Оборотная сторона разнообразия
Ранее мы уже говорили, что на службе «тип порождает тип». Когда вы сами решаете,
 с какими людьми будете иметь дело на службе, велика вероятность, что вы 
подберете людей, похожих именно на вас. По нашим наблюдениям, у людей вокруг 
таких как вы обычно три из четырех букв совпадают с буквами вашего типа. Таким 
образом, типологическое разнообразие, хоть оно и является благородной целью, 
мало достижимо. Вы можете взять на службу людей разного пола, культуры и расы, 
но зато типологически они будут схожи в своих предпочтениях. 
Это в общем-то не так плохо: исследования показывают, что излишнее разнообразие 
мешает производительности труда. Например, Доктор Джордж Р. МакАлир-младший из 
Индустриального колледжа Вооруженных Сил (Industrial College of the Armed 
Forces) изучал поведение небольших групп и выяснил, что существует зависимость 
между эффективностью работы группы и сходством типов в ней. Он также вьмснил, 
что группы, в которых было слишком много разных типов, проявляли себя хуже. 
МакАлир сделал такой вывод: «Полученные результаты не подтверждают мысли о том, 
что группы, в которых представлены разные типы, хуже однородных. Это натолкнуло 
меня на мысль, что гетерогенные группы вообще более желательны». 
Кто становится лидером в команде
В мире бизнеса все подчиняется двум главным силам: производительности и прибыли.
 Это основа деятельности правительств, университетов, и даже учреждений, не 
имеющих целью получение прибыли. Все они выдают некий конечный «продукт», 
кому-то подотчетны и на что-то сориентированы. Понятно, что существуют 
определенные типы личности, которые стремятся достичь высших результатов как в 
получении конечного продукта, так и в получении прибыли. Причем эти люди 
добиваются гораздо меньшего успеха в других подразделениях организации — в 
отделе продаж, тренинга, исследований или развития, например. 
Как мы уже говорили, некоторые психологические типы имеют все данные для того, 
чтобы подняться на руководящие посты. Такие черты, как объективность и 
ответственность способствуют повышению производительности и увеличению прибыли. 
И за эти качества люди, обладающие свойствами Мыслительньк (Т) и Решающих (J), 
естественно, получают повышение, другие психологические типы представлены тем 
реже, чем выше мы поднимемся. Хотя любой из шестнадцати типов может пробиться и 
пробивается на управленческую должность, те, у кого нет черт Мыслительных (Т) и 
Решающих (J), там исключения, а не правило. 
У нас ушло десять лет на сбор информации о типологии высших руководителей, 
прежде чем удалось собрать все шестнадцать типов. На высших постах 
Мыслительные-Решающие (TJ) составляют 90 процентов. 
Теперь мы можем указать на три особенности типологического строения высших 
эшелонов организации и фирм: 
• Пока управление будет ориентировано главным образом на Мыслительных-Решающих 
(TJ), женщины будут там в меньшинстве, поскольку женщин-Решающих (J) вообще 
очень мало. 
• Большинство женщин, достигших высоких постов, будут типологически похожи на 
своих коллег-мужчин. Почти наверняка они тоже будут TJ. 
• Немногие Чувствующие-Воспринимающие (FP), пробившиеся наверх, обычно 
достигают этого по двум причинам: они стремятся доказать себе, что способны на 
это, или же они видят свое предназначение в преобразовании организации. FP 
оказываются там не потому, что система их приняла, а скорее потому, что они 
оказались способными сыграть по правилам TJ. Поэтому, хотя на высоких постах 
идеалисты и могут оказывать влияние, стоит им уйти, как их программы 
уничтожаются росчерком пера. 
Типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации очень слабо 
выражено, и в долгосрочном плане оно мало влияет на эффективность организации. 
Работа с другими командами
Так обстоит дело с типологией в среде руководителей. А что в остальной 
организации? Как мы уже не раз говорили, в любом отделе есть тенденция к 
типологическому сходству между работниками. Те, кто работает в отделе продаж, в 
большинстве своем окажутся Экстравертами-Чувствующи-ми (EF). В бухгалтерии — 
Сенсорными-Мыслительными (ST). В отделе развития — 
Интуитивистами-Мыслитель-ными (NT). Отдел обучения персонала неизбежно будет 
полон Интуитивистов-Чувствующих (NF). А те, кто работает в сфере обслуживания, 
окажутся Сенсорными-Чувствующими (SF). 
Но не забывайте, что, независимо от того, какой тип преобладает в отделе, 
весьма вероятно, что ему все равно придется иметь дело с 
Мыслительными-Решающими (TJ). Это может привести к разделению на «правильное/ 
неправильное» и «наших-ненаших». Почему, если большинство из вас сходится во 
мнениях (ведь вы принадлежите к сходным типам), босс с вами не соглашается? 
Часто потому, что босс относится к иному типу. Понимание этого простого 
противоречия —• начало коллективного движения к взаимопониманию в офисе. 
Второй момент, о котором следует помнить: другие компоненты системы — другие 
отделы, которые сильно отличаются от вашего, — являются звеном в общей цепи. А 
чем эффективнее взаимодействуют различные психологические типы, тем лучше 
конечный результат. Экстраверты (Е) учатся слушать, когда работают вместе с 
Интровертами (I). Интроверты (I) привыкают свободнее высказываться в обществе 
Экстравертов (Е). Сенсорные (S) учатся смотреть на проблему в целом с подачи 
Интуитивистов (N), а Интуитивисты (N) обретают способность уделять внимание 
деталям, когда сотрудничают с Сенсорными (S). И так далее. В итоге, если 
исследовательский отдел, в котором преобладают Интуитивисты -Мыслительные (NT), 
эффективно взаимодействует с отделом обслуживания, где в основном Сенсорные 
-Чувствующие (SF), результаты исследований будут более осязаемыми. Если вы не