принятии наиболее важных решений, но и те, кто пришел вовремя, почувствовали бы 
свою значимость и были заняты. Но только не показывайте, что вы делаете это 
преднамеренно, иначе никто не придет вовремя. 
Даже если все придут к назначенному часу, контраст между Решающими (J) и 
Воспринимающими (Р) может привести к хаосу. Решающие (J) обычно делают 
категорические заявления или, под видом вопросов, излагают свое мнение — «Мы же 
можем это сделать, правда?» Какую бы форму они ни использовали, Решающие (J) 
часто создают впечатление, что они уже имеют по обсуждаемому вопросу свое 
мнение, даже если это не так. Решающие (J) на самом деле надеются, что 
остальные поспорят с ними и дадут им новую информацию. Но другие члены команды 
могут, напротив, отступить перед подобной внешней несговорчивостью. 
Со своей стороны Воспринимающие (Р) задают кучу вопросов или делают 
неконкретные, нечеткие заявления, за которыми стоят суждения типа — «Возможно, 
в этом плане что-то есть». Таким образом Воспринимающие (Р) как бы говорят: «Я 
против этого плана, потому что он слишком сложный». Решающие (J) раздражаются 
из-за того, что Воспринимающие (Р) говорят не то, что думают. Решающие (J) 
частенько негодуют. «Если у тебя есть свое мнение, выскажи его». 
В обоих случаях возникает серьезное недопонимание и совместные усилия тратятся 
впустую. 
Избежать или проигнорировать подобные проблемы невозможно; это часть нашей 
жизни. И даже в непонимании есть преимущества — Воспринимающие (Р) могут помочь 
удержать Решающих (J) от поспешных выводов, а Решающие (J) могут помочь 
Воспринимающим (Р) выработать свое мнение и подытожить вопрос. И следует лишь 
усиливать эти преимущества и сводить к минимуму возможный стресс. Позже в этой 
главе мы предложим кое-какие конкретные соображения по поводу того, как 
увеличить взаимопонимание и эффективность совместной работы Решающих (J) и 
Воспринимающих (Р). 
Отстраненный взгляд
Пока речь шла только о противоположностях: о проблемах, возникающих при 
совместной работе Экстравертов (Е) и Интровертов (I), Сенсорных (S) и 
Интуитивистов (N) и так далее. Но, как мы говорили, люди склонны окружать себя 
скорее типологически сходными людьми, чем людьми противоположных предпочтений. 
А это порождает ничуть не меньше проблем. 
Конечно, коллективы, в которых одни Мыслительные (Т) (или только Чувствующие 
(F), или только Экстраверты (Е) и так далее) могут прекрасно работать. Но это 
порождает и свои трудности, и к тому же деятельность таких коллективов менее 
эффективна. 
В первой главе мы приводили аналогию с правшами и левшами: хотя каждый здоровый 
человек пользуется обеими руками, каждый предпочитает одну из них и пользуется 
ею более умело и уверенно. Представьте себе, что вас заставили весь день 
напролет пользоваться только вашей любимой рукой, не помогая себе другой. Вы с 
этим справитесь, но едва ли вы будете чувствовать себя в своей тарелке. Две 
руки дают вам большие возможности, ловкость и уверенность. 
То же относится и к коллективам. С некоторыми проблемами команда может 
прекрасно справляться, даже не подозревая, как она слаба в других — возможно, 
до тех пор, пока компания не станет получать меньше прибыли. А это случается со 
многими успешно работающими организациями. Они вдруг обнаруживают свою 
«однорукость». В больших корпорациях обычно преобладают Сенсорные (S), 
Мыслительные (Т) и Решающие (J), а это ведет к консерватизму, негибкости и 
неспособности реагировать на изменение запросов рынка. В небольших компаниях 
проблему составляет избыток Сенсорньк (S) или 
Интуитивистов-Мыслительных-Воспринимающих (NTP), что делает организацию 
динамичной, склонной к риску, но зачастую невнимательной к первым признакам 
возможной неудачи, которая может свести все на нет. 
Одна из причин, по которым так много компаний становится «однорукими» в 
типологическом отношении состоит в естественной склонности человека окружать 
себя людьми того же типа. Главный инженер — Мыслительный-Решающий (TJ), 
например, скорее всего подберет себе в сотрудники коллег-инженеров (тоже 
Мыслительных-Решающих (TJ)), на которых он вполне сможет положиться. Так 
начинается создание коллектива, деятельность которого определяют свойства 
Мыслительных-Решающих (TJ). 
Но вторая заповедь Типоведения («Усиление вашей сильной стороны делает ее 
слабой») подскажет вам, что подобная организация имеет ограниченные возможности.
 Помимо описанных выше возникает еще одна серьезная проблема — неспособность 
генерировать новые варианты в случае возникновения кризиса. Организация, 
состоящая из Решающих (J), например, стремясь к определенности, среагирует на 
кризис или проблему, ориентируясь на решение как таковое, и если Решающий (J) 
предложит вариант, отличный от варианта другого Решающего (J), они не сдвинутся 
с места, потому что каждый из них знает, что прав именно он. Группа с 
переизбытком Воспринимающих (Р) может растеряться — и, наоборот, вдохновиться — 
из-за бесконечного числа альтернативных решений и сделает совершенно неверное 
предположение, что претворять их в жизнь предстоит кому-то другому. Организация,
 в которой много Экстравертов (Е), скорее поднимет крик по поводу проблемы, чем 
выслушает того, кто предлагает вариант ее решения. А в организации, где много 
Интровертов (I), столкнувшись с кризисом, все уйдут в себя и не станут 
обсуждать вслух, как его преодолеть. 
Все это означает, что необходимо знать преобладающий тип в вашей организации, а 
также то, как представлены все предпочтения. Нет сомнения в том, что хотя 
типологически разнообразная команда дальше идет к выполнению проекта, 
окончательный результат будет лучше у нее.