо 
внушает доверие, помогает неуверенным клиентам принять решение, дает всем 
покупателям чувство, что они сделали правильный выбор. Но знание того, как надо 
и навязывание этого раньше времени или в догматической форме может привести к 
потере клиента. Если вы будете слишком жестким или будете слишком стремиться 
завершить сделку, клиент скоро почувствует себя человеком второго сорта — «Что 
же, я уже и возразить не могу?» — и откажется пикироваться с вами. 
Так как вашему предпочтению свойственно давать готовые ответы, то может быть 
полезно время от времени воздерживаться от этого. Вместо того пытайтесь 
задавать вопросы, которые мы рекомендовали типу Т. Напомните себе о терпении, 
гибкости и ответственности за интересы покупателя. Как это ни будет трудно, не 
беспокойтесь о результате сделки: если вы дадите клиенту свободу инициативы, 
все произойдет само по себе. 
Если вы Воспринимающий (Р). Для вас естественно быть под началом покупателя и 
вставлять реплики, где вы чувствуете это подходящим. Делая так, вы проявляете 
энтузиазм, покупатель чувствует себя значительной фигурой. Вы точно знаете, 
действительно ли покупатель хочет что-то купить или только смотрит, понимает ли 
покупатель, чего он хочет или ему требуется дополнительная информация. Но если 
вы неосторожны, процесс зайдет в тупик. Вы можете быть так увлечены 
обеспечением информацией, предложением альтернатив, происходящим — что даже 
решительный клиент может стать неуверенным, находясь под давлением всего, что 
вы ему изложили. Будучи слишком гибким и открытым, вы можете не довести сделку 
до конца. 
Попытайтесь сосредоточиться на нескольких определенных свойствах продукта, 
которые, как вы считаете, решают дело. Если вы хотите предложить что-то на 
выбор, ограничьтесь 2-3 вещами, независимо от того, сколько их в вашем 
распоряжении. Избегайте частых «перебежек на другую сторону улицы», 
сосредоточьте разговор на возможностях товара. Хотя и трудно, подтолкните 
клиента к решению проблемы: «Так я отложу это для вас?» Или: «Думаю, это как 
раз то, что вам следует купить», или даже более смело: «Прекрасно. Решено. Я 
это упакую». 
Как продавать человеку такого же психологического типа
Будь вы продавец или покупатель, второй закон Типоведения — «Ваша сила, 
доведенная до преувеличения, становится недостатком», — является ключевым, 
когда оба, и покупатель, и продавец, принадлежат к одному и тому же 
психологическому типу. Например, 
* Два Е могут разговаривать, не слушая друг друга. 
* Два I могут быть, как корабли в ночи. Покупатель с трудом выражает, что ему 
нужно, а продавец ждет, чтобы покупатель наконец определился. 
* Два S могут увлечься вопросом, как может быть практически использован товар, 
и упустить его потенциальные возможности. 
* Два Т могут рассуждать логически и аналитически, не замечая, что продукт 
непривлекателен для тех, кому его продают. 
• Два F могут быть так довольны тем, что они совпали во мнениях, что могут 
пропустить явные дефекты в товаре. 
• Два J могут давать настолько однозначные оценки и быть такими неуступчивыми, 
что никогда не придут к соглашению. 
• Два Р перебирают так много вариантов, что никогда не могут на чем-либо 
остановиться. 
Заключение
Подводя итог, можно сказать, что ключ к тому, чтобы быть успешным участником 
торговой сделки, состоит в самопознании. Знание ваших достоинств и недостатков, 
способность управлять собой в торговых операциях позволяет вам владеть 
ситуацией и благополучно совершать удачные сделки. 
15. ТИПОВЕДЕНИЕ С 9 ДО 5
«Вопрос: Что это за книга? Ответ: В ней около 250 страниц».
Сейчас вы познакомились с тем, что Типоведение — главное в работе. Но мы едва 
обозначили, как полезно Типоведение в самых различных ситуациях. В нашей первой 
книге «Типы людей» мы подробно описали, какую роль играет Типоведение во 
взаимоотношениях: с друзьями, любимыми, супругами и т.д., так же и при 
получении образования, во взаимоотношениях родителей и детей, а также во всех 
сферах, где необходимо хорошо уметь «читать» других. 
Это факт, что чем больше вы увлекаетесь Типоведением, тем лучше вы его 
понимаете и применяете в жизни. Конечно, можно переборщить: известны люди, 
которые типологизировали все вокруг: собак, машины, социальные события, 
компьютеры и даже города. Как видите, вещи быстро могут превратиться из смешных 
в абсурдные. 
Мы вам не советуем повторять эту ошибку. Однако предполагаем, что в процессе 
приобретения опыта и уверенности в возможностях Типоведения, вы начнете 
расширять горизонты. Мы обнаружили, что каждый год появляется новая сфера 
приложения Типоведения для повышения самопознания и улучшения нашей способности 
работать, жить, более эффективно взаимодействовать с другими людьми. 
В заключительной главе этой книги мы предложим модели использования Типоведения 
в оформлении рабочего места. Некоторые из них носят в большей степени 
теоретический характер, находятся на начальной стадии, требуют дальнейшего 
исследования, прежде чем будут окончательно приняты. Другие модели — часть 
нашей повседневной жизни, хотя они тоже предмет дальнейшего исследования. Ясно, 
что знания о Типоведении подобны растущему, живому организму, так же как и люди,
 для которых эти знания предназначены. 
Руководство для тех, кто делает карьеру: займите это кресло и полюбите его
Вот те примеры, которые дает Типоведение, и они нагляднее воспринимаются именно 
в сфере служебньк отношений. Индикатор типов Майерс-Бригтс (MBTI) дает очень 
высокие результаты наряду со многими другими признанными тестами, такими, как 
Опросник профессиональных интересов Кудера. 
Необходимо помнить, что Индикатор не определяет навыки и способности и так 
называемые личностные предпочтения. Приложив определенные усилия любой человек 
может выполнять любую работу. Однако существуют естественные предпочтения, и 
чем больше человек знает о своей личности, тем в большей степени выбор карьеры 
будет сделан исходя из интересов личности. Мы применяли Типоведение, чтобы 
помочь сотням людей выбирать и осмысливать карьеру, от студентов высшей школы 
до тех, кто испытывает кризис в середине жизни, или же тех, кто ищет работу, 
находясь на пенсии. Мы постоянно заботимся о том, чтобы растущее понимание 
естественных предпочтений открывало больше возможностей, которые в противном 
случае были бы упущены. 
В выборе занятий и карьеры большинство из нас находится под влиянием людей и 
общества в целом. Эти влияния могут заслонить от нас множество возможностей, на 
которые в других обстоятельствах мы бы обратили внимание. Студенты высшей школы 
получают по-прежнему много указаний от родителей, консультантов. В зрелые годы 
человек может столкнуться со своими естественными навыками и способностями, 
которые годами были запрятаны внутрь. Перетягивание каната от того, что человек 
«всегда делал», к тому, что он «должен был делать», — настоящий кризис. Выходя 
в отставку, пенсионеры часто хотят найти что-то новое по сравнению с тем, что 
делали раньше — иногда прямо противоположное, а часто они и вовсе не знают, что 
бы это могло быть. 
Во всех этих и во многих других случаях, ключ к успеху — самопознание. 
Займитесь Типоведением. Нет лучшего пути узнать, кто вы, где вы, где вам 
следует быть. 
Трудно выбрать одну среди многих историй, в которых мы участвовали как 
консультанты-типологи. Возможно, наиболее примечательна история студента 
колледжа, — назовем его Джон, — мечтавшего стать инженером. Это было дело его 
отца, и, как первый сын в семье, он должен был продолжить династию. Проблема 
состояла в том, что Джон, ISTP, обладавший высоким интеллектом, способностью 
эффективно решать задачи, интересующийся инженерным делом, не любил учиться в 
колледже, был не в состоянии провести несколько лет за изучением абстрактных 
курсов. Теории, которые ему преподавали, не имели никакого отношения к 
потребности в практической работе. Он интересовался практической инженерией, но 
первый год обучения в колледже ему ничего не дал. 
После окончания первого курса Джон решил бросить учебу, вызвав раздражение и 
гнев родителей. Это в свою очередь сильно огорчило Джона. Замечательно 
одаренный юноша испытывал стресс. 
Мы использовали Типоведение, чтобы помочь и Джону, и его родителям осознать, 
что с ними все в порядке: просто они принадлежат к разным типам. Родители Джона,
 оба SJ, верили в традиции, руководство, гарантии, были убеждены, что колледж — 
подходящее место, где учат всему, чему нужно учить. Джон, как SP, был склонен 
жить сегодняшним днем, считая, что в крайнем случае колледж от него не уйдет. 
Но Джон хотел прямо сейчас реальной деятельности, хотел работать, «закатав 
рукава». Осознав различия, родители решили позволить Джону не возвращаться в 
колледж, что он и сделал, чувствуя поддержку семьи. 
Другой случай касался Беверли, талантливой 39-летней INTJ, которая долго 
строила свою карьеру, переходя с работы на работу. В каждом случае она быстро 
осваивалась, но становилась нетерпеливой из-за того, что вокруг видела 
некомпетентность и негибкость. Ее всегда раздражало, что ее недооценивали. 
Сослуживцы как-то написали протест о ее высокомерном поведении. Беверли впала в 
депрессию, связанную с неадекватностью собственных чувств и их выражением. 
Исследовав ее предпочтения, мы выяснили, что Беверли соответствовала своему 
типу, — независимая, быстро обучаемая, отличный проектировщик. В соответствии 
со своим типом, она была нетерпелива в мелочах и, выполняя проекты, не могла 
понять, почему другие не разделяют ее мнения, идеи. Она оценивала ситуацию так: 
«Компания видит мои блестящие качества, поэтому меня продвигает. Я знаю, что 
мои идеи хороши и имеют практический выход. Я знаю, в каком направлении 
компании следует развиваться. Почему никто меня не поддерживает? » 
Проблема состояла в том, что, обладая типом INTJ, она мало понимала нужды и 
потребности других людей, не представляла, как донести свои хорошие идеи до 
каждого сотрудника персонально, притом, что многие ее коллеги работали в 
компании намного дольше нее. Мы помогли ей понять, что такое поведение 
характерно для ее типа, и хотя и являлось фрустрирующим, ее качества можно 
рассматривать скорее как ценные, а не как помехи. Стояла задача соединить ее 
видение с управленческими способностями и осознанием человеческого фактора. В 
результате Беверли стала более терпеливой и менее высокомерной, понимая, что 
другие могут не соглашаться и тем не менее продолжать сотрудничать с ней, что 
она должна научиться уважать противоположную точку зрения. 
5 лет спустя Беверли все еще работала над собой, но была уже в состоянии 
оценить противоположное мнение. Она знала, что ее первоначальное сопротивление 
другим — соответствие типу, но научилась относиться к своему характеру 
конструктивно. 
Понятие «соответствие типу» привело многих к изменениям в карьере. Ищете ли вы 
место работы, или только обустраиваетесь на своем месте, процесс начинается с 
рассмотрения ситуации через типологические точки. Например, размышляя о 
какой-либо работе или должности, вы должны учитывать следующее: 
* Насколько работа экстравертна — имеет дело с людьми, ответами по телефону, 
посещением собрании, заботой об общественных связях, — и насколько она 
интровертна — работа в одиночку, без контакта с коллегами или другими людьми? 
* Насколько работа относится к типу S — имеет дело с осязаемым, немедленным 
результатом, использует практические навыки; и насколько она связана с типом N, 
то есть требует целостного взгляда на ситуацию, проект, систему, установления 
связей между несколькими идеями, проектами, людьми? 
* Насколько работа связана с типом Т, то есть включает объективное, не 
зависящее от личности принятие решений, аналитический подход к тому, что надо 
сделать, независимо от того, что думают или чувствуют другие; и насколько 
работа относится к типу F — то есть включает межличностную динамику и принятие 
решений, которые способствуют личной и групповой гармонии? 
* Насколько работа относится к типу J — определение крайних сроков, 
организованность, пунктуальность, ответственность, и насколько — к типу Р — 
подразумевает незапланированные обстоятельства, реакцию на все происходящее, в 
том числе на непредвиденные обстоятельства? 
КАК УДЕРЖАТЬ ЭКСТРАВЕРТОВ (Е) ОТ ВЫНЕСЕНИЯ СОРА ИЗ ИЗБЫ 
Предложите им задать себе несколько дополнительных вопросов. 
Дайте им понять, что настало время поменяться ролями — от говорящего к 
слушающему. 
Назначая встречу, учитывайте необходимое время для установления взаимопонимания.
 
КАК УДЕРЖАТЬ ИНТРОВЕРТОВ (I) ОТ УХОДА В СЕБЯ 
Предложите им задать другим людям еще несколько вопросов и дополнить кое-какие 
детали к собственным объяснениям. 
Дайте им понять, что настало время меняться ролями — от слушающего к говорящему.
 
Назначая встречу, учитывайте время, необходимое им для рефлексии. 
Несколько мест работы обязательно подойдут к вашим личным предпочтениям. Если 
тип работы не соответствует вашему типу, это не означает, что вы не можете 
здесь работать, но значит, что на другом месте стресс будет меньше, и каждый 
рабочий день принесет большее удовлетворение. 
Мы уже упоминали, что и без Типоведения любой человек может преуспеть в любом 
деле. Но Типоведение дает то внутреннее видение, которое повышает вероятность 
успеха. 
ВЕЩИ. КОТОРЫЕ НАДО ОБДУМАТЬ. КОГДА... 
Годами люди делились с нами опытом, как Типоведение способствовало успеху 
деловых встреч, торговых сделок, предотвращало конфликт или разрешало спор. В 
каждом случае успех достигался благодаря большему самопознанию и контролю, что 
и позволяло улучшить ситуацию. Мы делимся здесь некоторыми советами в надежде, 
что они будут вам полезны. 
1. Никогда не проводите служебные собрания без FP. Если таковых нет в вашем 
офисе, то имейте в виду, что вы не готовы к проведению собраний. FP легко 
адаптируются, легки на подъем, делают работу забавной и обычно с удовольствием 
используют перерыв, чтобы, циркулируя по офису, быть свидетелями разных событий,
 узнавать новости. Собрания без FP начинаются и оканчиваются вовремя, но 
становятся формальными, и если завязывается какая-либо дискуссия, она 
становится довольно категоричной. В то время как EJ оживляют собрание, в 
отсутствии FP, добавляющего немного юмора, EJ могут вести себя так, будто хотят 
нанести вред друг другу — и это, к сожалению, случается. 
2. Проводя встречу, будьте организованы и пунктуальны. Место председателя 
обычно занимает TJ. Если вы председательствуете, будьте строгим, чтобы все 
началось и закончилось вовремя, следуйте повестке дня. Пока вы не начали 
собрание, лучше подумать, какие изменения могут быть в повестке в связи с 
последними событиями. Чем активнее люди участвуют в собрании, тем меньше 
необходимость соблюдать формальности. 
3. Во время собрания четко выразите ваши намерения и придерживайтесь их. TJ 
обычно негодуют, если собрания ни к чему не приводят и только отвлекают от 
работы. Интроверты TJ особенно настойчиво выступают против собраний ради 
собраний. Важно сразу же обозначить, почему вы созвали собрание, объяснить, 
почему необходимо присутствие других. Совпадут ли ваши потребности и 
потребности других людей? Если нет - собрание проводить не следует. TJ особенно 
оценят такие решения. 
4. Налаживайте контакты в соответствии с типом. Когда требуется установить 
контакт, принимайте во внимание различия в типах. Имейте напечатанную форму, 
которая может быть анонимной для I. Пусть она будет ясной и простой. Позвольте 
N создать собственную модель получения отклика, установите возможность 
пересмотра этой модели. Будьте уверены, что это решение будет вам в плюс, дайте 
возможность другим выразить их негативное отношение, обеспечив их уверенность, 
что наказания за это не последует. Если это не удастся, есть опасность, что 
другие оставят свою критику при себе. Обратная связь должна устанавливаться с 
учетом времени, места и разных психологических типов. Иногда для этого 
устанавливают ящик для предложений. Тогда обратную связь нельзя рассматривать 
иначе как конструктивный вклад. В других случаях обратная связь устанавливается 
на гандбольном поле или за пивом после работы. Хотя это трудно, ведь на всех 
просто времени не напасешься, когда устанавливается обратная связь, она должна 
соответствовать различным психологическим типам. 
5. Если у вас беседа или интервью. обдумайте свое поведение. Подавляете ли вы 
своим разговором и манерой человека, с которым беседуете? Как другие отвечают 
на ваши вопросы? Они захвачены разговором, участвуют в нем или только 
присутствуют? Какую информацию вы хотите сообщить и как она может быть усвоена, 
в какой форме ее следует преподнести? Какие детали следует зафиксировать в 
письменной форме, до интервью, и какие лучше всего представить устно? Это 
ключевые вопросы, которые следует задавать и до, и во время интервью. Помня об 
этом, вы можете быть уверены, что говорите именно то, что вам следовало сказать 
и что форма соответствует содержанию. 
Наркотики: не соглашайтесь на зависимость
Три мартини во время ланча — история из прошлого, но чрезмерная выпивка, 
наркотики, применение снотворных, все равно — во время работы или после — 
принято считать средством, помогающим справиться с проблемами. В бизнесе 
алкоголь и увлечение наркотиками — это причина бесконечных проблем и больших 
расходов. Мы постоянно слышим о несчастных случаях: машинист скоростного поезда 
выкурил немного марихуаны, что привело к инциденту с фатальным исходом, — ко мы 
почти не слышим о ежедневных расходах, которые вынуждены делать производители, 
не говоря уже о страховании здоровья. Согласно данным Национального Института 
Алкогольной зависимости и алкоголизма, лекарственная и алкогольная зависимость 
на работе стоит 102 миллиарда долларов в год — и это только как результат 
снижения ими потери производительности труда. 
Связь между личными предпочтениями и злоупотреблением наркотиками сложна. Все 
большее число исследований показывают, что она существует. Однако многое 
исследования страдают по крайней мере двумя- недостатками: маленькая 
экспериментальная база, узкие задачи. Более того, результаты противоречат друг 
другу, так как почти все во время исследования изучали только одну контрольную 
группу, например, EF. Тем не менее каждое исследование обнаруживает причину, по 
которой данный тип предрасположен к наркотикам. Например, EF употребляют 
алкоголь, чтобы восполнить недостаток тепла и человеческой поддержки из 
внешнего мира. IT могут обнаружить, что алкоголь повышает их способность 
справляться с нагрузкой в течение рабочего дня.^Как не сказать после этого, что 
EF и IT предрасположены к наркотической зависимости. Но это лишь иллюстрация, 
как почти любой тип, чьи базовые потребности не удовлетворены, может искать 
другие стимулы для полноценного существования. 
Нет сомнения, что личные предпочтения — один из многих факторов, которые вносят 
свой вклад в формирование пагубных пристрастий. Среди них: стресс, 
неудовлетворенность работой, низкая самооценка, неуверенность в себе. Мы также 
считаем, что разные типы по-разному зависят от названных факторов, так что одно 
решение не может быть верно для всех. 
Мы считаем, что у большинства людей серьезные проблемы возникают, когда они 
борются с противоположными психологическими установками. Разница между личными 
предпочтениями и противоположными устраняется ими с помощью того или иного 
наркотика. 
В любом случае, если вы подвержены этой пагубной привычке, первый шаг на пути к 
победе — признание того, что проблема существует. После этого для каждого 
психологического. типа выбирается своя программа восстановления. 
Эта программа, содержащая перечень целей, подходит для упорядочивающих все 
вокруг J, в то время как Р такая программа в перспективе неизбежно приведет к 
провалу. С другой стороны более приятное постепенное построение некоторых 
программ, — например, Анонимные алкоголики и их последователи, — может в начале 
дать глоток свежего воздуха обстоятельным J, но впоследствии не приведет к 
завершенности и достижению целей, о которых они мечтали. Точно так же открытый 
обмен чувствами, интенсивная групповая работа может помогать и награждать Е, 
особенно EF, для IT это означает провал, так как они сочтут такую демонстрацию 
неадекватной. Все это говорит о том, что не существует одного наилучшего пути 
для решения проблемы наркотической зависимости, самый лучший путь — это тот, 
который ориентируется на индивидуальные потребности и тип личности. 
Когда вы имеете дело с наркотической зависимостью на работе, в вашем подходе к 
борьбе с этим явлением скажутся ваши собственные личностные предпочтения. 
Например, если вы NF и при этом Е, вы включитесь в проблему попавшего в 
неприятную ситуацию человека, сыграете роль консультанта, и даже попытаетесь 
его спасти. В то время как важно не только выслушать, и может понадобиться 
нечто большее, чем ваши добрые намерения, чтобы оказать настоящую помощь в 
сложном случае. 
Если вы SJ, ваше участие в судьбе коллеги будет выглядеть как цепочка команд. 
Кроме того, в штате есть профессионалы, занимающиеся такими проблемами, для 
этого им отводится особое время и выплачивается соответствующая страховка. Пока 
ситуацией не занялись профессионалы, вам следует оставить ее так, как она есть. 

Главное — осознавать ограниченность своих собственных возможностей, чтобы не 
переходить границы и не переоценивать вашу способность помочь. Попробуйте 
говорить о проблеме в типологических терминах, чтобы она оставалась объективной 
и неподвластной оценке. Лучше всего вы поступите, если отреагируете на чье-то 
необычное поведение: «Обычно вы так пунктуальны, но я заметил, что вы стали 
опаздывать почти каждый день в течение двух последних недель» — это лучше, чем 
сказать: «Вы в который раз опоздали». Первая фраза позволяет человеку осознать 
свое поведение, вторая — ставит в положение, в котором надо защищаться. 
Профессиональное развитие: не забивайте круглые колышки в квадратные ямки
В деловом мире ежегодно тратятся миллиарды долларов на профессиональное 
развитие — обучение, повышение квалификации, планирование карьеры и все 
остальное. И хотя профессиональное развитие — важный, ценный опыт для всех 
служащих, не все они заинтересуются всеми типами программ. Возьмите, например, 
стратегическое планирование или что-то, включающее отдаленное или далекое 
будущее. NJ будут преуспевать в этом направлении, в то время как SJ более 
продуктивны в осуществлении текущих программ. То есть различные типы требуют 
различных проектов для своего роста и развития. 
Будучи профессионалами, мы работали более чем с десятью тысячами управляющих с 
помощью Индикатора типов Майерс-Бригтс. Мы получили большой опыт в этой области,
 особенно в среде STJ. Наш успех может быть отнесен по крайней мере к двум 
факторам: постоянная обратная связь с аудиторией и постоянное совершенствование 
программы тренинга. По прошествии 15 лет мы все еще совершенствуем семинары, 
согласуя наши приемы с данными обратной связи от аудитории. И хотя мы сильно 
выраженные NF, естественно предрасположенные к межличностным групповым моделям 
обучения, и делающие акцент на самопознании и теории, наша в основном 
S-аудитория продолжает считать, что их обучение с нами является конструктивным, 
логическим и сразу может быть применено на практике. 
И это подчеркивает закон Типоведения № 1, касающийся обучающих программ: «Если 
ты тренер, не думай, что все такие, как ты». На самом деле, скорее, верно 
обратное. Если ты тренер и любишь свое дело, есть большая вероятность, что ты 
типологически отличаешься от большинства людей, с которыми ты работаешь. 
АВТОМОБИЛИ... 
Мы не определили типы всех 50 штатов, но не можем не отметить, что штат Мичиган 
— SP. Примерно век назад поиск нового способствовал быстрому возникновению 
автомобильной индустрии, ставшей затем важной в применении, рискованной для 
бизнеса и быстрорастущей индустрией. Сегодня штат стал центром распространения 
автомобильного и ремонтного бизнеса. Это классический SP-вызов — желание 
создать такие условия, в которых имеющиеся инструменты и запчасти неприменимы. 
Это двигает вперед экспертизу и способствует лучшей импровизации, ремесленному 
производству запчастей и инструментов, необходимых для работы. Такое же 
внимание к деталям передалось Мичиганской превосходной мебели и часовой 
индустрии. 
Тренинговые программы большинства типов готовятся Интуитивистами (N), и хотя 
они используют конкретные слова и события, наиболее общие сообщения часто 
подчеркивают стратегию и видение, лежащие выше практики и каждодневного опыта. 
Ведомства, отвечающие за обучающие программы, подавляют NFP и NTP, и 
программируют все в расчете на тех, кого мы знаем, как TJ аудиторию. Если вы 
посмотрите на таблицы, вы увидите, что преподаватели в подавляющем большинстве 
случаев абсолютно противоположны по типам обучающихся — средним и высшего звена 
руководителям. 
Далее, когда эти развивающие программы созданы, преподаватели, обычно N, ищут 
обратную связь с коллегами чаще, чем с участниками, обычно S. В результате 
пробное тестирование проводится на дружеской основе, и результат получается 
скорее позитивный, чем негативный, однако не такой, какой мог бы реально быть. 
С уверенностью можно сказать, что обе стороны нуждаются друг в друге, но 
высокомерность N часто не позволяет им вовремя выявить недостатки проекта, а 
нетерпеливость S теоретически не способствует созданию нормального общения, 
которое дало бы хороший результат тренинга. 
Как же эти два различных мира могут сосуществовать? 
Мы думаем, что сбор информации, который более свойствен S по сравнению с N, — 
наиболее важный отправной пункт, когда исследуется чье-либо профессиональное 
развитие. В начале S и N учатся по-разному. S хочет увидеть реальную пользу 
тренинга, берет из теории только ее простые практические следствия, в то время 
как N хочет увидеть картину в целом с самого начала. Они готовы бросить вызов 
учителям в форме вопросов: «Каков смысл? », «Как я могу использовать это?», 
«Почему мы здесь находимся, почему мы это делаем (или не делаем) сейчас?» 
В своей книге «Различные дары» Изабель Бриггс Манере отмечает, что S-студенты 
считают теории глупыми, а N-студенты считают факты скучными. Программа, 
основанная и на теории и на фактах обречена на то, чтобы быть одновременно и 
глупой и скучной. 
Никогда невозможно узнать тип обучающегося с самого начала. Но обладая такой 
информацией, можно допускать индивидуальные различия и включать их в программу 
тренинга, чтобы всем бь1ло интересно. Здесь проявляются возможности для Е 
выразить себя, для I — рефлексировать и так далее. 
Однако, учитывая, что это нереально на практике, вот несколько советов, которые 
надо помнить, организовывая тренинг: 
* Обеспечивайте баланс. Делая так, вы заботитесь о том, чтобы каждый был уверен,
 что получает максимальную пользу. Однако хороший тренинг должен исследовать и 
те области, которые являются новыми, чтобы участники развивались каждый в своем 
направлении. Например, обучение торговым операциям, укрепляющее навыки Е 
(общительность), позволит развивать также и навыки I (умение слушать, 
наблюдение за поведением покупателя, управление собственным поведением). 
Бухгалтерские курсы, которые дают базовые знания о профессиональных навыках, 
будут полезнее, если в них включить такие очевидные вещи, как потребности 
клиента или технику снятия стрессового состояния. Тренинг для управляющих, 
руководителей вообще сосредотачивает внимание на умении видеть общую картину, в 
то же время при этом необходимо повышать значение текущих, повседневных, 
рутинных дел, чтобы подчеркнуть взаимозависимость того и другого и создать 
равновесие в деятельности управляющего. 
В любом случае есть основные, базовые цели, а также — менее распространенные, 
не столь ординарные области, где проходящие тренинг учатся сталкиваться с 
неординарными ситуациями. 
ОБДУМАЙТЕ ДЕЛО 
INTP: Способность думать — это то, что страшно потерять. 
ENFP: Потеря — это то, о чем страшно подумать. 
* Учитывайте одновременно большинство и меньшинство. Часто курсы становятся 
источником удовольствия, моды, шаблонов, но приводят к едва заметным изменениям 
даже через годы. Если вы учитесь иначе или у вас иные потребности, вы можете не 
приспособиться к структуре курса. Программа любых курсов должна пройти 
«полевое» тестирование прежде чем курс будет начат. Мы знаем, к примеру, что в 
любой популяции среди обучающихся будет больше Т и J. Более того, основываясь 
на специфической задаче, стоящей перед обучающимися, они скорее S, чем N, по 
крайней мере в среднем звене управления, Е и I среди них будет одинаковое 
количество. 
В каждой аудитории, естественно, используются логика и анализы, представленные 
в организованной и отработанной форме. Если среди участников в основном S, а не 
N, они предпочтут справляться с задачами практическим, приземленным способом. 
Если даже аудитория в основном Интроверты (I), они знают, что от них ожидают 
мыслей вслух. Находите баланс с их контрпредпочтениями: N (теория и видение), F 
(субъективные и межличностные аспекты бизнеса), Р (несоответствующий строгому 
плану, расписанию). Это необходимо, важно для профессионального роста, и 
согласуется с принципом Типоведения, предполагающим уважение различий. 
Пренебрежение контрпредпочтениями приведет к негативным результатам. 
* Помните об интроверсии. Наибольшее, что Типоведение может дать для 
профессионального роста, — сосредоточенность на самом себе. Это лучше всего 
достигается после того, как индивид в первый раз рефлексировал, созерцал, 
медитировал. Большинство курсов игнорируют этот процесс вообще или отводят ему 
вечернее время, а не время занятий. Возможность научиться кратко делать записи, 
быть спокойным и думать, взаимодействовать в малых группах или один на один во 
время тренинга дает именно интровертная модель обучения, которая показывает, 
что организатор тренинга должен быть заинтересован в участии и вкладе в 
коллективную работу всех типов. 
Забавные дела
Все люди любят хорошие шутки, но каждый человек относится к юмору по-разному. 
Некоторые — прекрасные рассказчики, другие любят слушать шутки, но никогда их 
не запоминают. Острословы, искусные в каламбурах, частенько не понимают самых 
простых шуток. 
Постоянный шутник — это человек особый. Для восьми психологических типов 
характерны установки, которые добавляют юмора к нашей жизни. 
• Экстраверты (Е) считают возможным смеяться над окружающими.
• Интроверты (I) смеются над собой.
• Сенсорные (S) любят смеяться над абсурдностью реальной жизни.
• Интуиция (N) позволяет находить юмор в самых разнообразных сторонах жизни.
• Мыслительные (Т) способны смеяться даже не в очень веселые моменты жизни.
• Чувствующие (F) могут рассмеяться в интимные моменты, что иногда пугает 
партнера.
• Решающие (J) позволяют себе смеяться над всяческими «рамками», расписаниями и 
прочей рутиной.
• Воспринимающие (Р) смеются над собственной рассеянностью и забывчивостью. 
Все восемь психологических типов — большие мастера юмора. Экстраверты (Е) 
предпочитают рассказывать, нежели слушать. Интроверты (I) любят слушать хорошие 
шутки, так как это позволяет им громко смеяться. Различные каламбуры и шуточные 
стихотворения — это область Интуитивистов (N), в то время как литературный юмор 
принадлежит Сенсорным (S). Мыслительные (Т) тяготеют к более грубому юмору, 
например, к сексуальным и расистским шуткам; а Чувствующие (F), которые смеются 
над такими шутками (но всегда чувствуют себя при этом неловко), предпочитают 
юмор, который несет в себе добро, веселье и отражает лучшие стороны жизни. 
Решающие (J) — лучшие рассказчики, так как они всегда естественны, тогда как 
Воспринимающие (Р) бывают восхитительны в неожиданных репликах длиной в одну 
строку. Воспринимающие (Р), особенно PS, — профессиональные шутники — и когда 
они шутят над другими, и когда сами попадаются на шутку. Они не возражают, 
когда над ними шутят, потому что это лишь усиливает их желание «достать» вас 
своей шуткой в следующий раз. 
Чтобы читатель мог посмеяться, мы приводим в пример восемь шуток, которые 
иллюстрируют восемь вышеуказанных психологических типов. 
Экстраверт (Е.) 
Покупатель спрашивает Экстраверта (Е) — продавца в супермаркете, можно ли ему 
купить половинку пучка салата. Удивленный продавец отвечает: «Я не знаю. Надо 
спросить менеджера». Он направляется к менеджеру, не видя, что покупатель идет 
за ним. Цедя сквозь зубы, он говорит: «Какой-то идиот хочет купить половину 
пучка салата...» Внезапно заметив, что покупатель стоит сзади, он, нисколько не 
смутясь, продолжает: «..А этот любезный джентльмен согласился купить другую 
половину».  
Интроверт (I) 
Дождливый день. Учительница младших классов одевает детей, чтобы идти домой. В 
течение пяти минут она пытается надеть и завязать ботинок ребенку. Когда все 
кончено и ботинок надет, ребенок-Интроверт (I) произносит: «Это не мои ботинки».
 Учительница вздыхает и проводит еще пять минут, развязывая, снимая одну пару и 
надевая и завязывая другую. Как только все кончено, ребенок добавляет: «Это 
ботинки моего брата. Мама велела мне их надеть сегодня». 
КАЖДЫЙ ВЕДЕТ СЕБЯ ПО-СВОЕМУ 
TJ: Я предпочитаю атаковать. 
EF: А я — напрашиваться на комплименты. 
Сенсорный (S) 
Это история о Колвине Кулидже, самом типичном представителе IS всех времен. Во 
время обеда гостья, сидящая рядом с ним, сказала: «Я поспорила с мужем, что 
смогу заставить вас сказать мне три слова». На что Кулидж спокойно ответил: «Вы 
проиграли». 
Интуитивист (N) 
Два вора (один — N, другой — S) залезли в здание офиса. Вдруг они замечают, что 
кто-то к ним приближается. Первый говорит второму: «Прыгай из окна, а то нас 
поймают!» Второй возражает: «Ты рассуждаешь как ребенок. Мы ведь на тринадцатом 
этаже!» На что N отвечает: «Сейчас не время быть суеверным. Прыгай!» 
Мыслительный (Т) 
Джим попросил своего брата Сэма присмотреть за своей собакой, когда он уедет. В 
первый же день Джим звонит брату и спрашивает его о здоровье собаки. Сэм, 
Мыслительный (Т), резко отвечает: 
«Твоя глупая собака сдохла». Джим, ужасно огорченный, ругает брата за его 
равнодушие. «Если бы ты имел хотя бы капельку сочувствия, ты должен был бы 
подготовить меня к этой новости. Тебе сначала надо было сказать, что с собакой 
случилось несчастье. На следующий день ты бы мне сообщил, что ее состояние 
ухудшилось. А на третий я был бы уже готов к плохим новостям. Кстати, как там 
мама?» На что Сэм отвечает: «Ну, с мамой случилось несчастье...» 
Чувствующий (F) 
Человек со стеклянным глазом в один прекрасный день нечаянно его проглотил. Д"а 
дня спустя он пришел к доктору и пожаловался ему на боли в желудке, не упомянув 
о стеклянном глазе. Доктор попросил пациента наклониться. Рассматривая его в 
наклонном состоянии, доктор увидел смотрящий на него глаз. «Послушайте, — 
сказал доктор, — я хотел бы помочь вам, ко в таком случае вы должны мне 
доверять». 
Решающий (J) 
Маленький мальчик наблюдает из окна, как страшный ливневый поток уносит все за 
собой. Он замечает, что красная шапка плывет по течению, уносится потоком за 
угол, но затем меняет направление и плывет назад. Пораженный, мальчик зовет 
маму. Она спокойно отвечает: «Не волнуйся. Это твой папа. Он сказал, что 
сегодня будет косить газон, что бы ни случилось». 
Воспринимающий (Р) 
Начинающий актер Пьер — Воспринимающий (Р) наконец получил небольшую роль в 
пьесе. Его роль заключалась в следующих словах: «О! Я слышу выстрелы из пушки!» 
В течение двух недель актер добросовестно разучивал слова. 
В день спектакля, перед самым выходом на сцену, директор предупредил его: 
«Помни! Смысл всей пьесы заключен в этих словах». Пьер вышел на сцену и услышал 
ужасный грохот. Взволнованный, он воскликнул: «Черт возьми, что это такое?» 
Покажутся вам эти шутки смешными или нет, отчасти зависит от того, к какому 
психологическому типу вы сами принадлежите. Но дело не в этом. Важно то, что во 
всех жизненных ситуациях мы делаем совершенно разные акценты, извлекая из 
случившегося разный опыт. Если мы научимся сознавать наши различия, мы сможем 
создать мир, более удовлетворяющий и нас и других. 
16. НЕСКОЛЬКО ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЬК МЫСЛЕЙ
Мы только что изложили вам много новой информации. Деление на психологические 
типы в сущности — довольно простая идея. Мы считаем, что нижеследующие пять 
ключевых пунктов содержат в себе наиболее важные вещи, которые вы должны 
помнить всегда. Они также являются отправной точкой для того, чтобы заставить 
типологию практически помогать вам ежедневно. 
1. Узнайте свое четырехбуквие. Самое важное — определить свой тип и постоянно 
держать это в памяти. После того, как вы определили, к какому четырехбуквию 
принадлежите, попробуйте проверить, действительно ли это так. Лучший способ для 
этого — в III части этой книги попробовать найти свой «профиль» и подчеркнуть 
те фразы, с которыми вы соглашаетесь или нет. (Чтобы получить более полную 
картину, мы советуем вам обратиться к целому набору «портретов» в нашей 
предшествующей книге «Типы людей», которая рассматривает отношения людей вне 
работы. Если вы будете не согласны чаще, чем согласны, попробуйте выбрать 
другой «профиль», изменив в вашем буквенном сочетании одну из букв. Вскоре вам 
удастся найти такое сочетание, которое наиболее подходит именно к вам. В 
системе Типоведения есть аудио и видеокассеты, которые помогут вам. Обращайтесь 
к нам, наш адрес дан в конце книги.) 
Затем выберите несколько человек, которые хорошо вас знают, и. спросите их 
мнение о правильности выбранного вами «профиля». От них вы узнаете, насколько 
точен ваш выбор и в каких пунктах он наиболее или наименее вам соответствует. 
Контролируйте свое поведение в течение всего дня и просите других об этом — так 
вы сможете лучше почувствовать, кто вы. Используйте четыре буквы вашего типа 
так же, как пользуетесь своим именем — как возможность открыть себя для других. 

2. Помните о буквах Р и J 
Когда вы определите свои четыре буквы, следующий важный шаг — понять два 
основных момента, касающихся Воспринимающих (Р), и два момента, важных для 
Решающих (J) — это облегчит вам общение на работе. 
* Если ваша последняя буква Р, неважно, какая буква впереди — именно в ней 
выражена ваша способность искать альтернативы. В ней зашифрована склонность к 
творческой и динамичной работе. Как только на рабочем месте возрастает 
психологическое напряжение, уверенно применяйте свои качества Воспринимающего 
(Р). 
• Воспринимающие (Р) обычно принимают решения методом исключения. Они лучше 
знают, чего они не хотят, чем чего хотят. Поэтому в ситуациях, когда нужно 
принимать решение, эти люди нуждаются в поддержке. 
• Если ваша последняя буква J, какими бы ни были первые буквы — именно в ней 
прячется ваша склонность жаловаться. Решающие (J) жалуются на все на свете, 
даже на то, что им нравится и что они хотели бы сделать. Не принимайте жалобы 
таких людей как несогласие, в этот момент они реагируют на внешний раздражитель,
 например, возможно, на то, что ваша просьба заставила их прервать какое-то 
занятие. 
• Когда вы кидаете людям Решающего (J) типа идею, используйте тактику «ударь и 
беги»... Оброните идею, скройтесь и вернитесь обсудить ее позже. Промежуток 
времени даст им возможность нажаловаться, может быть и про себя, после чего они 
занесут вашу мысль в свой деловой список и примут к исполнению. 
3. Делайте сокращения 
В данном случае сокращения будут связаны с темпераментом. Можно попытаться 
сделать комплексную систему Типоведения более подвижной с тем, чтобы опыт ее 
применения быстрее пришел к вам. Соединяя разные буквы, вы можете сократить 
число психологических сочетаний, которые есть вокруг вас на работе, и тем самым 
легче понять окружающих вас людей. 
Конечно, эти сокращения не так точны, как полное четырехбуквенное описание, но 
и они дают возможность контролировать ситуацию на работе. 
Здесь четыре двухбуквенных сочетания, которые наиболее эффективны: NF, NT, SJ и 
SP. Каждый человек подпадает под одну из этих категорий. Мы перечислим по два 
постоянных недостатка и преимущества каждой категории: 
• NF (Интуитивисты-Чувствующие — INFP, INFJ, ENFP, ENFJ) 
Их сила в способности убеждать и сотрудничать. Это лидеры. Их слабость — в 
чрезмерном личностном подходе к организационным проблемам и порой в нежелании 
идти навстречу. 
• NT (Интуитивисты-Мыслительные — INTP, INTJ, ENTP, ENTJ) 
Их сила в умении рассуждать логично и стратегически. Это природные аналитики. 
Их слабость — представлять вещи сложнее, чем они есть на самом деле, а также 
нетерпимо относиться к некомпетентности. 
• SJ (Сенсорные-Решающие — ISFJ, ISTJ, ESFJ, ESTJ) 
Их преимущество — в сильном чувстве ответственности перед организацией. Такие 
люди — хребет любой организации. Их слабость — в жесткости и слишком узком 
взгляде на выполнение правил и инструкций. 
• SP (Сенсорные-Воспринимающие — ISFP, ISTP, ESFP, ESTP) 
Их сила в способности легко выполнять разнообразные задания, они очень хороши в 
чрезвычайных ситуациях, возникающих на работе. Это тип беспокойных 
организаторов. Но их слабость в том, что им неинтересна ежедневная будничная 
работа, и они мыслят не очень широко.  
4. Делайте то, что вы умеете делать 
Допустим, что не все на вашей работе так же, как вы, серьезно и с энтузиазмом 
относятся к Типоведению. Допустим также, что и в будущем они не станут 
поклонниками этой системы. Вы неизбежно окажетесь в затруднении — можно ли в 
этих условиях применять данную систему. Наш ответ однозначен: можно. Даже 
присутствие в коллективе одного человека, верящего в Типоведение, приносит 
пользу. Но дело в том, что чем больше каждый из нас овладеет ею, тем 
эффективнее он сможет влиять на успех любого общения, начиная с разговора за 
чашкой кофе и кончая серьезным диспутом. Вы сможете продуктивнее использовать 
ваше время, успешнее проводить деловое общение с коллегами и вообще лучше 
отдавать себе отчет в том, что происходит вокруг. А это уже много. Если вы 
единственный, кто знаком с Типоведением, самый простой и эффективный способ 
начать ее применять — выделить и наблюдать за двумя парами типов: Экстравертов- 
Интровертов (E-I) и Решающих-Воспринимающих (J-P). В рабочей обстановке эти 
типы проявляют себя наиболее полно. Например: 
Экстраверты (Е) 
• Если вы будете заполнять паузы в разговоре и думать о том, как его поддержать,
 это будет радовать ваших коллег-Интровертов (I). 
Контролируйте свое поведение. Не стремитесь всегда нарушить наступившее 
молчание. Оно не обязательно означает, что вас не слушали. Собеседники оценят 
вашу выдержку и общение будет успешнее. 
• Если вы оказываетесь участником оживленной болтовни, где никто друг друга не 
слушает, — значит, вы имеете дело с Экстравертами (Е). Прекратите говорить и 
начните слушать. Попытайтесь регулировать разговор, помогая другим вовремя 
говорить, слушать и делать резюме. Постарайтесь удержаться от естественной 
привычки говорить. 
Интроверты (В) 
• Если вы разговариваете лишь с одним или двумя собеседниками и они не 
поддерживают разговор, значит, вы имеете дело с сильными Интровертами (I). Это 
может быть даже удобно, но хорошие идеи в такой беседе остаются невысказанными. 
Не обращайте внимания на собеседников. Не бойтесь выражать свое отношение к 
тому, о чем говорите, побольше выразите себя и не считайте, что молчание знак 
согласия. 
* Если вы чувствуете, что ужасно устали уже через несколько минут после общения 
с вашими коллегами, будьте уверены, что они более сильные Экстраверты (Е), чем 
вы. Перестаньте говорить и начните слушать. Возможно, потребуется некоторое 
усилие, но это приведет к внутренней сосредоточенности на теме разговора. Для 
этого скажите: 
«Давайте помолчим три минуты», а затем выскажите свои идеи. И так, с помощью 
очень скромной корректировки общения вы начнете на практике применять типологию.
 
Решающие (J) 
* Если у вас стресс от того, что окружающие абсолютно не организованы и 
беспечны, будьте уверены, что среди них больше Воспринимающих (Р), чем Решающих 
(J). Не пытайтесь их изменить. Ваше желание организовать их не будет понятно, 
более того, вызовет лишь возмущение. Лучше обсудите с ними один или два деловых 
вопроса, выяснение которых требует организованности. Назовите одну или две 
наиболее важных цели, которые стоят перед коллективом — например, скажите, что 
к определенному сроку вы должны достичь определенного результата. И 
воздержитесь развивать тему — это их утомит. 
• Если вы окажетесь в обстановке, где соблюдаются все правила и аккуратность в 
сроках, значит, вы имеете дело с Решающими (J) и ваши качества совпадают. Эта 
совместимость может показаться удобной, но одновременно есть опасность, что 
постоянное самопринуждение может вызвать снижение результативности труда. 
Постарайтесь несколько ослабить дисциплину, привнести во все немного юмора. 
Даже самые незначительные отступления могут смягчить жесткость рабочего режима, 
который становится утомительным. 
Воспринимающие (Р) 
• Если вам тяжело от того, что все вокруг кажутся жесткими, думают только о 
сроках работы и совсем не способны повеселиться все вместе, значит, вы попали к 
Решающим (J). Не пытайтесь их изменить. Если вы скажете: «Расслабьтесь!» — это 
только усилит их отрицательное отношение к вам. Наоборот, покажите, что вы 
можете и готовы выполнить все требования и понимаете необходимость этого. Если 
это возможно, помогите им немного развлечься, это улучшит их настроение, не 
нарушая в целом режим работы. Этот тип людей прекрасно может веселиться — если 
веселье хорошо организовано и заранее запланировано. 
• Если вас теребят с замечательными идеями, но вы видите, что ничего не 
делается, вероятнее всего, вы работаете с Воспринимающими (Р). Эти люди весь 
рабочий день могут растратить по мелочам. Перестаньте отвлекаться на пустые 
разговоры, делайте что-нибудь. Помогите этим людям довести какое-то дело до 
конца. Сосредоточьтесь, составьте регламент — и придерживайтесь его. 
5. Придерживайтесь противоположных взглядов. Иногда нелегко смотреть на мир 
через призму Типоведения. Но бывает очень полезно отреагировать на ситуацию в 
манере противоположного вам типа. Например, если вы Интроверт (I), который 
доверяет только своей внутренней рефлексии, попробуйте давать быстрые ответы на 
вопросы, «выпаливать» их. Мы гарантируем, что вы обескуражите этим многих, и 
это поможет вам принять на вооружение и развить качества противоположного 
психологического типа, которых вам не хватает. 
Зачем это делать? Давайте вернемся к одной из наших аналогий: левше и правше. 
Если вы правша, то вы станете многостороннее, если будете все жe развивать 
левую руку. Как известно, это нелегко, но с годами, в результате длительной 
практики, это дает результат. Вы должны понимать: правша никогда не станет 
левшой, точно так же как Интроверт (I) не станет Экстравертом (Е). Но Изабель 
Бриггс Майерс сказала: «Каждый развивает способности, которые ему чужды». 
Есть еще одно преимущество в умении думать, как ваши антиподы: это позволяет 
лучше понимать и чувствовать потребности люден другого типа. Как говорится в 
старой индейской пословице, «Не суди другого человека, пока не походил в его 
мокасинах». Понимая, как думают и поступают люди другого психологического типа, 
вы избежите поспешных негативных суждений. 
Вот несколько советов, как научиться понимать противоположный психологический 
тип: 
• Для Экстравертов (Е) 
Вы можете всех заговорить, у вас слова «срываются с языка» Попробуйте сосчитать 
до 10 и помолчать. Лучше пусть кто-либо другой выскажет ваши мысли. Если некому 
это сделать — ничего страшного. Слушайте, слушайте, слушайте. Даже попробуйте 
повторять, что было сказано, прежде чем добавить собственное суждение. 
• Для Интровертов (I) 
Вам свойственно созерцать, размышлять в одиночестве и держать свои мысли про 
себя. Старайтесь приучить себя быстро отвечать, не раздумывая, насколько ваши 
ответы уместны или значительны. Не бойтесь быть многословным. Повторяйте себе: 
«Не бояться быть многословным! Повтори это снова, Сэм!» 
• Для Сенсорных (S) 
Вам свойственно крепко стоять на земле и смотреть в корень дела, которое вы 
выполняете. Отступите от правила и дайте поработать фантазии. Придумайте 10 
приятных перспектив на завтра или следующую неделю. 
• Для Интуитивистов (N) 
Вы любите наслаждаться вдохновляющими планами на будущее. Попробуйте пережить 
за 5 или 10 минут столько сенсорных ощущений, сколько их вам выпадет. 
Прикасайтесь к чему-либо, смотрите, нюхайте, пробуйте, слушайте мир вокруг, не 
пытаясь доискиваться до смысла. Испытайте все ощущения этого момента. 
• Для Мыслительных (Т) 
Вы любите быть объективными. Прежде чем принять решение, думайте, что об этом 
скажут другие. Пользуйтесь их словами и спрашивайте себя: «Как я отношусь к 
тому, что происходит?» 
* Для Чувствующих (F) 
Вы хотите, чтобы все вокруг были в согласии и гармонии Когда происходит взрыв 
несогласия, не пытайтесь защитить ту или другую сторону. Не пугайтесь, если 
голоса будут повышены. Повторяйте себе: «Это только обмен идеями. В этом нет 
ничего личного». 
• Для Решающих (J) 
Вы любите организованность и порядок. Позволяйте иногда происходить внезапным 
вещам. По крайней мере один раз в день постарайтесь не обращать внимания на 
беспокоящее вас обстоятельство. Постарайтесь допустить, что об этом не стоит 
волноваться. Спросите себя: «Разве это имеет какое-либо значение?» 
* Для Воспринимающих (Р)  
Вам свойственна тенденция «таскать каштаны из огня» и гнаться за бесконечными 
вариантами и дилеммами. Попытайтесь решить по крайней мере один вопрос раньше 
намеченного срока, обещайте себе, что не будете отвлекаться, пока не добьетесь 
результата. 
Итак, у вас есть теперь пять ключевых пунктов и информация, полученная из 
предыдущих глав. Остальное зависит от вас самих. Умение применить Типоведение 
достигается так же, как любое другое умение: игра на рояле или иностранный язык.
 Сначала вы подражаете другим — например, учите наизусть диалог. Как только 
этот этап позади, вы набираетесь опыта и, наконец, сами уже сочиняете музыку 
или свободно говорите на иностранном языке. Если вы будете упорно работать, 
Типоведение станет вашей второй натурой. 
Невозможно, чтобы каждый стал твердым исследователем Типоведения. Это и не было 
целью книги. Мы считаем, что достигли результата, если из нашей работы вы 
узнали больше о себе и о людях, с которыми вы работаете.

III. 16 профилей в работе
Дон К Дюма Гюго Робесп Гамлет Максим Жуков Есенин Джек
Драйзер Наполеон Бальзак Гексли Габен Штирлиц Достоев
Введение
В нашей первой книге, «Типы людей», мы привели всестороннее описание каждого из 
шестнадцати индивидуальных типов, подробно разобрав самые разные аспекты их 
поведения в течение всей жизни — мы обсудили, как ведут себя дети, родители, 
супруги, а также психологию людей на склоне лет. Ниже мы сосредоточим свое 
внимание главным образом на человеческих отношениях в сфере бизнеса, в процессе 
производства, на рабочем месте. 
Важно помнить, что применение типологической классификации не заключает людей в 
тесные и неизменные рамки, не ограничивает их личность конечным набором 
характеристик: главное назначение Типоведения состоит в том, чтобы расширить 
ваши возможности быть тем, что вы есть, и позволить то же другим. Мы вовсе не 
считаем, что приводимые ниже профили следует рассматривать как окончательный 
приговор: скорее, это только отправная точка для более глубокого понимания 
самих себя и окружающих. Вспомните третью заповедь Типоведения, гласящую, что 
мы имеем дело всего лишь с теорией, подтвердить которую может только целая 
жизнь. 
Выявить свой типологический портрет можно несколькими способами. Во-первых, 
следует обратить внимание на те характеристики, которые кажутся вам верными, и 
запомнить все, с чем вы не согласны. Кроме того, вы можете проконсультироваться 
с теми, кто хорошо вас знает — например, с супругом или супругой, коллегами по 
работе, может быть, даже со своими детьми: пусть они скажут, правильно ли вы 
отметили те или иные характеристики в типологическом портрете; и там, где ваши 
суждения разойдутся, возникнет плодотворная дискуссия о том, какими вас видят 
окружающие. И, конечно, будет полезно прочитать описание вашего 
четырехбуквенного антипода — ENFJ, например, если сами вы ISTP. Это отчетливее 
высветит ваши предпочтения, поможет взглянуть на них под правильным углом 
зрения. 
Типологические портреты нередко критикуют с той же позиции, что и гороскопы 
астрологов: обвиняют их в том, что они слишком расплывчаты, слишком обобщенны и 
легко могут быть применены к кому угодно. Но в этом нет ни слова истины. Ведь 
основу каждого из шестнадцати профилей составляют серьезная теория и 
эмпирические наблюдения за поведением людей. 
Большинство типологических профилей, набросанных предварительно, носили в 
основном положительный, а не отрицательный характер. Это соответствует природе 
Типоведения в целом, которое базируется на здоровом, а не на больном. Профили, 
ориентированные на производственные отношения, нарушают эту тенденцию. Рабочее 
место характеризуется повышенными требованиями и разнообразными конфликтными 
ситуациями, здесь слишком часты затруднительные положения, в которые люди 
попадают из-за отрицательных черт характера шефа или подчиненного; поэтому мы 
посчитали необходимым и важным остановиться на разнообразных недостатках, 
которые могут доставлять неприятности представителям каждого типа. Мы уверены, 
что знать подводные камни необходимо каждому, кто хочет наилучшим образом 
приспособиться к требованиям своей работы. 
Разумеется, в каждом из профилей остается немало сильных и положительных сторон.
 И чем большую их часть мы сможем полезно использовать — не забывая и о 
недостатках — тем спокойнее и эффективнее мы будем взаимодействовать с 
окружающими. 
Как извлечь наибольшую пользу из типологических профилей
Нижеследующие профили могут быть полезны в нескольких отношениях: 
• Во-первых и прежде всего, они могут подтвердить ваше мнение о своем 
индивидуальном типе. Независимо от того, использовали вы Индикатор типов 
Майерс-Бриггс или же определили свой тип предположительно, в процессе чтения 
данной книги, профили придадут окончательную форму вашим наблюдениям и покажут, 
каким образом четыре буквы соединяются вместе, чтобы создать единственный и 
неповторимый индивидуальный тип. Если, читая приведенные характеристики, вы 
согласитесь с большинством из них, то это будет означать, что вы не ошиблись в 
определении своего типа. Полезно также выделить те утверждения, с которыми вы 
полностью согласны или столь же решительно не согласны. 
• Во-вторых, обсудите описание своего профиля с кем-нибудь, знающим вас 
достаточно хорошо — например, с коллегой по работе, начальником или подчиненным.
 Пусть он или она тоже подчеркнут те утверждения, с которыми они совершенно 
согласны или не согласны. В результате вы получите полное представление о том, 
совпадает ли ваше восприятие самих себя с тем, какими вас видят окружающие. 
• Обе процедуры можно легко распространить на всех участников какого-либо спора.
 Если в критический момент — перед важной встречей, накануне окончательного 
срока и т.п. — дать людям возможность ознакомиться с типологическим портретом 
своего оппонента и своим собственным, то могут быть найдены весьма простые и 
эффективные способы для разрешения конфликта, ведения диалога, причем каждый 
сможет сыграть на своих сильных струнах и внимательнее следить за тем, чтобы 
отрицательные качества не выплывали на поверхность. 
• И наконец, типологические профили могут помочь справиться с теми, кто 
постоянно создает вам дополнительные трудности на работе. Если вы точно знаете 
— или по крайней мере догадываетесь — каковы их предпочтения, то изучение 
типологического портрета поможет проникнуть в самую суть проблемы и найти путь 
к мирному обсуждению и благополучному разрешению конфликта. 
 
ENTP (Дон Кихот)
Результат — это прогресс
Когда в работе принимает участие ENTP, мало кто знает, чего следует ожидать в 
ближайшее время. Надо всегда быть начеку, если рядом находится в высшей степени 
энергичный, творческий, неунывающий и любящий поспорить человек этого типа. 
Если он терпит неудачу при первой попытке, то немедленно переключается на 
что-то другое. Всегда радостные и оживленные, нередко к неудовольствию других, 
ENTP прирожденные шутники. Умная беседа привлекает их куда больше, чем 
выполнение какого-либо планового задания или пребывание наедине с собой.
Для ENTP нет ничего более захватывающего, чем мир общественных отношений (Е). 
Если какое-то дело недостаточно увлекательно, ENTP сделает его таковым, потому 
что внешний мир таит в себе безграничные возможности и причинные связи (№). 
Воспринятое таким образом просеивается способностью к принятию объективных 
решений (Т), ни одно из которых не является окончательным, потому что каждый 
день приносит с собой что-то новое (Р) Поэтому, несмотря на свой энтузиазм и 
преданность делу, ENTP едва ли станут придавать большое значение расписанию и 
могут переключиться на другое, если оно покажется им более увлекательным. ENTP 
всегда смотрят вперед с надеждой — ведь будущее так богато волнующими 
возможностями. Изменения ради самих изменений непременно научат всех участников 
чему-то новому. Следить за падением метеора, исчезающего в небытии, часто 
важнее, чем следовать установленному распорядку, страдать от скуки или 
выполнять что-то, что ничему не учит.
Женщины-ENTP обычно не оправдывают стереотипных ожиданий. Им свойственны 
несговорчивость и дерзость. Среди качеств, которые обеспечат женщинам-ENTP мало 
сторонников в трудовом коллективе, надо отметить чувство интеллектуального 
превосходства, нетерпеливость в отношении тех, кто неспособен сразу понять, о 
чем они говорят, стремление развязывать дискуссии по любому поводу, чтобы 
испытать свою умственную полноценность, а также склонность к тому, чтобы 
попеременно защищать то одну, то другую точку зрения с целью стимулирования 
беседы. Они прибегают к такому приему, чтобы заставить мыслить других, но это 
редко бывает понято правильно. Большинство коллективов не желает, чтобы женщины 
демонстрировали подобное поведение, поэтому женщинам-ENTP приходится подавлять 
свои естественные склонности и приспосабливаться к существующим порядкам — или 
идти на открытую конфронтацию. За это те, кто относится к женщине-ENTP с 
симпатией, считают ее едва ли не героической личностью. Когда качества 
женщины-ENTP оцениваются по достоинству, ее вклад в общее дело возрастает, и 
она оказывает весьма вдохновляющее воздействие на ход работы.
Мужчины-ENTP способны самостоятельно выполнять поставленное задание и их высоко 
ценят за энтузиазм и интеллектуальную проницательность. Их непреклонный 
характер чаще всего принимается как неотъемлемая часть мужественности, а умение 
заглядывать вперед ценится как в высшей степени полезное качество. Возможно, 
наибольшее количество нареканий вызывает их нетерпимость к рутине и 
непредсказуемость, свойственная всем Воспринимающим (Р). Эти качества едва ли 
могут быть приняты в организациях с высокими требованиями к трудовой дисциплине.
 Тем не менее даже в таком случае мужчинам-ENTP придется легче, чем женщинам.
Интересно отметить, что, вписавшись в коллектив, как мужчины, так и 
женщины-ENTP обычно достигают высокого положения. Их умение охватывать проблему 
со всех сторон уравновешивает проблемные стороны характера ENTP.
Для этого типа весь мир предстает огромной доской для игр — и рабочее место не 
исключение. Игра <жизнь>, разворачивающаяся на этой доске, никогда не кончается.
 Бывают победы и поражения, но одно захватывающее состязание уступает место 
другому. И, что действительно важно, это атмосфера вызова, а не окончательный 
результат. На что направлена энергия ENTP на рабочем месте, лучше всего 
характеризуют следующие, наполовину риторические вопросы: <Научились вы 
чему-нибудь за это время?>, <Стала ли жизнь (рабочее место) богаче вследствие 
процесса?>, <Произошла ли в процессе серьезная переоценка ценностей?>, <Как вы 
собираетесь использовать сегодняшний опыт завтра?>
Как правило, всем ENTP свойствен дух соперничества и чувство своего пути. В 
соответствии с этим они скорее архитекторы набрасывающие примерные планы, 
позволяющие людям и положению дел день за днем принимать новую форму — нежели 
скрупулезные строители, озабоченные конкретными подробностями претворения 
планов в действие. Их пытливый ум может ошарашить непосвященного — вопросы 
<почему?> и <почему нет?> никогда не прекращаются. Как Экстраверты они часто 
выходят за пределы необходимости и рискуют самоуничтожением; в сочетании с 
интуитивизмом-мыслительностью-восприимчивостью это иногда приводит к 
недостаточному чувству реальности: они могут увлечься обсуждением давно 
решенной проблемы или вытащить на свет божий больной вопрос в неподходящее для 
этого время.
Хотя ENTP чаще всего одерживают победу в споре, обмен идеями и аргументами 
полезен сам по себе, независимо от того, кто победит. Если же ENTP будет 
вынужден уступить, его уважение к победителю отодвинет на задний план огорчение 
самим поражением.
ENTP — люди идеи. Их основной вклад в жизнь заключается в генерировании новых 
идей. Рождаются идеи поминутно. И они постоянно предпринимают разнообразные 
попытки поделиться своими идеями или выгодно продать их, найти для них 
могущественных сторонников. И чем большую долю в их поведении занимает 
экстраверсия, тем больше возможностей открывается в жизни. ENTP обладают 
исключительной способностью предсказывать тенденции на рынке и планировать 
разнообразную деятельность, относящуюся как к трудовой сфере, так и к семейной 
жизни и свободному времени. Лишь только на ум ENTP придет какая-то мысль, как 
они сразу начинают связывать ее с другими, дорабатывать и усовершенствовать. А 
потом она может быть оставлена ради чего-то нового. Для них нет большего 
удовольствия, чем начать день с одной или двумя задумками, увлечь ими кого-то 
из окружающих или самим оказаться увлеченными, и закончить день уже с 
пятью-шестью идеями. Хотя большей частью идеи принадлежат компетенции ENTP, это 
не главное. Естественно, они принимаются за гораздо большее количество дел, чем 
способны закончить, но таков их стиль и в этом состоит их вклад.
Другой сильной стороной ENTP является способность улавливать поступь будущего. 
Они не отделяют жизни от научной фантастики и, хотя окружающие могут называть 
эту склонность притянутой за уши, она оказывает влияние на всех нас. Двадцать 
первый век начинается сегодня, потому что предвидение ENTP расширяет границы 
привычных вещей и представлений. Не надо говорить ENTP, что мы никогда не 
сможем запускать ракеты на Марс, построить 200-этажный небоскреб или общаться 
друг с другом при помощи наручных радиопередатчиков. Это будет всего лишь 
призывом ENTP доказать вам, до какой степени вы заблуждаетесь. И в процессе 
может быть сделан очередной небольшой шаг на благо всего человечества. Никогда 
не согласные с ординарным, неугомонные, ENTP призваны к тому, чтобы одевать 
плотью костяк общих идей. Их пример действует необыкновенно заразительно и 
становится основой для развития последующих поколений. Мы растем, меняемся и 
берем новые крепости благодаря тому, что ENTP вовлекают в область действия 
своих идей окружающих.
Другая сильная сторона ENTP — вкус к жизни. Все средства хороши для того, чтобы 
привлечь внимание окружающих. Когда дело касается ENTP, даже <задумчивое 
слушание>может таить в себе зерно соревнования. ENTP отличаются разнообразием 
интересов. Для них самое обычное дело — заниматься несколькими проектами сразу, 
причем обычно они слабо связаны между собой. У ENTP могут быть хобби, весьма 
далеко отстоящие от их профессиональной деятельности. Они Moгут занимать сразу 
несколько общественных постов. И всюду они действуют энергично и деловито. Хотя 
окружающим бывает трудно поспевать за ENTP, их присутствие действует на всех 
вдохновляюще.
Возможно, к третьей сильной стороне ENTP следует отнести их неуемное стремление 
к самосовершенствованию и к совершенствованию окружающих. Каждый новый день 
бросает им новый вызов, предоставляет еще один повод чему-то научиться, 
вступить с чем-то или с кем-то в единоборство; они стремятся подбить на 
совершенствование других и сами заняты тем же. И удивительно, что они никогда 
не успокаиваются на достигнутом и хотят беспрестанно улучшать даже то, что 
хорошо и так. Подобный дух живет в каждом предпринимателе, и именно благодаря 
ему время от времени происходит рождение удивительных идей, меняющих лицо 
нашего мира. Разумеется, не каждый желает — и нуждается — в совершенствовании. 
Поэтому коллеги и подчиненные могут быстро утомиться неугомонностью ENTP и 
ненасытной жаждой улучшений. Атмосфера в коллективе становится угнетающей — в 
противоположность искренним стремлениям ENTP.
Среди их недостатков следует назвать неспособность доводить до конца волнующие 
проекты. Если ваш начальник относится к рассматриваемому типу, то каждый день 
может приносить с собой новое начинание, которое будет прервано другим, а то — 
третьим, и так далее, что, конечно, не очень удобно для подчиненных, никогда не 
знающих, чего им ждать. ENTP одержимы массой идей, но лишь малую часть из них 
прорабатывают до конца. Именно такая модификация ENTP и заслуживает обычно 
прозвище отстающий, неуспевающий. Они занимаются многим, но лишь малая часть их 
занятий приносит измеримые результаты. Иногда им даже кажется, что они 
завершили проект, хотя на самом деле это не так и они только обдумали его.
Им также свойственны резкие перепады настроения. ENTP — люди крайностей и их 
настроение не исключение. В одно мгновение ENTP могут из предприимчивых и 
находчивых превратиться в подавленных, во всем неуверенных, недоступных никаким 
утешениям. На любое ободряющее слово они отвечают: <Да, но...> и приводят свои 
<доказательства> того, что совершили непростительный промах и потерпели полное 
поражение.
ENTP тяжело дается работа с конкретными фактами и реалиями. Когда приближаются 
сроки, ENTP охотно исчезают из поля зрения и берутся за новое задание или же 
ограничиваются только частичным вкладом в ситуацию. И благодаря этому 
частичному вкладу они потом убеждают себя, что все было выполнено. Результатом 
является либо дело, сделанное только наполовину, либо полнейшая неудача — во 
всех случаях ENTP окажутся во власти серьезных сомнений относительно своих 
профессиональных качеств. Им трудно заставить разрабатывать проблему шаг за 
шагом, они пытаются разрубить узел одним махом. Потерпев в этом неудачу, они не 
возобновляют попыток, а уходят в сторону. Им трудно понять, что, занимаясь 
отдельными частями задания, в конце концов выполняешь и само задание.
Как и у любого другого типа, достоинства ENTP сильно перевешивают их недостатки.
 Однако совсем закрывать глаза на недостатки нельзя — они могут создать 
серьезные препятствия для эффективной работы. Если же ENTP и те, кто находятся 
с ними рядом, будут относиться к ним с пониманием, в выигрыше окажутся все.
ISFP (Дюма)
Дела говорят красноречивее слов
Термин менеджер-ISFP представляет собой едва ли не оксюморон. ISFP играют не 
последнюю роль в трудовом коллективе, но они редко выдвигаются на руководящие 
посты и чувствуют себя гораздо спокойнее там, где могут кому-либо помогать. Они 
без особых усилий отказываются от повышения по службе, чтобы остаться там, где 
они нужнее. Не то чтобы у них не было соответствующих способностей, но они 
предпочитают оставаться в тени. И действительно, ISFP обладают редким даром 
общения с растительным, животным миром — и другими людьми.
Каждое из четырех предпочтений воздействует на остальные таким образом, что 
способствует общению ISFP с окружающими, не нарушая их покой. Начинают они с 
того, что устанавливают мир внутри себя (I), и потребность переделать других 
они испытывают в значительно меньшей степени, чем необходимость определиться со 
своими собственными нуждами и заботами. Мир осязаем, конкретен и непосредствен 
(S), а его реалии преображаются в субъективном процессе принятия решений (F). 
ISFP не хотят замыкаться в этих трех измерениях — интроверсии, сенсорности и 
чувствительности — предпочитая оставаться доступными для разнообразного опыта 
(Р).
Представители этого типа стремятся быть надежной опорой для окружающих (а также 
заботиться о животных или растениях, оказавшихся в их распоряжении), не имея ни 
малейшей охоты каким-либо образом влиять на них, критиковать или пытаться 
изменить их: им достаточно просто находиться с ними рядом. Другие с трудом 
верят, что ISFP не имеют тайных видов. На самом деле никакой задней мысли ISFP 
про себя не держат. Живи сам и давай жить другим — вот их основной принцип.
Как правило, представители этого типа покладисты, добродушны и скромны, им 
несвойственно стремиться к влиянию на людей. Они сомневаются в истинности своих 
побуждений, сомневаются в самих себе. Воспринимающие (Р) вообще не торопятся 
принимать окончательные решения, для них характерно рассуждать в таком духе:
<Если мы подождем еще немного, не изменится ли ситуация?> Любознательность в 
сочетании с острым субъективизмом восприятии, ориентированных на здесь-теперь и 
направленных внутрь (ISF), придает существованию ISFP характер эксперимента, 
определяемого бесконечными вопросами типа: <А что если?> и <Может быть, завтра 
все будет иначе?> Естественно, что ISFP -первые критики самих себя. И это 
достаточно неудобно, ведь их податливость умение приноравливаться к различным 
условиям и эффективно трудиться могут только приветствоваться в любом трудовом 
коллективе.
Благодаря предрасположению к чувствительности, для ISFP более естественно быть 
женщиной, нежели мужчиной. Но в отличие от прочих своих собратьев по 
принадлежности к чувствительному типу, мужчины ISFP редко поддаются желанию 
компенсировать свою тонкую внутреннюю организацию наружной резкостью и 
напускной мужественностью. Они добродушны и непринужденны в общении, охотно 
приходят на помощь тому, кто в этом нуждается, и приноравливаются к любой 
ситуации.
Все ISFP склонны обвинять себя, если в работе, в которой они принимают участие, 
что-то идет не так, как надо. Они преувеличивают долю своей ответственности 
даже там, где в действительности на них никакой ответственности не лежит, и 
всегда с участием относятся к неудачникам, к тем, кто в самом деле виноват в 
том или ином просчете.
Мы уже упомянули о том, что ISFP не стремятся руководить. Они, конечно, могут 
поддаться на уговоры и взять в свои руки бразды правления, но это не самое 
лучшее применение их способностям. Какое-то время их руководство может быть 
достаточно эффективным, но долго оставаться под непрестанным обстрелом сроков и 
прочих необходимостей слишком тяжело для их нервов.
ISFP предпочитают оставаться в тени, подальше от передовой. Если положение, 
которое они занимают, требует ответственности и умения видеть на несколько 
ходов вперед, ISFP охватывает страстное желание сделать свою работу как можно 
лучше. Их естественные склонности принадлежат сфере служения. Стремление 
услужить лежит в основе их поступков, и они добиваются наивысших успехов в 
такой работе, которая имеет существенный компонент услужливости.
Среди основных достоинств ISFP важное значение для работы имеет их умение 
поддерживать коллег и помогать им, способность находить свежую идею в проекте, 
казавшемся застывшим и безнадежным; они могут внести предложение, от которого 
выиграют все, уладить конфликт, возникший на почве недостаточного 
взаимопонимания; цели, которые они ставят перед собой, всегда отличаются 
конкретностью и достижимостью. Они неизменно ратуют за то, чтобы все 
распределяли свои силы равномерно, выполняя задание по частям, а не 
наваливались на него, когда срок уже на носу и время упущено. Нет такой сложной 
проблемы, которую нельзя было бы решить, раздробив ее на мелкие, обозримые 
части.
ISFP уверены, что люди работают лучше и эффективнее, когда со стороны получают 
больше помощи и одобрения, нежели критики. И вследствие этого убеждения они 
поддерживают как своих коллег, так и своих подчиненных, если им приходится 
кем-то руководить. Им бывает трудно сохранять дистанцию между собой и теми, кто 
занимает низшее положение, и этой их слабостью нередко пользуются. Однако всем, 
кто любит делать дело на свой лад, приятно и удобно трудиться под руководством 
такого начальника, преданнейшими сторонниками которого они при этом становятся. 
Поддержка, оказываемая ISFP, нередко выражается бессловесно— в нежданном 
подарке или каком-либо ином действии. Букет цветов, отгул или какая-нибудь 
неожиданная честь, оказанная подчиненному — вот основные знаки одобрения со 
стороны ISFP. Но те, кто нуждается в более явных, непосредственных и постоянных 
подтверждениях своей значимости, считают, что стиль ISFP не лишен известных 
недостатков.
Наилучшим трудовым коллективом ISFP считают тот, который работает наиболее 
продуктивно, поэтому они все силы направляют на то, чтобы их окружение состояло 
из людей, с которыми приятно иметь дело, предполагая, что остальное приложится. 
Они приветствуют любое отклонение от распорядка и никогда не отказываются 
выпить чашечку кофе с сослуживцами или выслушать рассказ о чьих-то 
затруднениях: все это поддерживает их интерес и вкус к жизни. И равным образом, 
если не потрачено достаточных усилий для создания непринужденной обстановки, 
ISFP могут не только впасть в критическое или подавленное состояние, но и 
объяснить падение эффективности работы отсутствием благоприятных условий.
Скрупулезное следование рутине и необходимость доводить дело до конца 
мучительны для ISFP в большей степени, чем для остальных их собратьев по типу 
Воспринимающих (Р). Их возбуждает новое дело, а не то, которое успело им 
надоесть. Они с большим энтузиазмом отнесутся к непредвиденному, хотя и 
чрезвычайному происшествию, чем к обязанности быть в назначенном месте в 
назначенное время и выполнять официально утвержденное поручение. Гораздо важнее 
прийти на помощь оказавшемуся в беде человеку или животному, чем оставаться на 
рабочем месте, заканчивая нечто, начатое накануне. Тоска и апатия всегда 
угрожают ISFP и могут погубить их, если они не позаботятся о том, чтобы быстрее 
закончить дело.
Благодаря противоречию между стремлением служить другим и недостатком внимания 
ISFP могут терять интерес к высокой производительности труда. Это не их сфера и 
они не должны упрекать себя в том, что относятся к отчетности с недостаточным 
рвением. Во всяком случае это поможет им избежать стрессов.
Достаточно того, что никто не умеет помогать другим так, как умеют только они, 
никто не способен с такой самоотдачей вникать в текущую проблему и ситуацию и 
улаживать ее к общему удовольствию.
Представители более требовательных типов склоняют ISFP жить и работать иначе, 
чем требует натура последних, а потом присоединяются к их самобичеванию. Так, 
они могут поощрять талантливого бухгалтера-ISFP идти на повышение, хотя самому 
ISFP едва ли это нужно — он доволен, если у него есть возможность быть полезным 
на том месте, где его ценят. Иначе вклад ISFP в общее дело может значительно 
уменьшиться. В силу их податливой и незлобивой природы ISFP нередко становятся 
объектами <перевоспитания>, их отправляют самоусовершенствоваться в надежде, 
что они станут более <постоянными>. Но даже если это увенчается успехом, будет 
потеряно нечто весьма важное для каждой организации — исключительный вклад ISFP 
в дело поощрения, поддержки и самосовершенствования других.
Если ISFP и доводят до конца то, за что берутся, то осуществляют они это весьма 
необычным способом. И представители других типов, прежде всего 
Мыслительные-Решающие (TJ), могут оказаться от этого в шоке. Но ISFP приносят 
пользу тихо и постоянно, им хорошо известны кратчайшие маршруты в безбрежном 
бюрократическом океане и они умеют внушить окружающим изрядную веру в свои силы.
 К сожалению, в современном обществе велики требования к формальному 
образованию, и вследствие этого естественные качества ISFP редко находят себе 
применение. ISFP придерживаются гуманистической этики и стараются жить согласно 
ее принципам. Дела всегда значат для ISFP больше слов.
Их влекут профессии учителя, церковнослужителя, они с удовольствием становятся 
медиками и психологами — словом, они стремятся туда, где могут заботиться о 
других. Но перечисленные профессии обычно предполагают многолетнее 
фундаментальное образование, к которому лишь немногие ISFP способны сохранить 
устойчивый интерес, необходимый для получения соответствующего диплома. В 
областях, не требующих высшего образования, ISFP нередко демонстрируют высокое 
профессиональное мастерство — они превосходные мясники, булочники и 
изготовители канделябров. Но ремесла, подобные этим, быстро выходят из моды в 
современном мире высоких технологий. И значительное количество ISFP уже не 
могут найти себя в нем.
Пожалуй, святой Франциск Ассизский и мать Тереза служат характерными примерами 
ISFP, из сегодняшней жизни упомянем о Чарли Брауне из <Пустячков>. На свою 
голову он взялся за руководство бейсбольной командой. Его интроверсия мешала 
ему произнести хотя бы элементарное слово приветствия маленькой рыжеволосой 
девочке, а его SP-предпочтения побуждали его постоянно вести опасную игру на 
футбольном поле, не принимая во внимание высокую вероятность поражения. Его 
чувствительная сторона — в которой и был сосредоточен его тип — лучше всего 
характеризуется классическим вопросом: <Почему мы проиграли ведь мы были 
совершенно честны?>
ESFJ (Гюго)
Друзья всех и каждого
Снисходительность и любезность — вот основное, что характеризует как общий 
стиль жизни ESFJ, так и их качества как руководителей. Они во все вносят струю 
благопристойности — разводя ли в сторону спорящих коллег, подготавливая ли 
рождественский вечер для всей компании. Эти качества одновременно являются и 
сильными, и слабыми сторонами. Сильными потому, что благодаря им ESFJ поощряют 
окружающих и помогают им двигаться к поставленной цели, создавая благоприятные 
условия для работы. Слабыми потому, что другие могут воспользоваться их 
добротой.
ESFJ общительны и коммуникабельны (Е) и их внимание в первую очередь обращено 
на конкретные подробности деятельности как всей организации, так и отдельных 
людей (S). Щедрые на внешние знаки внимания и поддержку (F), они первостепенное 
значение придают четкой организации труда, расписаниям и внутреннему распорядку 
(J). Именно руководители этого типа помнят дни рождения всех своих подчиненных 
и стараются скрасить работу приятными мелочами. Когда вы трудитесь под началом 
ESFJ, вы можете быть твердо уверены в том, что ваша работа будет непременно 
оценена. И вам не придется гадать, понравилось ли то, что вы сделали или нет. 
Все эмоции отразятся на лице ESFJ даже если не будет произнесено ни слова.
Они ведут дела по методу Санта-Клауса постоянно справляясь со списком, кто был 
непослушным, а кто вел себя хорошо. В соответствии с этим выдается 
вознаграждение за успешную работу, а роль взысканий играют осуждающие взгляды и 
покачивание головой.
Нельзя обойти молчанием проблемы, связанные с принадлежностью ESFJ к тому или 
другому полу, но здесь имеется нечто неожиданное. С одной стороны, практически 
невозможно встретить женщину-ESFJ за пределами среднего звена управления. Они 
придерживаются традиционных взглядов — в том числе и на то, что руководить дело 
мужчин. И преданность традиции доходит до того, что женщина-ESFJ скорее 
откажется от повышения по службе в пользу мужчины. В тех областях, где женщин 
гораздо больше, чем мужчин — образование, уход за больными, недвижимость — они 
все равно не хотят занимать высшие позиции в руководстве. Женщинам, не 
принадлежащим к этому типу, такое поведение непонятно и дико.
Для мужчин-ESFJ проблема состоит совсем в другом. Их традиционализм говорит им, 
что они должны принять участие в соревновании и стремиться на ключевые позиции. 
Вследствие этого убеждения их можно встретить на всех уровнях управления, а на 
самых высших постах их стремление к соревнованию выделяет их из рядов 
окружающих мужчин. В присутствии женщин они, напротив, держатся в <рамках 
правил>, не позволяя себе ни единого неверного слова или неподобающего жеста. 
Все это они делают без нарочитости, благодаря чему к ним хорошо относятся 
представители разных психологических типов.
Тот, кто видел, как мужчина-ESFJ только что пил пиво с приятелями, а в 
следующую минуту предстал перед дамами с учтивым поклоном и любезностями, может 
прийти к выводу, что ESFJ отличается двуличием и не заслуживает доверия. Но 
такое заключение будет неверным и, если оно станет известно ESFJ, он, по всей 
видимости, почувствует себя задетым за живое — ведь он полагает, что обладает 
цельным характером. Очень важно, чтобы мужчины-ESFJ учитывали возможность 
такого истолкования их поведения и пытались предотвратить его. Окружающие 
должны понять, что это поведение является результатом двойственной природы 
самого типа — разрывом между традиционализмом SJ и потребностью 
экстравертов-чувствующих (EF) относиться к каждому в соответствии с его 
типологическими различиями. Этот конфликт может показаться неразрешимым, но для 
ESFJ дело обстоит иначе. Именно умение найти индивидуальный подход к каждому 
совершенно необходимо для эффективного руководства людьми.
Достоинства ESFJ многочисленны и разнообразны. Они пунктуальны, аккуратны, 
ответственны и работоспособны, их отличает умение заботиться об окружающих. Они 
лучше всех умеют установить равновесие между управлением и исполнением. Они 
всегда знают, кого и как нужно побуждать к той или иной работе. Знают, когда 
можно быть твердыми, и когда необходимо немного уступить. Они преданы интересам 
организации и предполагают, что другие разделяют с ними эту преданность. Эта 
преданность нередко приводит к тому, что их считают форменными рабами 
организации. Но ESFJ не видят в этом ничего удивительного, им непонятно, почему 
те же чувства не владеют поголовно всеми.
Но сколь бы замечательными ни казались перечисленные выше качества, они могут 
поставить ESFJ перед лицом серьезных проблем. Например, их доброта и терпимость 
постоянно испытывается окружающими. Но даже зажатые в тесные рамки ESFJ охотнее 
уступают, чем сохраняют непреклонность. И это создает для них двойные 
неудобства: во-первых, их обходят на службе, а во-вторых, нерастраченный гнев 
приносится в дом и направляется на членов семьи или на друзей. На рабочем месте 
следует считаться с этим обстоятельством. Правда, присущее ESFJ чувство 
справедливости может в последний момент воспротивиться внешнему давлению, и 
тогда ESFJ держатся довольно стойко. Кроме того им в большей степени, чем 
представителям других типов, свойственны попытки навязать окружающим чувство 
вины, устыдить их, чтобы таким образом они осознали свою ответственность. 
Подобно хрестоматийной еврейской матери, они говорят. <И это после всего, что я 
для вас сделал...>, но обычно это мало чему помогает — в особенности на рабочем 
месте.
Не самым благоприятным фактором может оказаться и свойственное ESFJ желание 
избегать конфликтов. Они скорее будут отрицать само существование 
нежелательного явления, чем выступят ему навстречу. Если возникают разногласия, 
ESFJ стремятся замести их под ковер. Если им это не удается, они накрывают для 
всех кофейный столик, садятся и говорят: <Ну-ну, ведь мы все-таки друзья. Все 
идет хорошо. Стоит ли так волноваться?> Даже малейшее повышение голоса или 
простое несогласие могут быть истолкованы ESFJ как исключительная враждебность, 
ставящая под вопрос дальнейшие отношения и работоспособность всего коллектива. 
Из-за этого ESFJ оказывается в очень невыгодном положении и лишается 
способности действовать. То, что следует считать безобидным, но необходимым 
элементом — например, ежедневные короткие обсуждения, корректирующие движение к 
общей цели — может подействовать на ESFJ обескураживающе и приведет к тому, что 
они утратят контроль над собой. Что же говорить о реальных конфликтах?
ESFJ должны осознать, что разногласия и споры — в порядке вещей. Что их будут 
больше уважать, если они крепко удержат в руках свое оружие, не переходя на 
чужую сторону во имя мира. Они должны постоянно напоминать себе, что 
разногласия и споры могут в конечном итоге привести коллектив к повышению 
производительности труда. И главное, они должны напоминать себе, что 
разногласия — это конкретная проблема, и понять их причину необходимо для 
всеобщей пользы.
Придавая решающее значение ответственности и заботливости, ESFJ могут 
испытывать нервные стрессы, если окружающие не разделяют их представлений о 
справедливости. Если ответственное лицо посоветует ESFJ не беспокоиться об этом,
 их беспокойство только возрастет, <не беспокоиться> вообще трудно ESFJ — и они 
начинают беспокоиться о том, как следовать данному совету. А вместо этого было 
бы лучше, если бы они пошли и обсудили все с окружающими. В стрессовых 
ситуациях им особенно необходима поддержка, даже если они и считают, что не 
заслуживают ее. И взяться за какую-нибудь срочную работу тоже лучше, чем сидеть 
в одиночестве и думать о вымышленных бедствиях.
Наивысших успехов ESFJ достигают там, где могут поставить свои силы на службу 
обществу: здравоохранение, социальное обеспечение, торговля (в особенности 
недвижимостью), управление делами школы, церковная деятельность. Тут ESFJ имеют 
возможность развить свои таланты коммуникаторов, организаторов, помощников. 
Кроме того, ESFJ, в большей степени, чем представителям других типов, 
свойственно выбирать профессии, основываясь на детских мечтах, поэтому они 
могут эффективно трудиться и в тех областях, которые кажутся неподходящими для 
их типа как такового: быть бухгалтерами, адвокатами, инженерами.
INTJ (Робеспьер)
Вольные мыслители жизни
Если принять во внимание, сколь малую долю населения США составляют INTJ, то 
нельзя не подивиться тому влиянию, которое они оказывают на научную и 
практическую жизнь. Их ясный ум позволяет им сразу охватить проблему в целом и 
наметить пути ее решения, а именно эти качества необходимы для того, чтобы 
занимать в нашем обществе лидирующее положение. В формировании корпоративной 
культуры Америки INTJ обычно играют значительно более сложную роль, нежели 
представители остальных типов.
Мир предстает INTJ полигоном безграничных возможностей (№), которые реализуются 
в направлении концептуализации, систематизации и выработки объективных решений 
(Т). Эти решения легко могут быть проведены в жизнь, поскольку они включают в 
себя четкие инструкции и предписания по выполнению (J). А интроверсия (I) 
делает возможной генерирование многочисленных идей, лишь малая доля которых 
доходит до реализации. Четыре предпочтения соединяются, чтобы произвести на 
свет тип, которому можно доверять, обладающий интеллектуальной мощью и 
уверенный в своих силах.
Именно на эти четыре предпочтения большинство людей и опираются, когда им нужна 
сила и поддержка, и особенно это верно в отношении высших эшелонов бизнеса. 
INTJ не озадачат вас болтовней, когда мы меньше всего ожидаем ее встретить; 
напротив, они убедят нас, что дело находится в надежных руках. Они никогда не 
погрязнут в деталях, как это свойственно Сенсорным (S), а любую мелочь поставят 
в связь с целым. И хотя личное отношение может представлять большие неудобства, 
именно объективность обычно связывается с областью бизнеса. А жизнедеятельность 
нашего общества и принятая в нем система вознаграждений следуют характерной для 
Решающих (J) ориентации на время и цель. И в INTJ эти качества сочетаются не 
только весьма привлекательным образом, но и позволяют полагаться на них.
Мало можно назвать областей, в которых INTJ не способны были бы преуспеть. 
Вследствие этого они обычно быстро продвигаются по служебной лестнице и 
стремятся занять руководящее положение, для которого считают себя созданными. 
(Мы уверены, что представители именно этого типа доминируют среди лидеров 
японских деловых кругов. Они обладают способностью взять готовую идею и 
усовершенствовать ее — и благодаря этому японцы добились столь ошеломляющих 
результатов в последние десятилетия. Один японский бизнесмен даже взялся за 
усовершенствование Индикатора типов Майерс-Бриггс. И теперь Япония занимает 
второе после США место в мире по распространению Типоведения.
Если попытаться одним словом охарактеризовать этот тип, то вряд ли какое-нибудь 
из них передаст особенность INTJ лучше чем <независимость>. Независимость 
определяет любое их начинание. Если бы это было в их власти, то INTJ избавили 
бы мир от любой формы зависимости. Однако жажда независимости нередко вступает 
в противоречие с желанием держать под контролем свое окружение. Коллеги и 
подчиненные признают, что, хотя независимость и остается вожделенной целью INTJ,
 дозируется она так, как они считают нужным.
Разумеется эта непоследовательность создает известные неудобства. Если 
какое-либо приказание заключает в себе слишком большую свободу и возможность 
поступать по своему усмотрению — «Не ограничивайте себя временными рамками и 
делайте все, что сочтете необходимым> — то оно подразумевает что-нибудь вроде 
следующего: <Сделайте это быстро и качественно>. То, что они говорят, носит на 
себе яркий отпечаток интровертно-интуитивистской манеры, созерцательной и 
допускающей разнообразные истолкования. И она может вступить в противоречие с 
их Мыслительно-Решающим (TJ) поведением, везде ищущим точности и возможности 
учета. Но сами INTJ не видят здесь особой непоследовательности, ведь на самом 
деле они имели в виду вот что: <Всякий раз, когда вы сделаете дело быстро и 
точно, вы приобретете еще немного свободы и гибкости>.
Умение держать в голове как проблему в целом так и отдельные ее аспекты делает 
INTJ идеальным <мозговым центром> любой организации; INTJ никогда не забывает о 
будущем, пускает в ход воображение, когда не хватает фактов, и ведет учет всех 
ресурсов. Они постоянно охотятся за сложными заданиями, которые должны быть 
выполнены в срок. Верные своим предрасположениям, они во все вносят творческую 
струю. Кто-то сказал однажды, что наибольших успехов в обществе добиваются люди 
независимые (I), наделенные воображением (№)/ объективностью (Т) и способностью 
принимать решения (J). На таких людей можно положиться и они не переложат на 
вас груз своих проблем.
Менеджеры-INTJ остаются в душе вечными студентами. Они всегда исследуют <то, 
что могло бы быть>, а их интуитивизм представляет собой хранилище всевозможных 
нововведений, программ, побуждений к работе и направлений деятельности. Они 
склонны усовершенствовать все, что их окружает, даже то, что и так хорошо 
работает; они ремонтируют вещи, которые еще не сломались. Каждый год 15 апреля 
они ломают голову, как изменить существующую форму уплаты налогов. Эта 
неугомонность приводит к тому, что на рабочем месте мало что подолгу остается 
без изменений. Любой проект рассматривается со всех сторон, проверки следуют 
одна за другой. Даже если приказано во что бы то ни стало сохранять 
существующее положение, INTJ не смогут удержаться от того, чтобы сохранять его 
при помощи некоторых нововведений.
Женщина-INTJ, как и любая представительница мыслительного типа, столкнется На 
рабочем месте со множеством особых проблем. Большинство перечисленных только 
что качеств независимость, объективность и решительность плохо сочетаются с 
традиционным представлением о женственности. Более того, INTJ свойственно 
бросать вызов существующей традиции, а это, в сочетании с желанием все 
исправлять, может вызвать сильное недовольство мужчин, которые составляют 
подавляющее большинство. И в результате от женщины-INTJ отворачиваются 
представители обоих полов: мужчины не представляют себе, что делать с 
независимым нравом такой женщины, а остальные женщины считают женщину-INTJ 
высокомерной и заботящейся только о себе. И действительно, женщины-INTJ часто с 
неуважением относятся к своим подругам, замыкающимся в рамках традиционных 
женских обязанностей.
Еще хуже действует на окружающих известная холодность женщин-INTJ: на работе 
они демонстрируют высокий профессионализм и контролируют каждый свой шаг, 
тщательно взвешивают каждое слово; однако и личная жизнь ограничивается 
несколькими выражениями и строго отделена от рабочего места. Холодный 
профессионализм в соединении с кажущейся чересчур замкнутой личной жизнью 
обеспечивает им совсем немного союзников среди коллег. Если наверху и без того 
одиноко, то для женщин-INTJ это верно вдвойне.
Одна из аксиом Типоведения, утверждающая, что в чрезмерных количествах 
положительное качество вредно, может быть отнесена и к INTJ, хотя они скорее 
всего станут утверждать обратное. Их богатая фантазия, неподконтрольная и 
неуправляемая, может привести к нежелательным результатам: она порождает 
недоверие, подозрительность, а то и что-нибудь похуже. Многие, и в особенности 
Интроверты (I), ведут разговоры сами с собой, в которых участвуют и другие лица 
-кто кому что сказал и что случилось потом — INTJ не знают в этом упражнении 
никакой меры. Им кажется, что воображаемая беседа имела место в 
действительности, и за ней последовали некие конкретные действия. Их поведение 
в связи с этим становится еще более высокомерным, они уверены в своей правоте и 
их невозможно переубедить или доказать им, что все произошло исключительно у 
них в голове. В результате INTJ приходят к выводу, что окружающие им не 
доверяют и, следовательно, в свою очередь сами не заслуживают доверия.
Разумеется, это не оздоровляет климат на рабочем месте. Потрясение охватывает 
буквально весь коллектив, но INTJ могут оставаться слепыми к разрушениям, 
которые произвели. Они во всем обвиняют окружающих. <Если я прав, значит, 
неправы другие, они судят и понимают ситуацию неверно>, — к такому выводу 
скорее всего приходит INTJ в описанном конфликте.
Другая слабость INTJ состоит в том, что они нередко полагают, что обдумать 
какое-либо дело во всех подробностях равносильно тому, чтобы его сделать. Они 
могут тщательно обсудить с коллегами все вопросы, относящиеся к эффективному 
выбору цели, распределению времени и набору рабочей бригады, могут все записать 
и даже сразу наметить пути возможных улучшений, но так и не перейдут к 
конкретной деятельности.
Подобно всем интуитивистам, INTJ могут прийти в отчаяние от обилия 
несущественных (по их мнению) деталей. Их интроверсия и интуитивизм охотнее 
размышляют и воображают, чем действуют. Вследствие этого, сталкиваясь с 
конкретными требованиями, в особенности относящимися к конкретным людям или 
касающимися тривиальностей, INTJ нервничают, бросаются из стороны в сторону, 
теряют вкус к жизни. Им важно, чтобы каждый рабочий день содержал в себе такой 
элемент, как полчаса уединенных размышлении. Это помогает собраться с силами и 
дает необходимый простор для вдохновения, позволяет хотя бы пофантазировать о 
том, чего нет, но что могло бы быть.
Несмотря на все эти недостатки вклад INTJ в деятельность любой организации 
невозможно переоценить. Их стремление лидировать и добиваться успеха во что бы 
то ни стало открывает им путь на самые вершины в любой отрасли. Куда бы ни 
направили они свои усилия, им везде может сопутствовать удача. Из них выходят 
прекрасные учителя, особенно преподаватели старших классов и высшей школы — 
ведь они учат своих подопечных мыслить независимо. Они становятся хорошими 
писателями, адвокатами, исследователями и чиновниками.
ISTJ (Максим Горький)
Прирожденные организаторы жизни
Это самый надежный и ответственный тип следовательно, лучше всего подходящий 
для роли менеджеров. ISTJ, как и деловым миром в целом, движет ответственность, 
продуктивность и практический результат. И эти качества прекрасно сочетаются 
друг с другом.
Мир предстает ISTJ совокупностью фактов и осязаемых объектов (S), к которым они 
стремятся относиться совершенно объективно (Т). Их ежедневные обязанности четко 
расписаны по пунктам (J), а в силу своей интроверсии (I) они кажутся 
сдержанными и холодными. Впрочем, внешность нередко обманчива — ISTJ 
преуспевают на самых разных поприщах и неплохо ладят с окружающими.
ISTJ просты в обращении и трудолюбивы. Они умеют убеждать, заботиться, верны 
своему слову. Важнее всего для них практические результаты, и они придают 
большое значение рациональному расходованию средств. ISTJ не склонны часто 
менять избранный курс, но если видят, что некоторые коррективы могут принести 
практическую пользу, быстро проводят их в жизнь и часто становятся 
застрельщиками нового направления в работе.
Любой женщине, принадлежащей к Мыслительному (Т) типу, приходится в нашем 
обществе плыть против течения, но для женщин-ISTJ это верно в особенности. И 
сколь бы привлекательной ни казалась исполненная ответственности и податливая 
природа этого типа, все же он заключает в себе слишком мало традиционно 
<женских> черт. Более того, традиционалистки в душе, женщины-ISTJ прилагают 
изрядные усилия к тому, чтобы соответствовать привычным представлениям о 
женщинах — прежде всего как о матери и заботливой подруге — и не выставлять на 
первый план тех сторон своей личности, которые предполагают объективность и 
организованность (TJ). Как правило это приводит к тому, что они очень много 
трудятся, забывая о здоровье. И в то время, как мужчины-ISTJ редко сталкиваются 
с проблемами веса, женщины этого типа страдают отсутствием аппетита и другими 
подобными недомоганиями чаще, чем представительницы остальных типов.
К сильным сторонам ISTJ надо отнести умение действовать быстро и четко. Если 
они берутся за какое-то дело, то стремятся довести его до конца. Этому во 
многом способствует их приверженность мельчайшим деталям и сосредоточенность на 
конкретном. Именно ISTJ принадлежат многочисленные афоризмы, относящиеся к 
трудовой деятельности: <Праздность мать всех пороков>, <Мотовство до нужды 
доведет>, <Дело мастера боится>, <От работы не умирают>, <Все, что делаешь, 
делай хорошо>, <Копейка рубль бережет>. ISTJ в самом деле работают, чтобы жить, 
и живут, чтобы работать.
Работа стоит у них на первом месте, и только потом идут семейные и общественные 
обязанности. Если же все это в полном порядке, тогда можно подумать и об отдыхе,
 которому отводится строго определенное время и место. В конце рабочего дня они 
часто открывают у себя дома филиал офиса. Если они заправляют семенным бизнесом,
 то предполагают, что в нем будут участвовать все члены семьи без исключения. 
Здесь выбирать не приходится: все, вносящие вклад в общее дело, оказываются в 
выигрыше.
ISTJ отличаются спокойствием и выдержкой, им несвойственно определять свои 
взгляды выразительно и шумно. Во многих ситуациях, особенно в конфликтных, 
твердость ISTJ необходима. Это делает их незаменимыми в разного рода 
непредвиденных обстоятельствах, они нужны везде, начиная от операционной и 
кончая полем боя. И в самом деле, ISTJ преобладают в вооруженных силах, от 
рядовых до генералов. И хотя в целом ISTJ представляют всего около 6 процентов 
населения, в вооруженных силах США они составляют 30 процентов. Четыре 
предпочтения ISTJ главным образом и отличают военных: объединенные, 
военно-морские и воздушные силы на 58 процентов состоят из Интровертов (I), на 
72 из Сенсорных (S), на 90 из Мыслительных (Т) и на 80 из Решающих (J).
Если кого-то можно считать созданным специально для того, чтобы руководить, то 
к этой категории, вероятно, следует отнести ISTJ. На всех уровнях делового мира 
— от исполинской корпорации до семейного магазинчика — они обеспечивают 
необходимую для эффективной работы организованность и ожидают, что остальные 
будут действовать так же. Если они находятся на нижних ступеньках служебной 
лестницы, то, получая то или иное задание, и будучи Решающими (J), они могут 
вначале высказать известное недовольство, но потом все равно подчиниться. 
Пребывая на руководящей должности, они отдают приказания и ожидают подчинения. 
Если же наталкиваются на непокорных, то нередко теряют самообладание. Ими 
движет чувство долга, которое они понимают весьма широко.
К сожалению, иногда они увлекаются и теряют чувство меры. Они устремляются к 
конечной цели и, в погоне за практическим результатом, оставляют без внимания 
чувства и интересы исполнителей. Они стремятся к продуктивности, но вместо 
этого сеют вокруг себя враждебность, неуравновешенность и нарушения трудовой 
дисциплины. Представители других типов постепенно оттираются в сторону, в 
результате чего организация приобретает отчетливую ISTJ-физиономию.
ISTJ не только доводят до крайности окружающих, но и самим себе могут изрядно 
навредить. Нередко их непримиримость приводит к тому, что они стремятся все 
делать сами, ибо только в этом случае могут быть уверены, что все сделано так, 
как надо. В результате они тратят много времени на работу в одиночестве и 
переделывают одно и то же по нескольку раз до тех пор, пока не будут полностью 
удовлетворены. В большей степени, чем представители других типов, ISTJ способны 
довести себя до изнеможения непосильным трудом.
Плохую службу может сослужить им и их настоятельная потребность в уединении, а 
также нежелание открыто высказывать свои взгляды. Окружающим бывает трудно 
<читать> в душе ISTJ, что создает очевидные проблемы в любом трудовом 
коллективе. Не говоря ни слова, они напускают на себя недовольный вид, 
показывая, что не могут больше терпеть, хотя на самом деле это и не так. Быть 
может и не желая того, ISTJ занимают позицию, требующую, чтобы им все 
показывали и доказывали особо: <Покажите мне, что эти затраты оправданны; 
докажите мне, что вы правы>. Их неразговорчивость часто отрицательно действует 
на окружающих, доставляя ненужные волнения. Неудивительно, что из ISTJ 
получаются неплохие служащие кредитных учреждений.
ISTJ чрезвычайно скупы на похвалу даже там, где это необходимо. Они считают 
само собой разумеющимся, что работа должна быть сделана вовремя, аккуратно и 
точно. Почему же, недоумевают ISTJ, нужно хвалить кого-то за выполнение его 
прямых обязанностей? Зарплата сама по себе является достаточным вознаграждением,
 ну а если вас хватит на двадцать лет — мы добавим золотые часы.
Простота в подходе к проблемам общения может приводить ISTJ на такую работу, 
которую не назовешь иначе, нежели безыскусственной и консервативной.
Представители других типов скорее посчитают, что не стоит тратить время и силы 
на работу в таких условиях, для них она будет скучна. (Кто-то однажды заметил, 
что ISTJ любят повторять: <Мы редко шутим>.) Такие <удобства>, как приятное 
кресло, красивая отделка офиса, а также внебрачные связи считаются ISTJ 
излишествами, неоправданным расходованием времени и денег. И, в конце концов, 
их погоня за продуктивностью может подорвать моральный дух коллектива.
Имея в своем распоряжении хорошие предписания, ISTJ могут стать заметными 
работниками, менеджерами и руководителями. Эти <хорошие предписания> обычно 
носят характер строгих правил и ограничений. ISTJ подходят к жизни с тех же 
позиций, с которых летчик подходит к проблеме взлета: независимо от того, какая 
задача перед ним поставлена, ему необходим конкретный и детальный <предполетный 
инструктаж>, он должен точно знать, когда и что делать. Поэтому, если хороший 
менеджер всегда начинает рабочий день приветствиями: <Доброе утро> и <Как 
поживаете?> (и хотя это может показаться не относящимся к вопросу 
продуктивности), — которые стоят у него первыми в списке обязательных дел, они 
становятся неотъемлемыми элементами стиля ISTJ.
Хотя для ISTJ характерна разнообразная организационная деятельность, они ведут 
себя очень неуверенно там, где необходимо представлять себе картину в целом (№) 
и учитывать межличностную динамику (F). Общая картина включает в себя слишком 
много неизвестного, а для ISTJ неизвестное обычно равносильно неприятному.
Поэтому чрезмерное увлечение <стратегическим планированием> они считают пустой 
тратой времени, а когда оно необходимо, ISTJ находят всевозможные поводы, чтобы 
уклониться от него или хотя бы отложить на потом. Они не любят говорить о 
будущем — и даже планировать конкретные дела — пока не погашены сегодняшние 
счета и не найден выход из сегодняшнего кризиса. И в результате какая-нибудь 
неожиданность может поразить ISTJ как гром среди ясного неба сосредоточенные на 
текущих проблемах они не принимают никаких мер против непредвиденных 
обстоятельств. Они считают, что гораздо лучше сделать что-то полезное уже 
сегодня, чем интересоваться завтрашним днем.
Решения, которые требуют ориентации на субъективную сторону проблемы, также 
даются ISTJ с огромным трудом. Вся область межличностных отношений 
представляется этому типу чем-то туманным, неопределенным, поскольку в ней мало 
что можно предсказать заранее и держать под контролем. Здесь дела обстоят так 
же, как и в ненавистных ISTJ <неточных> науках, в которых измерения и 
вычисления ничего не решают. Вследствие этого ISTJ стремятся избегать разного 
рода <щекотливых> ситуаций и даже отрицать само их существование — сюда они 
причисляют и такие, например, безобидные вещи, как сказать что-нибудь вроде:
<Спасибо за помощь> — или выпить пива с коллегами после окончания рабочего дня. 
В таких ситуациях ISTJ чувствуют себя неуверенно, потому что неизвестное 
подстерегает их на каждом шагу, а контроль может быть потерян в любую минуту. И 
нет ничего страшнее подлинных межличностных конфликтов -они теряются при виде 
встревоженного подчиненного, не знают, что делать, когда им выражают 
недовольство по поводу их работы. Если у собеседника начинают дрожать губы или 
наворачиваются на глаза слезы, ISTJ лишаются способности действовать и сами 
боятся потерять самообладание. Естественно, ISTJ относятся к такому стилю 
поведения резко отрицательно и могут резко оборвать разговор замечанием: 
<Оставьте это. Слезы еще никому не помогали> — или же просто переменить тему: 
<Давайте забудем об этом и вернемся к работе>.
Все вышесказанное приводит к тому, что ISTJ стремятся как можно меньше 
контактировать с Чувствующими (F), система ценностей которых слишком отлична от 
ценностей ISTJ — Чувствующим (F) важнее всего гармония отношений, радость и 
счастье, стремление найти себя в обществе. И чем лучше ISTJ осознают имеющиеся 
здесь различия, признают их право на существование, отказавшись от стремления 
непременно контролировать, а то и отвергать поведение, кажущееся им 
неподобающим, тем больше окружающие получат возможностей вести себя в 
соответствии со своим типом — к общей выгоде всех заинтересованных лиц.
Те же проблемы могут поставить в тупик ISTJ, когда дело дойдет до реализации 
продукции на рынке. Не принимая во внимание, что для доброй половины 
покупателей решающее значение имеют столь неосязаемые вещи как 
привлекательность, внешний вид, имидж, а то и просто чувство благопристойности, 
ISTJ могут произвести на свет изделие, отвечающее самым строгим требованиям 
технического совершенства, но не пригодное для продажи. С этой проблемой не раз 
сталкивались и великие рационализаторы: классическим примером может служить 
<Модель Т> Генри Форда, которая была прекрасна в эксплуатации, но не отвечала 
требованиям моды. Идет ли речь о коврике или детали автомобиля, ISTJ часто 
пренебрегают вопросом личных пристрастий, которые Чувствующие (F) вносят во все,
 что делают. К счастью, верные своему типу, ISTJ способны уяснить наличие своих 
слабых мест, перестроиться и приноровиться к ситуации — либо потребовав от себя 
большей бдительности, либо окружив себя помощниками, могущими позаботиться о 
том, что недоступно им. И тогда это окажется еще одной областью, в которой ISTJ 
эффективно применят свои таланты менеджеров.
Причиной стрессов, переживаемых ISTJ, обычно становятся проблемы, связанные с 
будущим, неизвестным и незапланированным. С их высоким чувством ответственности 
они совершенно нетерпимы к тому, чтобы окончательный срок выполнения той или 
иной работы пересматривался в угоду сиюминутному и кажущемуся совершенно 
безрассудным замыслу или плану. Они могут прийти в отчаянье от самых 
элементарных вещей. Так, если совещание должно закончиться в 16.00 и кто-то 
поднимает новый вопрос в 15.57, ISTJ не на шутку взволнуются, а то и 
рассердятся. Успокоить их может только то, что каким-либо образом подействует 
на их сенсорность: для нормальной жизнедеятельности им совершенно необходимо 
насладиться ароматом роз или полить цветы в офисе.
Исключительные организаторские способности и умение доводить до конца начатое 
дело позволяют им добиваться успехов в любой избираемой ими области и выходить 
на руководящие должности на всех уровнях. Там, где нужно рассчитывать бюджет, 
устанавливать сроки или режим производства, ISTJ чувствуют себя, как рыбы в 
воде. И столь же хорошо, как для управления людьми и машинами, подходят они для 
роли бухгалтеров-ревизоров (работа которых состоит главным образом из таких 
элементов, как сосредоточенность на объективных деталях, строжайшее соблюдение 
сроков и пребывание наедине с цифрами), хирургов (также сосредоточенных на 
отдельном и конкретном, работающих по строгим правилам и не входящих в 
чрезмерное общение с пациентами), а также полицейских и следователей (которые 
обязаны придерживаться одних только фактов, быть непредвзятыми и действовать в 
рамках закона).
ENFJ (Гамлет)
Сладкоречивые увещеватели
Если вам нужно продать нечто невообразимое упрямо отказывающемуся покупателю и 
сделать так, чтобы покупателю это понравилось, вам не остается ничего, кроме 
как послать за ENFJ. Эти сладкоречивые увещеватели -прирожденные торговцы, и 
если уж ENFJ уверен, что вам необходим данный товар, то рано или поздно вы тоже 
это признаете. Для заключения сделки они используют уникальное сочетание слов и 
личного обаяния.
Каждое из предрасположений ENFJ способствует тому, чтобы их умение убеждать не 
имело себе аналогов. Они черпают энергию извне (Е), воспринимая мир в 
безграничии возможностей и значений (№), а решения, которые они принимают, 
всегда пристрастны, всегда учитывают межличностную динамику (F). И отправлять 
жизненные потребности им удобнее в соответствии с планом и расписанием (J).
Когда ENFJ знакомятся с ситуацией, они в первую очередь учитывают всевозможные 
межличностные отношения, которые могут иметь прямое касательство к делу. С 
самого начала их предрасположение к интуитивизму интерпретирует действия каждой 
из сторон и реакцию на них — кто казался потрясенным, кого надо было 
провоцировать на какие-то шаги, кому следовало сделать замечание, кто хотел, 
чтобы его выслушали - а предрасположение к критике подскажет направление или 
предложение, которое наиболее уместно, по крайней мере с точки зрения ENFJ. И 
обычно их советы оказываются подходящими, в результате чего ENFJ обретают 
уважение и доверие окружающих. Если же кто-то пренебрежительно отнесется к их 
совету, ENFJ не на шутку возмутит подобная неблагодарность.
Женщины-ENFJ стремятся приноравливаться к работе. Они обладают развитым 
чувством правильного и оправдывают возложенные на них надежды в отношении того, 
что <должно> и <нужно> — причем они вовсе не всегда делают то, что им 
действительно хочется, просто как Экстраверты-Чувствующие (EF) они имеют 
потребность доставлять удовольствие окружающим. Обычно они очень любезны и 
приятны в общении. Они хотели бы, чтобы их считали образцом женственности. Если 
женщину-ENFJ преследуют неудачи, то происходит это скорее из-за того, что в 
своем идеализме она слишком твердо стоит на той или иной позиции, вызывая этим 
отчуждение окружающих. И опять-таки — в мужчинах то же самое не воспринимается 
как нечто из ряда вон выходящее.
С другой стороны, мужчин-ENFJ на рабочем месте подстерегают более серьезные 
проблемы. Все мужчины-Чувствующие (F) воспринимаются как чересчур 
мягкосердечные и им не избежать упрека в недостаточной мужественности. 
Вследствие этого они обуреваемы противоположными чувствами: они пытаются больше 
походить на настоящих мужчин (и это удается им в полной мере) и кроме того не 
полностью подавлять свои естественные склонности, рискуя заслужить репутацию 
женоподобных. Если они делают выбор в пользу мужественности, их деятельность 
сопровождается чувством вины и ощущением раздвоения личности. Если они 
предпочитают естественные склонности, их мужские качества будут поставлены под 
сомнение. И в том и в другом случае мужчине-ENFJ не избежать серьезной борьбы. 
Оптимальным решением можно считать такие профессии, как психология, теология и 
прочие виды деятельности, связанные с <человеческими проблемами>. Мужчины 
обычно преобладают среди представителей этих профессий, и вокруг них имеется 
как бы невидимая женская аура: заботливость, самоотдача и оттенок мученичества.
Стиль, свойственный ENFJ на рабочем месте, отличается оживленностью, 
конструктивизмом и чувством общественной динамики. Их интуитивизм разрешается в 
неослабевающем энтузиазме даже в случае достаточно рутинной, а то и скучной 
работы. ENFJ может казаться чем-то вроде капитана болельщиков, вокруг которого 
всегда царит оживление и смех. Достигается это оптимистическим взглядом на мир 
и щедростью на похвалу и поддержку. Нередко их упрекают в поверхностности — 
особенно те, кто похвалу считают пустым сотрясанием воздуха. Это может задеть 
ENFJ за живое — ведь они считают, что делают важное дело и отдают этому все 
свои душевные силы. Они убеждены, что любая работа — это арена приложения 
стараний всего коллектива, а для того, чтобы люди чувствовали себя хорошо друг 
с другом, необходим заботливый куратор их настроения. С девяти до пяти они 
подбадривают коллег при помощи самых разнообразных средств. Они всегда готовы 
выслушать товарища и обижаются, если кто-то держит свои горести про себя и не 
хочет с ними делиться.
В то время как любые представители чувствующего типа нуждаются в мирной 
обстановке на рабочем месте, ENFJ считают, что именно они должны обеспечивать 
эту гармонию. Однако несмотря на все свои самые добрые намерения они могут не 
сработаться с окружающими — в особенности с другими Экстравертами-Решающими 
(EJ), которые хотели бы взять заботы на себя.
Принадлежа к Решающему (J) типу, они питают исключительное уважение к срокам и 
инструкциям, хотя отзывчивость на человеческие несчастья и может спутать им все 
карты. Они способны быстро продвигаться по службе, но обычно карабкаться по 
служебной лестнице их заставляет стремление служить обществу наиболее 
эффективным образом. Получая повышение, они неизбежно сталкиваются с 
конкретными проблемами деятельности компании: расчетом прибыли, контроля за 
производством продукции, сокращением заказов и т.д. Чем выше поднимаются ENFJ, 
тем значительнее противоречие между их личными требованиями и требованиями 
организации. И оно не может разрешиться само собой, его нельзя замести под 
ковер, как обычно привыкли делать ENFJ. Для всех заинтересованных лиц было бы 
гораздо лучше, если бы ENFJ отдавали себе отчет в своих стремлениях и могли 
объективно разобраться в том, подходят ли они для тех или иных обязанностей. 
Это уменьшило бы недовольство, сопровождающее их деятельность.
Одной из сильных сторон ENFJ является их умение вдохновлять окружающих. Можно 
было бы назвать их учителями жизни. Они призваны к тому, чтобы учить, вести, 
помогать, способствовать осуществлению чьих-то планов, находить нужные слова 
для поддержки в трудную минуту: экстраверсия направляет их внимание на 
окружающих, интуиция подсказывает вдохновляющий и возвращающий силы аргумент, 
чувствительность служит барометром, отзывающимся на потребности людей и 
ситуаций, а решительность помогает не упускать из виду контуры проблемы и 
правильно распределять усилия для ее решения. Сперва кому-то будет странно 
ощущать поддержку ENFJ, однако с достижением цели их чуткое руководство будет 
оценено.
Другая сильная сторона — коммуникабельность. Они способны привести в согласие 
друг с другом любое количество людей, примирить несовместимые ситуации. Они — 
хорошие психологи, независимо от того, получили ли они специальное образование. 
Они умеют улаживать стрессовые ситуации, понижающие производительность труда. 
(И особенно преуспевают в этом, когда они лично не вовлечены в рассматриваемые 
ситуации.) Благодаря этому ENFJ являются естественными резонаторами для всех 
членов коллектива, что доставляет им огромное удовольствие.
Нельзя не отметить и такого достоинства ENFJ, как умение представить обществу 
результаты деятельности организации в наиболее выгодной для обеих сторон форме. 
Они прирожденные политики, определяющие основные жизненные ценности. И чаще 
всего эти ценности концентрируются вокруг межличностных аспектов: они стремятся 
к тому, чтобы жизнь стала безопасней, а рабочее место более приятным. Поэтому в 
присутствии ENFJ на первом месте всегда будут стоять человеческие проблемы, в 
чем бы ни заключалась деятельность всей организации, совестью которой обычно 
становятся ENFJ.
Одной из главных слабостей ENFJ является легкость, с которой они 
перетолковывают отрицательную реакцию окружающих как свою личную неудачу и 
крушение своих идеалов. <Если я не могу подействовать на людей, если они не 
хотят быть со мной откровенными, значит я потерпел неудачу>, — так обычно 
рассуждают ENFJ в таких случаях. Ими овладевает чувство собственной 
неполноценности и они становятся неспособными продолжать то, что начали. 
Женщина, поделившаяся своими личными проблемами с окружающими, может заставить 
ENFJ подумать: <Почему она не поделилась со мной? Или она мне не доверяет?> В 
представлении ENFJ этот факт является указанием на то, что он сделал что-то не 
так или ведет себя неподобающим образом. Он перестает относиться к этой женщине 
с доверием и, может быть, даже будет стремиться к тому, чтобы и другие 
разделили с ним это недоверие.
ENFJ становятся совершенно невыносимыми, когда их ценности ставятся под 
сомнение и тем более осмеиваются. Они считают это равносильным отрицанию их 
самих как полноценных представителей человечества. Возникает ощущение, что эти 
ценности были сформулированы силами, значительно более могущественными, чем 
ENFJ, и выступать против них — значит объявлять войну всему миру Например, если 
группа коллег отказывается от поощрений, которые ENFJ считают неотъемлемой 
составляющей совместной деятельности — «Нам не нужно хорошо относиться друг к 
другу, чтобы выполнить работу>, — утверждают они, — то ENFJ могут решить, что 
нерасположение коллег вызывают они лично и скорее всего удвоят свои усилия. Они 
упорно стоят на своем и предостерегают других: <Вы не только выступаете против 
меня, вы ставите под сомнение моральную целостность организации>. Именно такие 
особенности поведения ENFJ и являются причиной того, что их нередко считают 
фанатиками, людьми крайностей или же просто сверхчувствительными.
И третьей слабостью ENFJ может быть чувство вины и некомпетентности, нападающее 
на них без видимых причин. Коллеги и подчиненные могут любить и уважать их, но 
тем не менее будут чувствовать, что недостойны такого отношения и виноваты в 
том, что цели не были достигнуты. Поддавшись этим настроениям ENFJ извращают 
реальное положение дел и то склоняются к убеждению, что люди злы и не 
заслуживают доверия, то решают умножить усилия, чтобы завоевать их расположение.

Если отдавать себе отчет в этих слабостях, то ENFJ смогут быть полезными на 
всех организационньк уровнях и преуспевать в любом деле. Их помощь окажется 
плодотворной везде, где имеется потребность в обучении, учете межличностной 
динамики и распространении нравственных ценностей.
ESTP (Жуков)
Ловить момент
ESTP являет собой предприимчивый и довольно отчаянный тип с широким спектром 
интересов. Они исключительно деловиты и любят держать руки на нескольких 
горшках сразу, заваривая как можно больше каши, чтобы наибольшее количество 
людей зависело от них и жить было интереснее.
ESTP предпочитают внимательно рассматривать внешний мир (Е). Они воспринимают 
его в осязаемой конкретности (S), которая становится фундаментом объективных и 
не принимающих во внимание личные обстоятельства решений (Т). Их жизненный 
стиль отличает гибкость, непредсказуемость и отзывчивость на требования 
ситуации (Р). Экстраверты (Е), обеими ногами стоящие на земле, они живут ради 
настоящего, потому что только оно находится в нашей власти. Мы живем только раз,
 говорят ESTP, и на каждого возложена ответственность использовать отмеренный 
срок наилучшим образом. Они могут придавать мгновению столь большое значение, 
что, описывая его, перегружают свой рассказ бесчисленными деталями, которые 
обвально действуют на тех, кто привык вдумываться в каждое слово.
Нонконформизм, свойственный ESTP, может особенно осложнять жизнь женщин, 
принадлежащих к этому типу. Как и все женщины-Мыслительные (Т), они окажутся 
перед дилеммой: общество будет требовать проявления традиционных женских 
качеств (заботливости и чувствительности), тогда как их естественные 
предрасположения имеют характер объективности и уклонения от личного. В 
результате этого женщина-ESTP может сделаться чересчур непокорной, еще больше 
усугубляя свою двойственность в глазах противников. Сочетание Сенсорности (S) и 
Мыслительности (Т) само по себе считается неподобающим женщинам, потому что 
приводит к прямому, конкретному и безжалостному подходу к жизненным явлениям. 
Если женщина-ESTP в состоянии эффективно использовать свои предпочтения, то она,
 по всей вероятности, будет работать в изоляции, другие женщины будут 
сторониться и завидовать ее способности оставаться объективной. Мужчинам тоже 
едва ли придется по душе прямота и практичность женщины-ESTP. Сослуживцы 
старого закала в любом случае будут наблюдать за ней с ужасом.
Как и другие представители Мыслительного (Т) типа, ESTP проводят строгое 
различие между работой и домом, общественным и личным, пристрастным и 
объективным. Если женщина-ESTP примет эти различия, она обнаружит, что вовсе не 
утратила своих женских качеств и, кроме того, ее вклад в работу коллектива 
окажется весьма заметным. Тем не менее ей придется убеждать слишком многих, что 
ее компетентность не противоречит ее женственности. И убеждение не будет стоить 
ей большого труда, если предварительно она сумеет убедить в том же себя самое.
Мужчинам-ESTP приходится несколько легче, но всего лишь <несколько>: не всем по 
душе их неугомонность, преданность текущему моменту, стремление сначала лететь 
и только потом платить. Особенно проблематичны эти качества на рабочем месте, 
где важны прежде всего дисциплина, ориентация на конкретные сроки и доведение 
дела до конца. И хотя быть ESTP приемлемее для мужчин, этот тип во всех случаях 
испытывает значительное давление извне, направленное на то, чтобы приспособить 
его к типу, преобладающему в организации. Мужчины-ESTP будут сопротивляться 
этому давлению и могут отвечать на него презрением и открытым бунтом.
Нонконформизм ESTP обоего пола приводит к тому, что в организационных 
структурах жесткого типа они чувствуют себя неуютно, последовательно 
совершенствуя только собственное мастерство. Обычно у них не хватает терпения 
долго оставаться на одном месте, и они переходят на другое, потом на третье и 
так далее, или же подвизаются в том или ином мелком бизнесе, способном 
доставить им непосредственное удовлетворение.
Арсенал их рабочих средств очень богат и они выбирают из него то, что лучше 
всего подходит для текущего момента. Под давлением сроков или увлеченности они 
могут с головой уходить в проблему и решать ее весьма быстро и эффективно. Если 
же интенсивность замедляется или исчезает побудительная причина, приходит время 
основательно наболтаться с коллегами. Их редко сдерживают инструкции или 
протоколы. В результате предсказать поведение ESTP довольно трудно: если рядом 
с вами находится представитель этого типа, можно ожидать непредсказуемого 
поворота в споре или внезапной вспышки энтузиазма, ввергающего остальных членов 
организации в новое приключение. Несмотря на столь явные лидерские задатки ESTP 
меньше кого бы то ни было способны указать верное направление; они с куда 
большей охотой примкнут к программе, разработанной другими, чем возьмут бремя 
ответственности на себя.
ESTP быстро проникают в самую суть проблемы. Не стоит пытаться сбить ESTP с 
толку при помощи витиеватых выражений; они не только сразу поймут, в чем дело, 
но и потеряют к вам доверие из-за вашего неуместного красноречия. Занятие 
конкретными проблемами всегда ценится ими выше, нежели бесконечные обсуждения. 
Делать что-то всегда лучше, чем ничего не делать — это девиз Сенсорных (S); 
если же вы при этом еще и Воспринимающий (Р), то вы способны на скаку менять 
лошадей, если дело идет не так, как надо. Не важно, что вы не следуете правилам 
и инструкциям. Сделанная работа говорит сама за себя и способна заставить 
замолчать самых непримиримых критиков. Для ESTP завтрашний день — это не только 
новый день, но и день в полном смысле слова, поэтому большая часть сегодняшних 
мелочей считается делом прошлым и не относящимся к разряду важных. В результате 
вокруг ESTP, будь ли они руководителями или рядовыми исполнителями, никогда не 
утихают споры.
Их реальный вклад в общее дело определяется свойственным им острым чувством 
момента. По их мнению, если мы и можем хоть в чем-то быть уверены, то это — в 
настоящем. Раскаяние не поможет сделать то же еще раз, а страх перед будущим и 
попытки заглянуть в него совершенно бесплодны. ESTP убеждены, что 
сосредоточенность на прошлом или будущем может привести лишь к одному 
результату к тому, что мы будем работать менее эффективно в настоящем. Делай, 
что можешь, а об остальном не тревожься. Свое время для работы и свое -для 
отдыха. Не надо браться за дело, цель которого слишком отдаленна; это напрасная 
трата времени. Если существующее положение не удовлетворяет тебя — постарайся 
переменить его.
Их реальный вклад определяется также способностью вносить конструктивные 
предложения и следовать оригинальным, далеким от рутины курсом. Для ESTP вся 
жизнь представляет собой необъятное поле выбора и, если вы перепробуете 
наибольшее число вариантов, скорее всего в результате получится что-нибудь 
путное. В жизни нет ничего недостижимого, и то, что кажется невозможным, не 
требует ничего иного, кроме более тщательного поиска альтернатив. Надо пытаться 
снова и снова, тогда вы не только будете постоянно при деле, но каждая новая 
попытка откроет перед вами новые горизонты поиска.
Третьей сильной стороной ESTP является их исключительный практицизм во всем, 
связанном с трудовой деятельностью. Заниматься одним проектом в данный 
конкретный момент равносильно тому, чтобы жить только сегодняшним днем, не 
беспокоясь о большем. Они имеют хорошее чутье на детали и в этом отношении 
компенсируют пренебрежение ими, свойственное представителям других типов, 
которое может оказаться губительным для организации, не будь в ней ESTP. ESTP 
легко находят общий язык с коллегами во всем, что касается конкретных 
особенностей работы.
Однако приверженность текущему моменту часто сопровождается слабым чувством 
ответственности. Даже когда кто-то рассчитывает на них, они могут быть <где-то 
еще> — в физическом или духовном смысле. Чаще всего объясняют они это так: <Я 
действительно собирался помочь вам, но в последний момент...> Апелляция к 
<последнему моменту> может, по мнению ESTP, объяснить и извинить все на свете. 
Разумеется, представители более организованных типов не согласятся с такой 
позицией и это нередко приводит к производственным конфликтам.
Другой слабостью ESTP является неспособность противостоять лавине фактов, 
обрушивающихся на них каждый момент. Их любовь к цифрам и прочим данным 
приводит к тому, что они собирают информацию ради нее самой, а затем 
огорошивают ею тех, кого она совершенно не интересует. В то время как коллега 
или начальник желает видеть непосредственные результаты, ESTP отвечает: <Я как 
раз работаю над этим. Куда вы так торопитесь?> Нередко в их распоряжении 
оказывается такое количество фактов, что они не могут разобрать, какие из них 
необходимы для завершения задания.
Третьей их слабостью является отвращение к рутине и любым низким отправлениям 
жизни. Вы сразу заметите, если ESTP испытывает скуку: они никогда не терпят ее 
долго. Это весьма импульсивный тип, способный добиться многого, но и теряющий в 
случае неудачи едва ли не все, что имел. Представители чувствительного типа 
склонны считать такую неуравновешенность серьезным недостатком, но ESTP не 
таковы. Другие Мыслительные (Т) считают, что активность ESTP следует 
ограничивать ради их же пользы. И действительно, ESTP можно посоветовать 
сохранять внимание к тому или иному явлению подольше, а другим — помогать ESTP 
понять, что режим необходим в любом деле.
INFP (Есенин)
Сделать жизнь приятнее
Эффективность работы и удовольствие, которое INFP от нее получают, зависят от 
того, отражается ли в ней какой-либо из их идеалов служения обществу. Им мало 
работать ради работы как таковой, порядок угнетает представителей этого типа и 
нередко доводит до белого каления.
В самом деле, INFP чувствуют себя лучше, когда работа задевает их за живое. И 
если то, что им не хотелось делать, каким-либо образом приобретет в их глазах 
чисто человеческое звучание, они могут с новыми силами за это взяться. Так, 
работа на компьютере, занимательная вначале, со временем утрачивает свою 
привлекательность. Та же работа, связанная с обучением кого-либо или оказанием 
известной помощи, может обрести недостающий ей смысл и приносить удовлетворение.

Склонность INFP к рефлексии (I) соединяется с предрасположением к образному и 
абстрактному восприятию окружающего мира (№). Они принимают решения, 
руководствуясь своими внутренними пристрастиями (F), но эти решения направлены 
прежде всего на поддержание порядка в собственном доме и уже потом — на то, 
чтобы руководить другими. Они подвижны и податливы, умеют приноравливаться к 
самым разным условиям (Р). Результатом этого Соединения является достаточно 
сдержанный, но добродушный и участливый человек, который с удовольствием 
следует принципу: <живи сам и давай жить другим>. Только в той области, которая 
лежит в пределах их ценностей, они проявляют большую придирчивость. Но и это 
случается только тогда, когда они чувствуют, что их миру угрожает опасность.
Если INFP — рядовые члены коллектива — а не руководители или ответственные за 
выполнение того или иного задания — им просто необходимо, чтобы работа имела 
хотя бы привкус личной значимости. По мере увеличения их сферы влияния, 
увеличивается и потребность в контроле. Если INFP видит, что его коллега 
работает кое-как или не справляется со своим заданием, ему это безразлично. 
<Это не моего ума дело, каждый платит за себя>, — подумает INFP. Однако стоит 
ему оказаться в положении начальника — а также в случае, если поведение 
сослуживца как-то влияет и на него — и INFP начинает уделять значительно 
большее внимание тому, что творится рядом. При этом INFP, как это вообще 
свойственно Воспринимающим (Р), могут даже не заметить, что перешли какую-то 
невидимую черту. Их интроверсия препятствует открытым столкновениям и 
выяснениям, и все вместе может оказывать нежелательное воздействие на" обе 
стороны: сослуживец будет пребывать в неведении относительно того, что он 
сделал не так, а INFP, отреагировавший на привычное, казалось бы, явление 
неожиданным образом, сам может прийти в недоумение от интенсивности своих 
переживаний. Но, хотя такие проявления могут показаться нехарактерными для 
этого подвижного и приятного типа, никакого противоречия здесь нет, если 
принять во внимание единственное в своем роде сочетание предрасположений INFP.
INFP редко занимают руководящие посты, если же это все-таки случается, они 
умеют превращать подчиненных в своих преданнейших сторонников. Благоприятная 
обстановка в коллективе волнует их не меньше, чем производительность труда. Они 
тщательно избегают конфликтов, их подчиненные могут в полной мере насладиться 
свободой в выборе средств для решения поставленных перед ними задач; они 
получат щедрую поддержку и каждое их предложение будет выслушано со вниманием. 
Даже если вы потерпите неудачу, не затрагивающую систему ценностей INFP слишком 
глубоко, вас ободрят и поблагодарят за приложенные старания.
Если же вы каким-либо образом погрешите против системы ценностей INFP — учтите, 
что никто об этом может и не узнать — то прощение не придет само собой. 
Положение осложняется тем, что интровертно-чувствительная сторона INFP никогда 
ничего не забывает и не прощает, тогда как их подвижная 
интуитивно-воспринимающая сторона будет оставаться по-прежнему добродушной и 
делать вид, что ничего не произошло. Если, например, некий Экстраверт-Решающий 
(EJ), обнаружив свою ошибку, извинится перед INFP, а тот ответит своим 
типичным: <Не стоит>, EJ будет уверен, что его извинения приняты и дело улажено.
 В действительности положение может обстоять совсем наоборот.
Доля INFP в населении США невелика, а внутри самого типа преобладают женщины — 
хотя бы из-за того, что предрасположение к чувствительности чаще встречается у 
женщин, чем у мужчин. Если INFP занимают руководящее положение, область их 
деятельности скорее принадлежит сфере общественных отношений. Достаточно 
привести несколько примеров — движение матерей против водителей, садящихся за 
руль в нетрезвом состоянии, женскую либеральную партию, не говорят уже об 
Индикаторе типов Майерс-Бриггс — в которых усилия главного действующего лица 
были направлены на то, чтобы сделать возможным какое-то облегчение участи людей,
 чтобы с уверенностью сказать, что этим лицом были INFP.
Мужчины-INFP достигают высоких постов тогда, когда их способность к предвидению 
счастливо сочетается с чувством реальности в выборе способов решения стоящих 
перед ними задач. В этом случае мужчина-INFP может быть руководителем, 
вдохновляющим подчиненных, хотя повседневные мелочи и способны отравить его 
существование и стать причиной его поражения. Чтобы компенсировать и даже 
скрыть свою врожденную доброту, которая вызывает критику с чьей-либо стороны, 
он может поддаться стремлению вести себя нарочито резко и грубо. Он может 
занять непреклонную позицию только для того, чтобы продемонстрировать характер.
Несогласие или противоположная точка зрения могут вывести из равновесия любого 
INFP. И тут уместно вспомнить про описанную выше динамику, когда наружная 
терпимость ввиду обнаружившегося несогласия противоречит резкости суждений. В 
своем стремлении предоставлять окружающим максимальную свободу INFP нередко 
разрываются между явным влиянием (поскольку дело кажется INFP важным) и 
ненавязчивым убеждением (чтобы человек чувствовал, что в достижении 
окончательного результата он сыграл далеко не последнюю роль). Если при этом 
проявить недостаточную осторожность, окружающие заподозрят INFP в неискренности 
и хитрости. Так, истолковывать поведение INFP свойственно главным образом их 
четырехбуквенным антиподам, ESTJ. Один INFP-менеджер сказал нам: <Если я 
собираюсь что-то предпринять, моя обязанность как руководителя заключается в 
том, чтобы подчиненные думали, что все сделано ими>.
Если обстановка на рабочем месте накаляется, INFP становится не по себе, их 
поведение можно назвать уходом в сторону, характерным для представителей 
чувствительного типа. Они становятся медлительными, необычно пассивными, 
впадают в угрюмое расположение духа, прерывающееся неожиданными взрывами 
критики. И эта критика может извлекать на поверхность давно прошедшие 
обстоятельства, не относящиеся к данному моменту (<И это еще не все. Я уже сыт 
по горло...>).
Такое поведение несвойственно INFP и может означать приближение стресса. Если 
вовремя не сделать соответствующего вывода, кризис не заставит себя долго ждать 
и результатом его скорее всего будут разнообразные желудочные заболевания, 
которым INFP подвержены в исключительной степени. Этого можно избежать, если 
предоставить INFP возможность высказаться напрямик и помочь им преодолеть 
нежелание говорить о том, что их беспокоит. Ведь их интроверсия препятствует 
прямым высказываниям даже в том случае, когда они сами считают это необходимым.
Благодаря своему уму, компетентности и идеализму INFP успешно поднимаются по 
организационной лестнице. В какой-то степени это отвечает их потребности в 
служении окружающим, но одновременно может препятствовать столь же высокой 
потребности в совершенствовании. В результате они могут подорвать свои силы, 
пытаясь принести как можно больше пользы организации (и не заслужить за это 
никакой благодарности), впадают в чрезмерную самокритику, потому что, на их 
взгляд, работа никогда не может быть сделана безупречно. Им свойствен комплекс 
мученичества, причем они категорически отметают любые попытки окружающих прийти 
на помощь.
INFP чувствуют себя на месте, когда заняты тем, что создают благоприятные 
условия для других и трудятся в соответствии со своими идеалами. Когда INFP 
получают признание и повышение, они неизбежно отрываются оттого, что задевало 
их за живое и было причиной успеха. Им следовало бы крепко подумать, принимать 
ли предложение, которое может польстить самолюбию, но лишит возможности быть 
там, где они чувствуют себя лучше всего. Хорошим примером может служить педиатр,
 отказавшийся от частной практики, чтобы занять более высокое положение и 
присоединиться к разработке федеральной программы по педиатрии, думая, что 
таким образом он сможет быть полезным большему количеству детей; однако эта 
работа в значительной степени состоит из политических и административных забот, 
к которым INFP не имеют никакой склонности. Оторванный от повседневного общения 
с детьми и ввергнутый в пучину бюрократизма, педиатр, скорее всего, впадет в 
самоуничижение и самокритику и почувствует себя глубоко несчастным. Расширяя 
сферу своей деятельности, INFP должны быть готовы к тому, что им придется 
хлебнуть горя и смириться с несовершенством результатов своего труда и 
нежеланием окружающих жить и работать согласно их ожиданиям.
ISFJ (Драйзер)
Преданные своему делу
Америка. Материнство. Горячие завтраки для детей-сирот. Все это неотделимо от 
ISFJ. Фанатично преданные, в высшей степени ответственные и благонадежные, ISFJ 
во всех случаях жизни ставят проблемы окружающих выше своих собственных. Если 
вы не сталкивались с представителями этого типа, вам трудно поверить, что 
кто-то может быть настолько преданным и обязательным, чего бы это ни касалось. 
Удивительна их способность трудиться незаметно, подготавливая значительные 
события и радуясь за других. На них всегда можно положиться и они не 
задумываясь жертвуют своими интересами ради тех, кто в этом нуждается.
ISFJ свойственна осторожность, сдержанность, спокойствие и самоуглубленность 
(I), они любят трудиться в одиночестве. На мир они смотрят трезво-реалистически 
(S), а использование и интерпретация фактов определяются межличностными 
аспектами (F). Они предпочитают, чтобы их день был расписан по часам и 
распланирован заранее (J).
ISFJ нередко настолько увлекаются, постоянно приходя на помощь другим, что это 
начинает восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Многие представители 
других типов относятся к их благородной позиции с недоверием, подозревая, что 
они предлагают свою помощь не без задней мысли и рано или поздно предъявят счет 
за оказанные услуги. Но это мнение глубоко ошибочно. ISFJ необходимо 
чувствовать себя полезными, видеть, что их помощь нужна, что другие выигрывают 
от их доброжелательности.
Женщины-ISFJ не бунтуют против общепринятых норм и смиренно несут бремя своих 
обязанностей. Представители других типов нередко берутся защищать права 
женщин-ISFJ или сердятся на них за то, что ISFJ позволяют использовать себя как 
средство для достижения чьих-то целей, однако это мало что меняет. За свои
права обычно борются Интуитивисты-Чувствующие (№F) — независимо от пола — или 
женщины -Мыслительные (Т), причем женщины-ISFJ считают такое поведение 
недопустимым. И, не задумываясь о том, они служат сохранению существующего 
положения, каким бы оно ни было. Конечно, иногда они могут согласиться с 
голосом протеста, но остаются при мнении, что любые изменения должны 
осуществляться в соответствии с приказом, а не вопреки ему.
Это умение и желание повиноваться может доставлять известные неудобства 
мужчинам-ISFJ, в особенности если они совершают восхождение по служебной 
лестнице. В рабочее время им приходится играть традиционно мужскую роль, 
демонстрируя силу и твердость везде, где это необходимо. Мужчина-ISFJ должен с 
самого начала решить, давать ли волю Чувствующе-Решающей (FJ) стороне своей 
личности и выставлять ли напоказ свою заботливость. Может быть, ему следует 
делать то, что обычно и ждут от мужчины. И если он неохотно согласится с 
требованием общества быть в большей степени Тарзаном, нежели Джейн, то, 
учитывая характерную для ISFJ осторожность в вопросе самовыражения, можно 
сказать, что суматоха скорее всего станет причиной язвы, прибавления в весе и 
других связанных со стрессом явлений.
Разумеется, всем хочется, чтобы у них на работе был свой ISFJ. Начальники 
всегда мечтают об организованных, приятных и надежных исполнителях. Достаточно 
хотя бы немного времени побыть в обществе ISFJ, чтобы убедиться в том, до чего 
они приятны и любезны. Как это вообще свойственно Чувствующему (F) типу в целом,
 ISFJ не отличаются особыми способностями улаживать конфликты, поэтому, когда в 
офисе возникает спор, они предпочитают куда-нибудь удалиться или 
сосредоточиться на самих себе в надежде, что вскоре все уляжется само собой.
Представители других типов, особенно Экстраверты-Интуитивисты (EN), бывают 
недовольны ISFJ в двух основных случаях. Во-первых, недовольство вызывает 
неторопливый, осторожный и, методический — некоторые считают его скучным подход 
ISFJ к любой проблеме. Кроме того раздражает их самоуничижение, стремление 
оставаться в тени, готовность прийти на помощь кому угодно и нежелание понять, 
что другие используют их в своих целях. Кажется, что ISFJ лишены способности к 
трезвой самооценке, но на самом деле все определяется их высоким чувством 
ответственности, которое вытесняет прочие соображения. Интересно заметить, что 
именно те, кого больше всего раздражает слепая преданность ISFJ, не задумываясь 
пользуются плодами их щедрости; но при этом они осуждают ISFJ за то, что те 
позволяют себя эксплуатировать.
ISFJ всегда исходят из ожидания, что и они сами, и окружающие будут действовать 
в соответствии с правилами и инструкциями, что самое главное в жизни 
определяется словами <надо> и <должно>. Нарушать правила или пренебрегать ими 
недопустимо, и если кто-то умудрится заслужить презрение ISFJ, вернуть их 
расположение очень трудно, ISFJ составляют фундамент любой организации, а также 
ключевое звено ее памяти. И в то время как представители других типов могут 
напряженным мозговым штурмом решить великие задачи — начиная от производства 
новых изделий и выработки новых программ и кончая подготовкой очередной 
вечеринки — они почти никогда не обходятся без обстоятельного и неторопливого 
завершения начатого силами ISFJ.
Если ISFJ питают к кому-то теплые чувства или привержены какому-либо проекту, 
их терпение становится практически безграничным. Они стремятся во что бы то ни 
стало завершить начатое дело, не пренебрегая работой в сверхурочное время, не 
обращая внимания на мелкие потери; они сами делают решительно все, начиная от 
подметания полов и кончая приемом посетителей. Как это и свойственно Решающим 
(J), они могут жаловаться на обилие работы, но, в отличие от Экстравертов, 
держат эти жалобы главным образом про себя. Как и положено Чувствующим (F), они 
охотно пожертвуют своими интересами ради пользы организации. И, хотя другие 
могут воспринимать их как мучеников, сами ISFJ смотрят на все иными глазами 
-они знают, что иначе не могли бы реализовать себя в полной мере.
К сильным сторонам ISFJ следует отнести то, что их не утомляет рутина, не 
раздражают детали. Они хорошо чувствуют себя, когда им приходится двигаться 
установленным курсом и лучше всего справляются с заданием, если знают, что от 
них ожидают буквального соблюдения инструкций. И если они находятся на 
руководящей должности, то требуют, чтобы подчиненные трудились согласно 
установленному порядку. Следуйте правилам, говорят ISFJ, и ваши усилия будут 
вознаграждены. Если же вы нарушите правила, вам не избежать наказания. ISFJ 
считают это основными заповедями трудовой деятельности.
Свойственное ISFJ стремление поддерживать и подбадривать окружающих благотворно 
влияет на атмосферу в любом трудовом коллективе. Это редкий дар — умение 
поддержать человека тогда, когда он сам в себе не уверен. Одно дело — доверять 
там, где доверие ожидаемо и обосновано, и совсем другое — характерное для ISFJ 
выражение благодарности за выполненную работу. А для самих себя ISFJ считают 
достаточным вознаграждением уже то, что выполненная работа идет на пользу 
организации в целом. Интересы группы всегда стоят для ISFJ выше личных. Более 
того, они считают, что любая деятельность имеет смысл только тогда, когда 
рассматривается как составная часть общих усилий. И отдельно взятая медицинская 
сестра-ISFJ считает себя частью <армии здоровья>, цель которой — добиваться 
того, чтобы больных было как можно меньше. Учителя-ISFJ — это <почтовые лошади 
просвещения>, призванные тянуть за собой детей; церковнослужители-ISFJ — 
составная часть <духовного братства>, ответственного за нравственное воспитание.

Однако обязательность может сослужить ISFJ дурную службу. Безграничная 
преданность делу может привести к тому, что ISFJ сделаются своего рода ковриком 
для вытирания ног для прочих членов организации. Иногда им просто необходимо 
вспомнить и о себе, в особенности тогда, когда Другие беззастенчиво используют 
их для своих целей. Ведь обычно самый их вид говорит: <Вот он я, пользуйтесь 
мной, как хотите>. Гораздо лучше, если они прямо заявят о своих нуждах, как бы 
тяжело это для них ни было.
Другой их слабостью является неспособность видеть за деревьями лес. Они могут 
настолько погрузиться в потребности момента, что забудут обо всем, а потом 
вдруг почувствуют, что совершенно вымотались и раздражены происходящим, и это 
неудивительно — ведь рабочий день давно закончился и силы их на исходе. В таких 
случаях они демонстрируют резкие перепады настроения, речь их становится 
бессвязной, они то шумят, то резко замыкаются в себе.
Хотя рассердить ISFJ бывает довольно трудно, если это все-таки случается, их 
гнев находит себе выход в форме упрямства, неумолимости и непреклонности. Они 
начинают сваливать в одну кучу самые разные подробности и обстоятельства, 
нередко не имеющие никакого отношения к текущей проблеме или конкретному 
человеку. Вывести их из этого состояния довольно трудно и чаще всего сила 
переживаний не соответствует значению происходящего. Если ISFJ удастся 
заручиться чьей-либо поддержкой, их терзания прекратятся, и ISFJ немедленно 
займутся насущной проблемой.
Несмотря на эти потенциальные слабости, ISFJ необходимы любому учреждению и 
организации. Без них невозможна эффективная деятельность любого коллектива. Они 
являются вдохновителями всего, что в нашем обществе считается хорошим и 
достойным. Благодаря их целеустремленности мы нередко ощущаем благотворное 
воздействие жизни на многих из нас. ISFJ смиренно трудятся <за сценой>, делая 
возможным то, что доставляет нам радость или используется нами в нашей работе.
ENTJ (Джек Лондон)
Прирожденные лидеры
ENTJ не случайно названы прирожденными лидерами. Особое соединение 
предрасположений снабжает этот тип качествами, необходимыми для любого 
руководителя: энтузиазмом, объективностью и ответственностью. Эти качества 
столь естественны, что ENTJ трудно удержаться от того, чтобы не выступить 
вперед и не взять руководство в свои руки. Они это и делают с таким знанием 
дела, что окружающие невольно привыкают полагаться на них в самых разных 
обстоятельствах.
Их энергия направлена непосредственно вовне, ориентирована на людей (Е) и их 
отличает высокая социальная активность. Восприятие происходящего вокруг них 
отличается объемностью, многозначностью и целостностью (№). Они претворяются в 
объективно обоснованные стратегии и программы, ведущие организации к намеченной 
цели (Т). А потребность в структуре и отчетности (J) служит гарантией того, что 
эти программы не останутся написанными вилами на воде, а завершатся осязаемым 
результатом.
Поскольку упомянутые качества действительно отличают хороших руководителей, они 
обычно связываются с мужчинами. Поэтому женщине-ENTJ, обладающей практической 
сметкой и разумением, придется туго. Большинство эпитетов, используемых для 
описания руководителей, будучи применены к женщине приобретают значение 
назойливости и повелительности. Женщин будут презирать за то, за что мужчин 
похвалили бы. Сочетание экстраверсии, интуитивизма, рационализма и 
решительности придает поведению женщин те же черты, что и поведению мужчин — 
они отличаются способностью к стратегическому планированию, умением видеть всю 
картину в целом и нетерпимы к тем, кто смотрит на вещи не так, как они. Но 
женщина-ENTJ оказывается в трудном положении. Если она поддастся своей 
одержимости ситуацией, она может стать совершенно невыносимой для 
присутствующих. С другой стороны, если она подавит свои естественные импульсы и 
не попытается взять руководство в свои руки, она останется недовольна собой 
ведь ей несвойственно оставаться в стороне от происходящего. Женщины-ENTJ могут 
преодолеть эту дилемму, оставшись на более объективной почве в трудной ситуации 
и убедив себя, что далеко не все касается их лично.
Они могут также стремиться к тому, чтобы уравновесить присущую им женственность 
своим умением руководить, признав, что на рабочем месте можно одновременно 
продемонстрировать и то, и другое. Хорошо, если они поймут, что проблемы, с 
которыми столкнулись, присущи всем ENTJ независимо от пола. И если это не может 
стать панацеей от всех бед, то неплохо действует в качестве первой прикидки.
Как и все Экстраверты-Решающие (EJ), ENTJ прямодушны, сильны и умелы в 
планировании. Они учитывают разные возможности и способны быстро принимать 
решения в зависимости от ситуации. Они свободно и охотно раздают рекомендации, 
ожидая, что несогласные сразу же выступят вперед и примут участие в 
плодотворном споре. По мнению ENTJ, только так можно достичь высокого 
профессионализма и сдвинуть с места горы. Поскольку политика входит в сферу их 
деятельности, процесс общения состоит в том, что противоположные точки зрения 
высказываются одна за другой и стороны сходятся лицом к лицу, чтобы вместе 
выработать резолюцию, устраивающую всех участников. ENTJ не знают занятия более 
волнующего, чем это. Жизнь представляется им шахматной доской, по которой 
непрестанно перемещаются люди и проблемы.
Их объективная позиция позволяет ENTJ одновременно участвовать в нескольких 
предприятиях, не преувеличивая своей личной роли ни в одном из них. Они могут 
свободно обсуждать любые подробности и никакие разногласия не задевают их за 
живое, правда при этом они могут не заметить, что не обо всех участниках 
обсуждения можно сказать то же самое. Энтузиазм и прямолинейность, с которой 
они высказывают свои взгляды, нередко принимаются за раздражительность и даже 
гнев. Но ENTJ очень удивятся, когда их упрекнут в этом — ведь они просто 
обменивались мнениями! Равным образом они могут принять самое горячее участие в 
чьих-то личных неудачах, но остаться невозмутимыми — и это качество редко 
бывает правильно истолковано окружающими. ENTJ могут внимательно выслушать 
рассказ о чьем-то горе и в следующий момент сказать что-то не относящееся к 
проблеме; но это не значит, что ENTJ равнодушны и холодны, просто, покончив с 
одной проблемой, они немедленно переходят к следующей.
ENTJ не останавливаются ни перед какими трудностями. Хотя нередко они лезут из 
кожи вон и запутывают простые вещи, их умение правильно распределить и 
направить усилия членов коллектива нельзя переоценить. Они понимают, что мерой 
успеха является количество доведенных до конца дел, а не то, какой 
популярностью кто-то пользуется среди коллег. Они предпочитают быть правыми, а 
не любимыми.
Они умеют соразмерять мысли о будущем с оценкой реального риска. И они более 
эффективно вводят усовершенствования в структуру организации, чем занимаются 
частным предпринимательством. Во всех случаях рискованное дело не увлечет их 
настолько, чтобы они забыли об окончательном результате. В отличие от своих 
собратьев ENTJ, которые отличаются более бесшабашной натурой больше получают, 
но и больше теряют — ENTJ рискуют меньшим и получают более скромное 
вознаграждение. Это весьма полезное качество, учитывая нестабильность 
консервативной корпоративной культуры большинства крупных компаний.
ENTJ склонны учиться всю жизнь. Любое событие, способное расширить умственный 
опыт —. даже столь обычная вещь, как праздная беседа в свободное от работы 
время — заслуживает самого активного участия. Даже когда оно остается в прошлом,
 ENTJ снова и снова возвращаются к нему, анализируют и стремятся извлечь из 
пережитого наибольшую и ощутимую пользу.
ENTJ гордятся своей независимостью и это то наследие, которое они хотели бы 
оставить своим подчиненным. Они хотят, чтобы весь коллектив отличала 
способность мыслить самостоятельно и независимо, они испытывают отвращение к 
позиции соглашательства с чем угодно. Лучше принять вызов и проиграть, чем не 
испытывать увлеченности вообще. Трудность заключается в том, что далеко не все 
хотят быть независимыми; некоторые хотят, чтобы им всегда говорили, что надо 
делать. ENTJ это раздражает, как ничто другое. Но и тем, кто принимает вызов, 
нередко приходится туго. ENTJ могут потерять объективность, вследствие чего они 
будут спрашивать себя, могут ли оппоненты вообще хоть что-то делать правильно.
К самым большим недостаткам ENTJ относятся их высокомерие, нетерпеливость и 
бесчувственность. Они испытывают неослабевающее стремление к интеллектуальному 
соревнованию и обычно хорошо успевают в учебе. Но они склонны смотреть свысока 
на тех, кто учится далеко не так охотно. И вследствие предрасположения к 
экстраверсии-критике они незамедлительно скажут о своем отношении тому, кто, 
может быть, и знать об этом не желает.
Обладая быстрым умом, они могут сделаться чрезвычайно резкими, если окружающие 
не видят того, что им уже ясно, и не, понимают, что необходимо сделать, чтобы 
добиться поставленной перед всеми цели. Они нетерпимы к тем, кто предпочитает 
отсрочить выполнение задания, чтобы более тщательно к нему подготовиться. 
Особое сочетание предрасположений способствует тому, что у них всегда готов 
план действий. Они часто бывают правы и знают об этом. И им кажется, что 
прислушиваться к мнению окружающих, когда все уже давно ясно, — значит 
понапрасну тратить драгоценное время.
И они не станут его тратить на то, чтобы обдумывать, в каких выражениях 
обратиться к тому или иному работнику. Они считают: то что необходимо, всегда 
должно быть сказано, а как дело десятое. И эта прямота в сочетании с 
нетерпеливостью и высокомерием, может больно ударять по самолюбию окружающих, 
побуждая их к бунту. Объявляя себя решающей инстанцией во всех вопросах, ENTJ 
не придают значения тому, что и у них есть недостатки, и тому, что человеку 
свойственно ошибаться. Правда, допустив ошибку, они обрушиваются на себя с той 
же прямотой и надменностью, с которой критиковали других. И коллегам доставляет 
большое удовольствие видеть, что <образец совершенства> — всего лишь человек.
ENTJ — прирожденные архитекторы, но их деятельность не ограничивается 
проектированием зданий. Они преуспевают и там, где нужно разрабатывать новые 
установления и программы. Они — прекрасные учителя и стратеги, как"в военной, 
так и в гражданской сфере. А любознательность делает их хорошими учеными, 
адвокатами и журналистами.
INTP (Бальзак)
Осмыслители жизни
INTP — это неугомонные мельницы идей, рассеянные профессора, приятные и 
забавные в общении, во все стороны излучающие творческую активность. Их 
потребность в абстрактных размышлениях столь велика, что в течение одного 
рабочего дня они могут принять участие в разработке и обсуждении огромной массы 
изобретений, проектов и программ.
Их источник энергии и наиболее благоприятная территория — это самоуглубленные 
размышления (I). Восприятие мира отличается широтой и проникновением, ощущением 
бесчисленных возможностей (№), и служит основой для принятия объективных 
решений, которые тщательно учитывают причины и следствия (Т). Стиль жизни 
отличается подвижностью, непредсказуемостью и приспособляемостью (Р).
Интуитивистски- воспринимающая природа часто заводит их в тупик в погоне за 
новыми переживаниями и может служить помехой уединенным размышлениям. Им 
нелегко оставаться безучастными и погруженными в свои мысли, когда внешний мир 
столь богат возможностями и идеями. INTP — очень умственный тип, способный 
генерировать гениальные идеи. Иногда эти идеи исчезают бесследно из-за того, 
что INTP склонны постоянно перерабатывать и улучшать их и не всегда делятся 
своими окончательными выводами.
Свои проблемы есть как у мужчин, так и у женщин, принадлежащих к этому типу. 
Женщина-INTP нередко оказывается между двух огней — требования, которые 
выдвигает общество, накладываются на ее естественные предрасположения. С одной 
стороны INTP могут быть в высшей степени независимы, непокорны и упрямы, с 
другой — скромны и социально неловки (в зависимости от степени проявления их 
интроверсии), могут не разделять тех принципов и обычаев, по которым живет 
общество. Они не столько даже противятся установленным традициям, сколько 
манкируют ими по рассеянности, которая воспринимается как демонстративный жест 
протеста. Если вспомнить о свойственном INT чувстве интеллектуального 
превосходства над окружающими, легко представить, какие трудности ожидают 
женщину-INTP.
Как правило, прежде чем завести с кем-либо деловой разговор, INTP обдумывают 
подробности еще дома. Они делают это по трем причинам. Во-первых, не хотят 
выглядеть некомпетентными. Во-вторых, <домашняя работа> т.е, изучение, 
раскладывание по полочкам, знакомство с литературой — доставляет INTP 
действительное удовольствие. В-третьих, в затевающемся деле INTP хотят 
представить окружающим новую точку зрения, которую они считают особенно 
интеллектуально проработанной. И хотя женщины-INTP вполне преуспевают во всем 
этом, окружающие не согласны с тем, что это пристало женщинам. Положение 
ухудшает свойственная женщинам-INTP покровительственная манера поведения. Они 
одержат верх в споре, однако победа достанется им ценой отталкивания от себя 
окружающих.
В организациях, в которых интроверсия имеет мало веса, ситуация еще больше 
осложняется, если Интроверт (I) оказывается женщиной. Мало радости столкнуться 
с индивидуумом, отличающимся хладнокровием, интеллектуальной проницательностью 
и замкнутым характером, но особенно неприятно, если эти качества соединяются в 
женщине и она кажется умствующей, а не мягкой и заботливой.
В этом отношении мужчины-INTP оказываются в лучшем положении, потому что 
хладнокровие и замкнутость более пристали мужчине. Но им так же трудно 
оставаться верными своему типу до конца. Их беспечность и склонность к 
отвлеченным рассуждениям могут входить в противоречие с Мыслительно-Решающим 
(TJ) стилем руководства, характерным для большинства организаций. Они едва ли 
избегнут упреков в рассеянности, в том, что слишком часто отвлекаются от 
исполнения своих прямых обязанностей. <Перестаньте мечтать и вернитесь к 
работе!> <Мне хотелось бы, чтобы вы больше внимания уделяли расписаниям и 
инструкциям>, — таковы два наиболее распространенных требования к INTP.
Другая группа проблем проистекает от их недостаточной общественной активности. 
При этом женщинам-INTP участие в общественных мероприятиях дается все же с 
меньшими усилиями, чем мужчинам. INTP могут оказаться в стороне от сослуживцев 
из-за нежелания участвовать в общих вечеринках и других коллективных 
мероприятиях. И не то что бы они не желали присоединяться к остальным из 
принципиальных соображений — они могут относиться к этим встречам вполне 
терпимо и даже находить в них свой интерес — но если мероприятие продолжается 
слишком долго или, что еще хуже, не предоставляет возможности принять участие в 
глубоком и серьезном обсуждении какого-либо вопроса, INTP считают его пустой 
тратой времени. Вследствие этого INTP гораздо охотнее продолжат работу, ведя 
<серьезные беседы> сами особой. И мужчины, и женщины этого типа будут 
чувствовать себя виноватыми, что отказались от исполнения своих общественных 
обязанностей ради собственных интровертных потребностей. И, сознавая, что 
остались верны себе, они все же подумают: <И снова я все испортил>.
На работе INTP служат неиссякаемым источником новых идей и вдохновения для 
окружающих, хотя эффективнее всего они работают, предоставленные самим себе. 
Нередко они оставляют начатое дело, чтобы приняться за что-нибудь новое. Их 
раздражает, когда к ним пристают с многочисленными подробностями и требуют 
закончить начатое во что бы то ни стало. Чувство времени не относится к их 
добродетелям, и чтобы успеть в срок им обычно приходится напрягать все свои 
силы. Вся жизнь — в том числе и профессиональная деятельность — бросает 
интеллектуальный вызов INTP. Прежде чем приняться за дело, его необходимо 
основательно обмозговать, а потом обдумать еще раз. INTP хотят, чтобы аргументы 
приводились в ясной и точной форме. Они не переносят двойственности и 
непоследовательности — так, им невыносимы люди, способные в одно и то же время 
быть сторонниками смертной казни и выступать против войны. Если они 
сталкиваются с такой непоследовательностью в диалоге, то могут мгновенно 
взорваться негодованием.
INTP умеют ценить шутки и лучше всего им работа ется, когда задание оставляет 
простор мышлению, в особенности, когда у них есть возможность трудиться над 
своим собственным проектом. Все Интуитивисты-Мыслительные (№T) учатся всю жизнь,
 и это вдвойне верно для INTP. Поэтому ценной будет любая работа, позволяющая 
INTP научиться чему-то новому. Эта страсть направляет деятельность INTP, за что 
бы они ни брались.
Одна из сильных сторон INTP состоит в склонности к независимому мышлению. 
Самостоятельно справиться с делом и полностью обдумать его от начала и до конца 
— значит доказать свою интеллектуальную полноценность. Великие теории всех 
времен — от теории относительности до теории личности, эволюционной теории и 
термодинамики, от закона Паркинсона до закона Мерфи — родились в голове INTP. 
Даже если ваши идеи безрассудны и кажутся неосуществимыми, а то и вовсе ложными,
 но при выработке их вы продемонстрировали строгую логичность и выразили свои 
принципы в ясной и четкой форме, они, по мнению INTP, уже заслуживают внимания. 
Более того, вы сразу заручаетесь уважением, а то и дружбой INTP. Но чем теснее 
будет ваша дружба, тем вероятнее, что вы будете постоянно вызываемы на 
интеллектуальный бой ведь это самое большое уважение, которое INTP может 
оказать другу.
Другая сильная сторона INTP — это ясность мысли и умение выражаться ясно и 
точно. Они прирожденные писатели и редакторы, им дана способность создавать 
целостные картины при помощи слов. Их умение говорить именно то, что они хотят 
сказать, и помогать окружающим понять себя не имеет аналогов у представителей 
других типов. В голове INTP идет постоянная работа, прокручиваются возможные 
варианты, анализируются разговоры. Они почти всегда способны дословно повторить 
то, что кто-то сказал, спустя даже месяц после беседы. Если кто-то пожелает 
избавиться от INTP при помощи праздного обещания: <Поговорим об этом позже>, — 
INTP непременно явится <позже> и напомнит о разговоре.
Нельзя оставить без внимания проницательность INTP и энтузиазм, свойственный им 
в любых предприятиях. Правда, интроверсия нередко мешает им открыто выражать то,
 что происходит в их внутренней лаборатории. Но они умеют подхватить ценную 
мысль, высказанную кем-то из окружения, и приспособить ее для всеобщего 
употребления. Это истинный талант — видеть, как можно использовать самую 
ординарную вещь. INTP обладают исключительным даром превращать ординарное в 
экстраординарное. Повседневная работа быстро приближается к своему 
осуществлению после того, как INTP переформулируют ее и сделают неотъемлемой 
частью деятельности всей организации. Если INTP получают возможность привести в 
порядок "вой мысли, это будет выполнено на высоком, чисто художественном уровне.
 Для них в таком даре нет ничего сверхъестественного, другие же считают, что 
INTP наделены <внутренним видением>.
Возможно, первый и самый большой недостаток INTP непосредственно связан с их 
сильными качествами: они могут оказаться неспособными претворить свое богатое 
внутреннее содержание в конкретные дела. Они часто проделывают всю работу от 
начала и до конца — но только мысленно. Если им будет поручено составить 
письменную заявку или спроектировать нагревательный прибор, INTP начнет с того, 
что соберет разнообразную информацию, относящуюся к работе: он будет читать, 
слушать, исследовать, задавать вопросы окружающим. Однако следующий шаг — 
претворение результатов в отчет, схему или план — INTP может так и не сделать. 
Он может продумать все самым тщательным образом и, продумав до конца, скорее 
всего отложит дело в сторону. Более того, дальнейшая судьба проекта вообще 
перестанет интересовать INTP, уже увлекшегося чем-то новым. Конечно, тем, кто 
рассчитывал на реальный вклад INTP, будет не по себе от его нежелания доводить 
начатое до конца. INTP со своей стороны тоже расстроится: ведь работа выполнена 
не полностью, хотя INTP и не будет стремиться исправить это положение.
Другая слабость — присущая им социальная инертность. Настроение может меняться 
в широком диапазоне — то они искренне заинтересованы в тех или иных людях, то 
буквально отворачиваются от всех и каждого. Они могут отдавать себе в этом 
полный отчет. Временами желание вступить в интеллектуальный контакт может 
привлекать их внимание к одному человеку или даже нескольким людям, но эти 
связи легко рвутся, как только интерес переключается на что-то другое. Когда их 
укоряют за непостоянство, INTP выражают искреннее недоумение и обещают 
исправиться, но, конечно, ничего изменить не могут. Просто сама их природа 
такова, что притягивает их только интеллектуальное действо.
И, наконец, третья слабость INTP заключается в слабом чувстве реальности. 
Подобно остальным Интуитивистам, в особенности Интуитивистам-Воспринимающим 
(№P), INTP могут быть очень далеки от практической стороны жизни. В результате 
сроки приходится растягивать, а столкновение с деталями приводит в ужас. И 
поведение их может по временам быть шумным и тягостным для окружающих, а 
временами они становятся задумчивыми и отрешенными. Обычно это происходит тогда,
 когда они оказываются перед необходимостью претворить свои идеи в нечто 
осязаемое и зримое.
Интеллектуальные основы нашей жизни были бы иными, если бы на свете не было 
INTP. Будут ли они учителями, учеными, редакторами или программистами, они 
неизбежно определяют интеллектуальный потенциал общества.
ESFP (Наполеон)
Сделаем работу веселее
ESFP любят неожиданности и сами их доставляют. Для того, чтобы понять и оценить,
 как вписывается этот тип в относительно жесткий порядок работы, необходимы 
некоторые усилия воображения. Возбужденные и увлекающиеся, брызжущие весельем и 
свободомыслием ESFP вносят оживление в любую ситуацию. К сожалению их 
свободомыслие может пагубно действовать на окружающих и даже на них самих. Как 
и большинство представителей любознательного типа, они стремятся любую работу 
превратить в развлечение. Это главное дело их жизни. И если что-то никаким 
образом не удается превратить в игру, они пытаются этого избежать или просто 
умывают руки 'и принимаются за что-то другое. Они считают, что раз уж нельзя 
получить удовольствие от самого дела, можно по крайней мере получить 
удовольствие от блаженного неведения.
Каждое из их предрасположений заключает в себе веселье. ESFP в высшей степени 
общительны и доступны (Е), их восприятие мира отличается конкретностью (S). 
Решения, которые принимают ESFP, всегда исходят из внимания к человеческому 
фактору (F). А жизненному стилю присущи гибкость, непредсказуемость и легкость 
(Р).
Такое сочетание качеств дает ESFP подвижный ум, вечно неудовлетворенный, вечно 
желающий охватить всю вселенную. Они хотят как можно больше видеть, чувствовать 
и пережить. Их часто неправильно понимают, считая поверхностными и несерьезными.
 Конечно, деятельности организации это не помогает, а истинный вклад в общее 
дело, который вносят ESFP, остается невыявленным.
Мужчины этого типа обычно кажутся слишком мягкими для своего пола. Но они могут 
восстановить себя в правах, оснастив свою речь известным количеством крепких 
выражений. Правда, это не освобождает их от необходимости доказывать свою 
состоятельность и способность справиться с поставленной перед ними задачей. Все 
представители Воспринимающего (Р) типа испытывают затруднения с доведением дела 
до конца, но в случае мужчины-ESFP это постоянно связано с сомнением в их 
компетентности. Тем не менее мужчины-ESFP неоедко высоко ценятся своими 
коллегами и приобретают значительное влияние на членов своей организации.
Образ женщины-ESFP часто складывается в весьма отрицательный стереотип 
благодаря сочетанию свободы в общении (ЕР) со склонностью к услужливости и 
скрупулезности (SF). В результате они демонстрируют качества, столь отчетливо 
выступающие в Грации Аллеи или Эдит Бэнкер: непостоянство, рассеянность и 
недалекость. Но их нельзя огульно записывать в дуры: многие из них отличаются 
завидным умом. Все дело в их неискоренимом буквализме — он-то неоедко и 
принимается за тупоумие. (Когда Грацию Аллен спрашивали, какую книгу она читает,
 ответом было: <Книгу в мягкой обложке. Неужели это не видно?>) Не всякий 
поймет, что за подобными ответами скрывается личность, способная внести живую 
струю в любую ситуацию.
Рабочей манере ESFP свойственна энергичность и неуемная общительность. Если в 
комнате находится ESFP, никому не будет скучно. Хотя его может не оказаться на 
месте в тот момент, когда он кому-то необходим, тем не менее ESFP успевает 
предоставить свою помощь вовремя, нередко ценой значительных затрат энергии. 
Чем приятнее обстановка, тем эффективнее работа ESFP. Кроме того они следят, 
чтобы не был пропущен ни один день рождения кого-либо из членов коллектива, а 
также были учтены разнообразные требования, которые влечет за собой общее дело.
(Однако они не слишком преуспевают в последнем: им свойственно разбрасываться и 
пропускать что-нибудь важное — они могут забыть принести салфетки или включить 
кофеварку.)
Может показаться, что безудержной активности ESFP хватит ненадолго, что они 
растратят свою энергию и восполнить ее будет нечем. Однако, подобно своим 
родственникам ENFP, как мужчины, так и женщины ESFP отличаются завидным 
аппетитом: их предпочтения побуждают их есть, когда им хорошо и когда им плохо, 
когда в комнату войдет кто-то новенький и т.д.
ESFP обладают способностью заниматься одновременно несколькими делами. Они 
помогают окружающим, если это необходимо, энергично берутся за любое дело, 
какое бы положение на организационной лестнице они ни занимали, и трудятся бок 
о бок с коллегами, у них всегда найдется время, чтобы прислушаться к чьим-либо 
потребностям — не теряя из виду конечного срока и общей цели. И все происходит 
в очень приятной и доброжелательной обстановке. Непредвиденные обстоятельства 
воспринимаются ESFP как желанные гости, способные оживить ситуацию, и не 
повергают их в ужас. Рабочий день, наполненный занятиями — и характеризующийся 
незначительным количеством незаконченных дел — это удавшийся день, который 
хочется повторить завтра, начав как можно раньше. Неожиданный или 
запланированный перерыв в работе рассматривается как повод обменяться 
служебными сплетнями, и благодаря этому день проходит легко и приятно. Работа 
вместе с ESFP редко бывает в тягость окружающим или подчиненным.
ESFP охотно позволяют другим быть такими, каковы они есть и работать так, как 
они считают нужным. Каждое из их предпочтений — Е, S, FиР обеспечивает их 
трезвой оценкой происходящего и никто лучше них не знает, сколь важен вклад 
того или иного работника в тот или иной конкретный момент. И если кому-то 
недостает организованности и он испытывает потребность в дополнительных 
инструкциях, ESFP может помочь этому человеку и привнести порядок в хаос, а 
одновременно почерпнуть что-то полезное и для себя. Они поощряют усилия каждого 
и отдают себе отчет в том, сколько невидимой работы мог проделать тот или иной 
исполнитель.
В самых бюрократических условиях и самых крупных организациях они умеют создать 
обстановку, благоприятствующую производительному труду. Например, нам известен 
случай, когда одному работнику срочно потребовались деньги для деловой поездки, 
но поскольку была уже вторая половина пятницы, положение казалось практически 
безнадежным, если бы на помощь не подоспел коллега-ESFP Любой ESFP всегда 
предпочтет опасное, но возбуждающее предприятие обычной работе за столом. На 
всех организационных уровнях у них есть друзья, которые помогут претворить в 
жизнь их полезные начинания. Без лишних вопросов они делают свое дело, не 
ожидая в ответ иной награды, кроме элементарного <спасибо>.
К сильным сторонам ESFP относится также умение сохранять ясную голову тогда, 
когда начинают поджимать сроки и окружающие впадают в отчаяние. Именно они 
умеют найти нужное слово утешения или ободрения, чтобы ослабить напряженность, 
хотя их же нередко упрекают в том, что они не придают срокам соответствующего 
значения. Редко можно увидеть ESFP сидящего без дела и сожалеющего о 
происходящем. Они выходят навстречу трудностям, чувствуя, что и на них есть 
доля вины. Слова тетушки Мэйм: <Нам нужен небольшой праздник>, — сказанные во 
время всеобщего финансового краха, могут служить классическим примером того, 
как ESFP стремятся отвлечь самих себя и окружающих от тягостных мыслей и 
подготовить торжество жизни.
Конечно, свои недостатки есть и у ESFP. Один из них - перенапряжение. Стремясь 
удержать в воздухе слишком большое количество мячиков, они могут потерять 
контроль над ситуацией и уронить сразу все. А как следствие придут дурное 
настроение, усталость и отчаяние. Они нередко не поспевают за своими 
собственными задумками.
Преданность залаженному распорядку также не принадлежит к их добродетелям. И в 
результате они редко бывают там, где вы ожидаете их встретить и в то время, 
когда было назначено. И хотя у них всегда найдется разумное объяснение своего 
отсутствия, с течением времени это становится фактором, отрицательно влияющим 
на работоспособность организации. Воспринимающим (Р) вообще, и ESFP в частности,
 очень трудно смириться с тем, что ряд установлении невозможно устранить из 
жизненного процесса. Пренебрегая запланированным в угоду неожиданному, ESFP 
могут возбудить значительное недовольство в коллективе.
К этому надо добавить их неспособность смотреть достаточно далеко вперед. Их 
волнует то, что происходит сегодня и здесь, а какое влияние может оказать их 
поведение, решения или конкретные действия — дело второстепенное. И в 
результате последствия невинной шутки могут оказаться куда серьезнее, чем 
предполагал ESFP. Они никогда не желают кого-либо обескуражить, но жертве их 
легкомыслия от этого не легче.
И третий их недостаток состоит в том, что стремление из всего делать повод для 
веселья не всегда бывает уместным. Действительно, многие компании 
придерживаются убеждения, что работа и веселье несовместимы; веселье уместно 
дома или на ежегодных пикниках. И вследствие этого некоторые коллеги и 
начальники не принимают мнения, что веселье может положительно отражаться на 
моральном климате и производительности труда. Они попросту игнорируют всякую 
инициативу ESFP. А еще чаще они критикуют поведение ESFP в весьма язвительных 
выражениях. Для ESFP станут не в радость собственные добрые начинания.
Но если отбросить в сторону отрицательные моменты, то едва ли найдутся более 
преданные служители обществу, чем ESFP. Из них получаются прекрасные педагоги и 
воспитатели, церковнослужители, торговцы и спортивные инструкторы. Когда ESFP 
подвизаются на каком-либо из этих поприщ, их сослуживцы имеют возможность 
сполна оценить, сколь эффективно они справляются со своей работой, располагая 
окружающих к тому, чтобы вносить в нее радость и веселье.
INFJ (Достоевский)
Вдохновляющий лидер и последователь
На каком бы участке работы ни требовалась старательность и надежность, никто 
лучше INFJ не справится с этим. Тип, ориентированный на служение обществу, 
основную долю своей энергии как на работе, так и дома направляет на улучшение 
условий человеческого существования. Никакое слово в отдельности неспособно 
передать всю сложность человеческой личности, однако, думая об INFJ, невольно 
напрашивается слово <ласковый>.
Их внимание направлено внутрь, они задумчивы и склонны к размышлениям (I), 
жизнь представляется им полигоном безграничных возможностей, наполненным 
бесконечными смыслами и значениями, которые ставятся ими в связь с общей 
картиной в целом (N). Символы и общие понятия преобразовываются в соответствии 
с их личностно-ориентированной функцией принятия решений (F), которая формирует 
стиль жизни, отличающийся порядком, планомерностью и размеренностью (J). 
Интуитивизм INFJ имеет интровертную модификацию, а свойства 
Чувствующего-Решающего (FJ) главным образом направлены на окружающих. Сочетание 
этих предпочтений создает личности с богатым внутренним миром, проявляющим себя 
в форме заботы и тревоги о других — и при этом достаточно четко организованным, 
чтобы их слова не оставались лишь словами.
Описывая INFJ такими эпитетами, как ласковый, заботливый, участливый, 
наделенный воображением, мы видим, что все они легче связываются в нашем 
представлении с женщинами, нежели с мужчинами. Поэтому женщины-INFJ отвечают 
тем представлениям о женщине, которые распространены в нашем обществе. 
Единственное исключение относится к налету мистицизма, характерному для многих 
INFJ. И только погруженная в свои заботы женщина-INFJ может оказать 
неповиновение и несговорчивость, весьма неудобные для преимущественно мужского 
состава того или иного учреждения. Когда это происходит, положение может 
осложниться тем, что мужчины, сосредоточенные на фактах и объективной 
реальности (типичная сенсорно-мыслительная модель), неспособны к диалогу с 
женщиной-INFJ, которая кажется витающей в облаках, хотя при этом сохраняет 
исключительную преданность взятым на себя обязательствам. Мужчина-ST тем 
временем нажимает на нее все жестче и жестче, что никак не сочетается с 
конкретными (J), но тем не менее отвлеченными (NF) предпочтениям INFJ. Однако 
женщины-INFJ уважаемы за свою интеллектуальную проницательность и, как правило, 
их заботливость, любезность и мягкость в служебных отношениях оцениваются по 
достоинству.
Если те же самые качества встречаются в мужчине, то проблем становится 
значительно больше. Мужчинам-INFJ не избежать затруднительных положений: другие 
мужчины едва ли способны должным образом оценить от природы свойственную им 
заботливость и щепетильность, которые они демонстрируют и на рабочем месте. Их 
коллеги, начальники и подчиненные равным образом недоумевают: Кто этот человек? 
Мужчина? Неудачник? Мудрец? Псих? INFJ осведомлены об этой парадоксальности. 
Они знают о своих отклонениях от общепринятых канонов, но считают давление со 
стороны общества слишком грубым и недостойным. Разумеется, это не освобождает 
их от внутренних терзаний.
Чаще представителей других типов INFJ страдают желудочными расстройствами. Они 
никогда не перестают бичевать себя за то, что обманывают ожидания окружающих и 
не способны приноровить свои предпочтения к тому, что свойственно их полу. Это 
относится не только к мужчинам, но и к женщинам, хотя в своих наблюдениях за 
больными мы гораздо чаще встречали описанный недуг у мужчин.
В большинстве случаев выход из кризиса нужно искать за рамками медицины. Начать 
следует с признания, что INFJ жизненно необходима та или иная форма медитации — 
будь то какая-либо разновидность йоги или же обыкновенные уединенные 
размышления в течение нескольких минут. Мужчины-INFJ сумеют использовать это 
время хотя бы для этого пришлось пойти на кое-какие расходы за счет компании. 
Во всяком случае, по истечении краткого перерыва они смогут вернуться к 
эффективной деятельности.
Если исключить церковную деятельность, а также практику частного Психолога, 
мужчине-INFJ придется на работе нелегко. Забота об окружающих может сделаться 
слишком тяжелым повседневным бременем. Недалеко и до комплекса мучеников (<Я 
так беспокоюсь о Сэме, но он не желает даже слышать, не то что ценить мою 
заботу. Как мне не везет>), который никому не приносит пользы.
Их рабочий стиль характеризуется умением сочетать соблюдение расписаний с 
заботой о нуждах окружающих. INFJ весьма сдержанны во время конфликтов и обычно 
лучше других предчувствуют, когда он еще только назревает. Их 
интроверсия-интуитивизм-чувствительность придают INFJ повышенную 
восприимчивость, которая предвосхищает события. К сожалению, эта их особенность 
словно притягивает конфликты, которых они опасаются. В результате они 
растрачивают свои силы и скрывают потрясения под маской интроверсии, надеясь, 
что все скоро уладится.
На рабочем месте INFJ ценят порядок и аккуратность, единомыслие, они хотели бы, 
чтобы каждый был поощряем за тот вклад в общее дело, который вносит, чтобы все 
стремились к гармонии производственных отношений. Особенно желательны качества 
такого рода в учительской профессии, они помогают учащимся правильно оценить 
преимущества образованности. Конечно, и в других областях необходимо 
вдохновение, дружеский обмен мнениями и взаимопонимание, стимуляторами которых 
часто выступают INFJ.
К достоинствам INFJ относятся их изрядные умственные способности, преданность 
своим внутренним идеалам и человечность. Сочетание четырех предпочтений 
побуждает их искать себя в области теории. Мало кто может по достоинству 
оценить богатую внутреннюю жизнь INFJ и понять, до какой степени они погружены 
в обдумывание абстрактных вопросов, какой творческой силы достигает их 
воображение. INFJ легко могут провести в мечтах целый день. Это занятие уже 
само по себе является для них прекрасной наградой, поэтому INFJ едва ли хотят 
от жизни чего-то большего — они были бы счастливы, если бы имели возможность 
предаваться мечтам в любое время, а окружающие разделяли с ними это пристрастие.
 Поэтому значение любого предприятия, задания или события повышается, если INFJ 
предварительно обдумают вопрос с более общей точки зрения и все разложат по 
полочкам. Они обожают учиться и самосовершенствоваться в любой форме и поощряют 
к тому окружающих, которые нередко вступают с ними в соревнование. Их твердый 
характер и способность понять действуют на других вдохновляюще.
Чувствующие (F) обычно бывают идеалистами и INFJ (так же, как и их родственники 
INFP) не составляют исключения. Но, несмотря на свой идеализм, INFJ могут 
действовать весьма реалистически, когда на карту поставлены их идеалы. Если 
речь идет о повышении зарплаты учителям, то именно INFJ лучше всего справятся с 
задачей представить вопрос в приемлемой для широкой общественности форме. Хотя 
им и не по душе преодолевать заслоны пикетчиков или произносить речи, они вне 
всякого сомнения будут эффективной движущей силой. И неожиданно этот уступчивый,
 любезный, заботливый INFJ становится волевым и конкретным, встречая противника 
во всеоружии своей интеллектуальной мощи. В чем бы ни состо&ла проблема, совсем 
неплохо иметь INFJ своим союзником.
INFJ свойственно недоумевать, когда люди отказывают друг другу в поддержке, 
обманывают и подводят друг друга. Они считают, что любого конфликта можно было 
бы избежать, если бы противники заставили себя понять чуждую им позицию. INFJ 
поклоняются <золотому правилу> и разделяют тот взгляд на вещи, который 
выражается императивом: <Пусть на земле будет мир и пусть он начнется с меня>. 
На достижение этой цели направлены все их помыслы, как в частной жизни, так и в 
работе, и они хотели бы, чтобы другие были с ними солидарны. И если интроверсия 
мешает им легко и свободно поощрять других, они тем не менее до конца будут 
стоять за тех, кому считают себя обязанными. Их преданность единомышленникам 
носит весьма энергичный характер и отличается абсолютной искренностью. И жизнь 
действительно кажется не такой уж плохой штукой оттого, что по ней проходят 
INFJ.
Конечно, и INFJ не лишены недостатков. Если какой-либо из их идеалов останется 
неосуществленным, они могут впасть в глубокую депрессию. И удивительно, как 
быстро богатое воображение INFJ преображается из движущей силы в источник 
разочарования, если окружающие не слишком охотно поддерживают их начинания. То, 
что совсем недавно было порывом вдохновения, становится орудием самобичевания. 
В эти моменты INFJ не слышат доводов разума. Они уходят в себя, отчаиваются и 
заканчивают тем, что заявляют: <Наплевать на все! До чего же глупы мы были, 
когда думали иначе>.
Другой слабостью INFJ является манера глубоко лично переживать любое событие 
или замечание, даже непосредственно их не касающееся. Они считают, что все 
происходящее в офисе имеет к ним самое прямое отношение и они ответственны 
решительно за все. Разумеется, в силу этого убеждения они постоянно находятся 
под угрозой нервного срыва. И если они берут на себя бремя ответственности за 
то или иное задание, то считают делом чести освободить от участия всех, кого 
только возможно, и сделать все так, как должно. Своей личной неудачей INFJ 
могут посчитать все, что угодно — от провала коллеги до трудностей стран 
третьего мира. Если этой склонности к принятию на себя бесчисленных 
обязательств ничто и никто не препятствует, то чувство поражения становится все 
отчетливее, открывая путь самоуничижению и полному разочарованию в своих силах. 
И постепенно ощущение никчемности, которым охвачены INFJ, может поразить всю 
организацию.
К третьей слабости INFJ следует отнести их умение усложнить самую простую вещь 
и придать ей неподобающее значение — короче, склонность делать из мухи слона. 
Они могут впасть в фанатичную одержимость там, где требуется совсем иное. 
Небольшое разногласие в отношении планов компании, направленных на создание 
новой сети закусочных, может в один миг из рядового обсуждения правил и 
предписаний раздуться до размеров крестового похода против голода во всем мире. 
Окружающих это совершенно сбивает с толку. Более того, INFJ нередко упорствуют, 
настаивая на своем, впадают в ярость и становятся недоступными для разумных 
доводов.
Если эти слабости проявляются не слишком отчетливо и не слишком остро, вклад 
INFJ в деятельность организации может быть весьма заметным. Их богатое 
воображение и способность к предвидению служит источником вдохновения для 
коллег, хотя сами они нередко остаются в тени, являясь невидимыми добрыми 
гениями тех, кто благодаря им становится лучше, умнее и значительнее.
ESTJ (Штирлиц)
Прирожденные руководители
В большей степени, чем представители других типов, ESTJ могут быть названы 
мастерами на все руки. Обладающие высоким чувством ответственности и умением 
правильно организовать процесс, ESTJ преуспевают во всем, за что берутся. Их 
можно встретить на руководящих должностях в любой сфере деятельности, от 
медицины до образования и техники.
Общительные, распахнутые настежь и обычно бесхитростные (Е), ESTJ смотрят на 
мир трезво-практически (S) Решения принимаются на основе объективных критериев 
(Т) и охотно распространяются на всех, кто только оказывается поблизости (J) — 
разумеется, ради чьей-либо пользы.
Уникальное сочетание предрасположений позволяет ESTJ видеть ситуацию такой, 
какова она есть, и вырабатывать такой план действий, который сделает возможным 
не только решение текущей задачи, но и обеспечит подход к родственным задачам, 
которые могут возникнуть в будущем. Именно благодаря умению анализировать 
конкретную ситуацию и ставить ее в связь с общим целым, вырабатывать четкую 
программу действий и расписывать все по пунктам ESTJ и становятся 
руководителями в самых разных областях человеческой деятельности. Если вы 
хотите, чтобы работа была выполнена, инструкции проведены в жизнь, система 
усовершенствована, а работающая программа правильно оценена, пригласите для 
этого ESTJ.
Если что-то и может стать причиной недоразумений, то это их типичная для EJ 
склонность к свободному высказыванию своих взглядов. Они искренне удивляются, 
если другие смотрят на какие-то вещи не так, как они, и результатом может быть 
горячий и непримиримый спор С точки зрения ESTJ дело обстоит совершенно ясно: 
они выдвинули конкретные и четкие аргументы — как же другие могут быть с ними 
несогласны?
Как правило, ESTJ стремятся подняться на самую верхнюю ступень организационной 
лестницы. Если же этого не происходит, то причиной скорее всего служит 
неумеренная EJ-позиция, отчуждающая окружающих, или же склонность к спорам, 
вербующая противников среди руководства. Если же они будут держать себя в руках 
и высказываться более нейтрально, не выражая нетерпения в отношении тех, кто не 
замечает очевидного преимущества их взглядов, то им вполне по силам 
продвинуться на руководящие должности. Они часто демонстрируют высокую 
академическую успеваемость, обеспечивающую им соответствующие дипломы, которые 
они сами ценят весьма высоко и требуют того же от окружающих. Если Джо или 
Джейн Смит получат звание докторов философии, и вы обратитесь к ним: господин 
или госпожа Смит, то вас непременно поправят:
<Это доктор Смит>. (Равным образом сам ESTJ скорее всего представится так: 
<Джозеф Смит Третий, военно-морские силы, капитан в отставке>.) ESTJ внушают — 
и требуют уважения со стороны окружающих и сами не отстают, когда это 
необходимо.
Женщины-ESTJ сталкиваются с особыми проблемами. Мы уже не раз говорили, что 
женщинам Т-типа приходится плыть против течения, поскольку ни повседневная 
жизнь, ни трудовая деятельность не благоволят объективным, трезво мыслящим 
женщинам. В случае же принадлежности к ЕТ-типу они не только объективны в своих 
решениях, но и в высшей степени склонны распространять их на окружающих — часто 
к неудовольствию последних.
Положение осложняется благодаря наличию двух противоположных тенденций, 
заключенных в пределах четырех предрасположений ESTJ. С одной стороны их 
экстравертно-мыслительный стиль руководства характеризуется неразборчивостью в 
выражениях, однако предрасположение к сенсорности и решительности призывает их 
быть традиционалистами. Для женщины приверженность <традиции> означает 
необходимость проявлять заботу и быть хранительницей домашнего очага. Если же 
она вместо этого будет стремиться на руководящие посты, традиция окажется в 
пренебрежении. Здесь неизбежно возникает ожесточенная война, женщине приходится 
отстаивать свое право быть там, где ей хочется (быть лидером на работе), а не 
там, где она <должна> быть (заботиться о доме и детях) Некоторые женщины 
демонстрируют на работе подчеркнуто женственные манеры: цепляют на себя 
множество украшений и безделушек, говорят мягко и вкрадчиво, стремятся казаться 
изящными и пишут плавным почерком с завитушками. Но в какие бы одежды они ни 
рядились, внутренний конфликт женщин-ESTJ дает о себе знать в разнообразных 
формах. Например, они могут отдавать самые резкие приказания вкрадчивым голосом 
или скупо выдавливать из себя необходимое одобрение. В мужчинах все это 
воспринимается как должное, однако получать то же самое от женщины, да еще 
изысканно одетой, по меньшей мере странно — и сами женщины-ESTJ нередко 
чувствуют это не хуже других.
Если женщина-ESTJ все же одержит победу, она будет требовать от своего 
окружения уважать ее права. В таком случае ни у кого не будет причин говорить, 
что женщина-ESTJ по своим профессиональным качествам в чем-то уступает мужчинам.

Мужчины-ESTJ представляют большинство в сравнении с другими психологическими 
типами, поэтому они отвечают основным корпоративным нормам. Они стремятся 
правильно одеваться, быть верными, надежными, уважаемыми и обладать прочими 
бойскаутскими добродетелями. Для них общественные нормы воплощают в себе 
принципы, по которым должен жить каждый.
В силу свойственного им чувства ответственности и потребности в контроле ESTJ 
неспособны работать в полную силу, не имея перед собой четкого плана. Они 
совершенно нетерпимы к дезорганизующим факторам и неподобающему поведению более 
легкомысленных коллег. И это открывает широкие возможности для всех форм 
критики. Они ни при каких обстоятельствах не согласятся, что контроль нужно 
ослабить и тем более отменить. Они могут не на шутку раскричаться и повергнуть 
в стрессовое состояние кого-то из своего окружения. Но делают они это не со зла.
 Просто им очень хочется, чтобы все продолжалось по-прежнему и каждый делал то, 
что должен делать.
ESTJ не слишком прислушиваются к мнению подчиненных или кого-то, кто, по их 
понятиям, не имеет достаточной квалификации, чтобы высказывать свои соображения.
 К этой категории относятся дети и те, кто не работают под их началом. ESTJ 
прекрасно разбираются в тонкостях бюрократической машины и заставляют ее 
работать на себя в полной мере.
Их командный склад ума может выражаться в поведении, на первый взгляд 
противоречащем повседневному стилю ESTJ. И высокопоставленный ESTJ иногда 
кажется чересчур робким и податливым дома или на общественных сборищах. Если уж 
ESTJ декретирует, что дом — это епархия супруги (а вечеринка — епархия хозяев), 
то на супруге (или на хозяевах) и лежит ответственность за все. Супруга 
(хозяева) должна отдавать приказания, а ESTJ будет слепо повиноваться. А спустя 
время, на рабочем месте, придет черед снова поменяться ролями и взять бразды 
правления в свои руки. И важно понять, что в этом со стороны ESTJ никакой 
непоследовательности нет.
Труднее всего ESTJ заставить себя расслабиться и отдохнуть. Про них говорят, 
что они даже из чтения могут сделать соревнование. И по достижении известного 
возраста ESTJ очень трудно заставить себя отойти от дел — уход на пенсию 
нередко сопровождается обострением какой-либо болезни.
По мере продвижения по служебной лестнице и обогащения разнообразным опытом 
ESTJ находят возможным выходить за пределы, ограниченные их повседневной 
деятельностью — так, они могут увлечься психологией или социологией, 
литературой, живописью или музыкой. Это помогает им уважать точку зрения 
окружающих и признавать, что в жизни есть еще кое-что, кроме навязчивых сроков.
ISTP (Габен)
Просто делайте это
ISTP редко бывают правильно понятыми, и значение их обычно недооценивается. 
Хотя они в состоянии довести до конца начатое дело, способ, который они 
выбирают для достижения своей цели, чаще всего оказывается столь необычным, что 
их коллеги недоумевают, подобно тем, кого спас Лон Рейнджер: <Кто был этот 
человек в маске?>
Действительно, Лон Рейнджер может считаться характерным представителем племени 
ISTP. Для описания их особенностей часто используют старые клише вроде таких: 
<глубокие воды плавно текут> или <немногословный человек> — и окружающим 
нелегко понять, что творится в голове у ISTP. Эти качества (I), сочетаясь с 
реалистическим восприятием мира и ориентацией на осязаемое и происходящее здесь 
и теперь (S), создают ISTP репутацию людей холодных и замкнутых. Решения, 
которые они принимают, объективны, обезличенны и являются результатом анализа 
(Т). Но их стиль жизни отличается подвижностью и непредсказуемостью (Р), 
поэтому, независимо от того, что предстает перед ними в данный момент, ISTP 
могут направить свое внимание на новый объект или обстоятельство без всякой 
связи с предыдущим.
ISTP считают, что привлекать к делу окружающих значит использовать время весьма 
нерасчетливо. Поэтому представители этого типа неохотно берут на себя роль 
управляющих, административная деятельность дается им с большим трудом. Они не 
принимают ее не столько по философским соображениям, сколько в силу 
ограниченности своих физических ресурсов: администрирование требует тратить 
энергию на то, что кажется им простым и очевидным. Но они отнюдь неленивы. 
Скорее наоборот. Но ISTP предпочитают действовать, а не планировать. Они с 
большей охотой возьмутся за дело, обещающее дать конкретный результат, чем 
дадут похоронить себя в бюрократических дрязгах. И они скорее займутся тушением 
огня, чем станут тренировать пожарную команду. Чем сложнее задача и чем быстрее 
они могут за нее взяться, тем лучше. Они в полной мере разделяют основной 
принцип группы инженеров, работавшей во время второй мировой войны под девизом: 
<Трудное задание мы выполним немедленно, невозможное потребует чуть больше 
времени>.
Женщины-ISTP, как и все женщины-Мыслительные (Т), сталкиваются со 
специфическими проблемами, связанными с одной стороны с традиционными 
представлениями, а с другой — с осуществлением профессиональных притязаний. 
Когда интроверсия и рационализм соединяются с реализмом и любознательностью, 
результатом всегда оказывается индивидуалист-одиночка, преданный осязаемому 
миру какого-либо ремесла. Но к женщине весьма трудно приспособить слово 
<ремесленник> и это, конечно, неслучайно. Исторические условия человеческого 
существования не способствовали формированию женщин-ISTP. В начале века, 
например, представители этого типа встречались в основном среди механиков, 
инженеров-самоучек, мастеров на все руки, экспериментировавших с первыми 
автомобилями — гонявших на них, без конца их разбиравших и собиравших, пока 
каждая часть не становилась на самое подходящее место. Для них-то сто лет назад 
и начали создаваться технологические институты, там они оттачивали свое 
мастерство и приобретали дополнительные знания и навыки. Мало что из 
перечисленного сочетается с заботливостью и нежностью, что обычно характерно 
для женщин. И когда дело доходит до выбора профессии, нелегко связать с 
женщиной мир техники.
Но тем не менее большое количество женщин способно выполнять техническую работу 
и стремятся к этому. За последние два десятилетия они изрядно потеснили мужчин 
на местах, традиционно оккупированных представителями сильного пола; в качестве 
примера назовем должности лесничих, пожарных, хирургов травмопунктов, 
спецподразделения полиции: на всех этих поприщах женщины теперь подвизаются 
весьма успешно. Правда, успех на работе не снимает с женщин необходимости 
ответить хотя бы самим себе на вопрос, женщины ли они, ведь мужчины резко 
отдаляются от них и считают, что они <превышают свои полномочия>. Презрение к 
рутине и вкус к неизведанному, отличающий ISTP, нетипичны для женщин в этом 
обществе и не могут быть признаны на работе, где прежде всего ценится 
организованность и следование расписанию. Стоит женщине оказаться на <мужской> 
должности и показать себя ни в чем не уступающей мужчинам, как на нее обрушится 
град насмешек и презрения. Делать <мужскую работу>, да еще и делать ее хорошо — 
нет, современный мир неспособен с этим смириться. Да и сама женщина-ISTP 
несвободна от некоторых сомнений: <Все ли у меня в порядке ведь мне нравится 
такая работа?> Нужно убедить ее, что женственность никак не связана с 
профессиональной ориентацией. И мужчины, и женщины должны понять, что мужские и 
женские качества не определяются работой или Дееспособностью.
Женщины-ISTP, правда, и сами обычно это сознают, в той или иной работе их 
привлекают прежде всего особое возбуждение, которое она позволяет им пережить, 
а также осязаемое и немедленное вознаграждение. Но, пренебрегая общественными 
нормами, они обнаруживают себя в оппозиции с коллегами-мужчинами. И весьма 
печально, что стоит женщине-ISTP преуспеть на работе, весьма отдаленно 
связанной с традиционными женскими добродетелями, как главной темой становится 
спор: то ли эта женщина получила судебный приказ стать муниципальным пожарным, 
то ли она спортивный репортер, забравшийся в мужскую раздевалку, чтобы 
послушать, о чем там говорят. И хотя это обстоятельство может на саму 
женщину-ISTP действовать стимулирующе, оно ведет к тому, что такие, как она, 
рассматриваются как исключение, но не норма. Кроме того все сразу определяются, 
чью сторону занять, и здесь мужчины всегда против женщин, а действительные 
профессиональные заслуги и приносимая ISTP польза отступают на второй план.
ISTP отрицательно относятся не только к теоретическим аспектам управления, сама 
практика управления так же мало их привлекает. Руководство осуществляют они в 
весьма резкой, прямой и неортодоксальной форме. <Делайте то, что вам приказано 
и поменьше рассуждайте!> — вот к чему обычно сводится их позиция по отношению к 
подчиненным. Но беда в том, что представители других типов могут именно 
нуждаться в том, чтобы поговорить и обсудить, что они должны делать, а только 
потом приступать к исполнению своих обязанностей. (Экстраверты могут обсуждать 
это ad nauseam -до тошноты). Таким образом, карабкаясь по служебной лестнице, 
ISTP заботятся главным образом о том, чтобы им не было скучно, и как только 
игра становится малосодержательной, иссякает и терпение ISTP; они готовы выйти 
из себя по малейшему поводу. Можно сказать, что они охотно возьмутся 
расстраивать чьи-либо планы, только бы не погрязнуть в рутине.
В обществе, в котором выбрасывают и заменяют охотнее, чем ремонтируют — 
собственность, людей, идеи, что угодно — довольно трудно оценить, сколько 
усовершенствований вносят в жизнь ISTP, которые считают, что глаз — это 
прекрасный измерительный прибор, ухо — приспособление, гармонично преобразующее 
сложную структуру звуковых волн, а нос — прирожденный помощник, без которого 
торговец цветами, шеф-повар и садовник потонули бы в безграничности 
разнообразнейших ароматов. Но опираться в подобных вопросах на свидетельство 
технических устройств — значит отрицать специфический дар ISTP.
К их сильным сторонам относится умение давать самим себе задание и работать без 
посторонней помощи. Как мы уже говорили, они гораздо эффективнее трудятся, 
предоставленные самим себе, нежели в коллективе. Они способны самостоятельно 
справиться с любым заданием при минимальном контроле со стороны начальства. Они 
охотно Присоединяются к глобальным проектам, которые оставляют значительные 
возможности для изменений условий работы. Они укладываются в сроки, но следуют 
при этом своему внутреннему графику.
Гибкость позволяет им легко приспосабливаться к незапланированным мероприятиям, 
что всегда дается с трудом более структурно-ориентированным типам. В процессе 
работы им просто необходимо периодически отвлекаться — ведь без этого самая 
интересная работа может превратиться в рутину, если время ее выполнения 
относительно велико. Приказ переменить тему или видоизменить начальные условия 
встречаются благожелательным: <Нет проблем>.
К их сильным сторонам следует отнести также умение накапливать обширные 
технические данные без составления инструкции, предвычислений и прочих отчетных 
документов, нередко требуемых на рабочем месте. Благодаря этому из них выходят 
прекрасные аналитики и исследователи, хотя обычно они не торопятся с 
публикацией своих открытий. И в этом нет никакого противоречия с описанной нами 
ранее тенденцией ISTP действовать охотнее, чем планировать и размышлять. В 
никогда не прекращающемся процессе сбора информации действовать — то есть 
искать новые данные — значит участвовать в увлекательнейшем мероприятии; и в 
самом деле, следующие за этим шаги — анализ и обработка данных — далеко не так 
увлекают ISTP и даже оставляют их равнодушными. Один из наших коллег собрал 
тысячи листов с подробными ответами на вопросник — Индикатор типов 
Майерс-Бриггс. Он подробно изучал их, но не дал никакого хода ценнейшей 
информации, оказавшейся в его распоряжении, и не чувствовал необходимости 
сделать это. (Представители других типов решительно осудили бы его: 
Экстравертам (Е) во что бы то ни стало нужно признание со стороны окружающих, 
Интуитивистам (№) бы доставило удовольствие исследование возможностей, 
Чувствующие (F) захотели бы использовать эти факты для того, чтобы кому-нибудь 
помочь, а Решающие (J) пожелали бы свернуть исследования и заняться другим 
делом.)
То, что страшит ISTP на рабочем месте, может быть собрано в трех словах: рутина,
 руководство и бумажная канитель. Произнести что-нибудь вроде гnbsp; 
следующего: <Мы всегда так работаем>, <Мы   никогда не делали этого раньше>, 
или же <Это  надо делать только так>, — значит побудить ISTP во что бы то ни 
стало нарушить правила, свернуть с исхоженной тропы исключительно ради самого 
факта. Любому представителю любознательного типа не по душе управлять и 
руководить, но ISTP особенно трудно признать необходимой столь скучную 
деятельность. Они считают, что папки с делами никогда не используются вторично, 
что гроссбухи с колонками цифр никогда не понадобятся снова. <Жизнь проста>, — 
говорят ISTP - <Живи сегодняшним днем и не потей над пустяками. Расходуй свои 
силы и время разумно, завтра будет другой день, который позаботится о себе сам>.
 И какая бумажная работа может заставить мир вертеться? По мнению ISTP, ее 
придумал тот, кто не хотел, чтобы люди делали что-либо полезное.
ENFP (Гексли)
Результат — люди
На первый взгляд может показаться, что качества, характерные для ENFP — 
возбужденность, энтузиазм и непредсказуемость -плохо сочетаются с руководящими 
постами, тем не менее, ENFP прекрасно чувствуют себя в роли начальников. 
Благодаря их вкладу, решения, принимаемые наверху, учитывают все разнообразие 
реальных условий.
Вкус к жизни в сочетании с общительностью (Е) соединяется с чувством 
безграничных возможностей и вариантов (N), которые рассматриваются с точки 
зрения межличностной динамики (F), а ежедневная активность строится таким 
образом, чтобы обеспечить наиболее широкий выбор (Р). Так же, как и ENTP, им 
свойственны значительные перепады настроения и стремление раздвинуть границы 
своего личного опыта до пределов возможного и даже дальше. Они вносят 
воодушевление в любую деятельность и их пример действует весьма заразительно на 
окружающих, особенно на тех, кто находится у ENFP в подчинении. Их цель состоит 
в том, чтобы перевести любое задание на язык игры, а затем проиграть его так, 
как это возможно, полагаясь на собственные творческие способности и умение 
побуждать людей делать то, что нужно.
Ловкость, с которой они выполняют самые разнообразные трюки, нередко застает 
врасплох менее подготовленных коллег. Они пренебрегают необходимыми 
приготовлениями и в результате могут услышать: <Все это очень интересно, но мне 
бы хотелось знать об атом мероприятии раньше> или: <Известное планирование не 
повредило бы этому замыслу>.
Хотя внутри типа женщин-ENFP больше, чем мужчин, когда дело идет о продвижении 
по служебной лестнице, мужчины стремятся идти дальше. Но говорит это не столько 
о самих женщинах, сколько о преимущественно Сенсорных-Мыслительных (ST) и 
Решающих (J) мужских кругах, которые ответственны за продвижение по службе. При 
этом заботливый и чувствительный нрав ENFP ошибочно воспринимается как 
легкомыслие. Если мужчина-ENFP занимает более высокое положение, женщины, 
находящиеся у него в подчинении, могут демонстрировать самые разные оттенки 
поведения, от неумеренной похвалы до открытого возмущения. И то, что начиналось 
как проявление естественной теплоты и ободрения, может в другой момент быть 
воспринято как недостойный намек.
Нередко поведение мужчин-ENFP смахивает на карикатуру ISTJ — до такой степени 
хочется им выглядеть мужественными и сильными. Но при этом они терпят двойное 
поражение: им плохо удается чужая роль и, кроме того, они лишаются возможности 
пускать в ход главные свои достоинства.
У женщины-ENFP, разумеется, свои проблемы. Если она не противится своим 
врожденным наклонностям, она скорее всего заслужит обидные прозвища <чудачки> 
или <садовой головы>, несмотря на свой открытый нрав и непредсказуемое 
поведение. Если такие качества, как участливость и умение поставить себя на 
место другого могут считаться приемлемыми в мужчинах, то этого нельзя сказать о 
женщинах. И ее попытки вести себя более осмотрительно мало помогают.
Способность ENFP вдохновлять окружающих следует считать их самым значительным 
вкладом в работу коллектива. В отличие от одержимых идеей контроля 
Мыслительных-Решающих (TJ), ENFP гораздо охотнее поощряют свободу и 
независимость. Благодаря способности убеждать они прекрасно справляются с 
основной задачей начальника <делать дело руками своих подчиненных> и при этом 
способствовать тому, чтобы подчиненные чувствовали себя на своем месте и знали, 
что от их усилий зависит успех. Конечно, в некоторых областях необходима 
известная твердость, но, как правило, ENFP стараются, чтобы их присутствие не 
раздражало окружающих. Они не колеблясь выдают подчиненным соответствующие 
полномочия там, где это необходимо. Они предпочитают подбадривать и вдохновлять 
их, а не контролировать каждый шаг.
Другой сильной стороной ENFP следует считать способность генерировать различные 
варианты. Им всегда интереснее участвовать в нескольких разработках сразу и 
предложить разные пути для решения каждой из поставленных проблем. Как это и 
свойственно вообще всем ЕР, они охотно опрокинут воз с яблоками, чтобы иметь 
возможность по-новому их собирать. И обычно они больше увлекаются рассмотрением 
вариантов, чем завершением начатого предприятия.
Искусством общения ENFP владеют в полной мере. Они всегда приходят на помощь 
окружающим и щедры на похвалу. Они находят время, чтобы выслушать и сказать 
ободряющее слово. Они чувствуют глубокую симпатию к тем, кто усердно добивается 
поставленной цели, и в результате у них появляется большое число преданных 
сторонников.
Уныние и нервное расстройство охватывает ENFP тогда, когда они не в состоянии 
претворить серьезную проблему в игру. Если речь заходит об ответственности, 
которая, как правило, скрывает под собой целый ряд рутинных установлении, ENFP 
становятся задумчивыми, угрюмыми, а иногда даже суровыми. В такое состояние 
приводит их необходимость составлять декларацию о доходах, оплачивать счета, 
много работать над чем-либо в одиночестве или если они оказываются накрепко 
привязанными к сроку. Межличностные конфликты и прочие <человеческие проблемы> 
могут отступить в тень, когда ENFP подпадают под власть уныния. И это уныние 
быстро охватывает окружающих.
Тот, кто хотел бы предохранить ENFP от этой напасти, должен обратить особое 
внимание на то, какого рода работа предложена ENFP. Важно помочь ENFP понять, 
что нет ничего криминального в том, чтобы работать неравномерно, штурмом, и нет 
особой нужды в программах и расписаниях. Хорошо, если работу можно выполнить 
сообща. Поговорить о налогах — значит облегчить задачу, стоящую перед ENFP, 
который в одиночестве с ней не справится. Для атаки на стрессовую ситуацию 
всегда предпочтительнее использовать совместные усилия. Помочь могут физические 
упражнения, умственная зарядка, особенно когда они сопровождаются 
содержательными взаимоотношениями.
Для ENFP крайне важно благоприятное окружение на рабочем месте. Без этого 
условия работа ENFP никогда не будет сколько-нибудь эффективной. Дурную службу 
может сослужить им и их способность становиться на место другого. Они должны 
пытаться уходить от стрессовых ситуаций, избегая определенных скользких мест и 
опасных людей, и даже иногда вообще не явиться на работу, если дело принимает 
совсем уж скверный оборот.
Те, кто умеют эффективно работать, предоставленные самим себе, могут прийти в 
замешательство от неспособности ENFP разумно распределять рабочее время, 
работать ровно и качественно. Мало радости для подчиненных, если начальник, 
едва взявшись за одно дело, сразу перебрасывает всех на другое, а потом теряет 
интерес и к нему. Если ENFP занимает руководящее положение в организации, то 
беспрерывное генерирование идей и вариантов — большинство из которых являются 
мыслями вслух — может самым отрицательным образом действовать на нижестоящих 
работников, в особенности на Решающих (J).
Их тяга к новому и неожиданному может приводить к полному пренебрежению своими 
постоянными обязанностями. Этот неуместный энтузиазм приводит к уже упомянутым 
колебаниям настроения и заканчивается одним из трех характерных как для ENFP, 
так и для ENTP недугов: головной болью, болями в верхней части позвоночника и 
повышенной утомляемостью. Неизменно больше затевая, нежели доводя до конца, 
ENFP становятся ненадежными, непостоянными и неуверенными в себе. Это о них 
сказано: <Дорога в ад вымощена благими намерениями>.
Если ENFP удастся утвердиться на каком-либо месте, то род их деятельности 
скорее всего будет далек от бюрократической рутины — и наибольшее 
удовлетворение они получат от служения обществу в той или иной форме. ENFP 
преуспевают главным образом в независимой торговле, рекламе, педиатрии, 
семейной медицине и почти в любой области предпринимательства.