наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны 
покупателей — она «несет хорошее в жизнь». 
Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупающих людей — Чувствующие (F), 
и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина 
американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а 
также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им 
чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, качества и иных 
ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои 
покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла 
феноменального успеха, в значительной мере связанного с факторами, не 
связанными с теми товарами, которые они продают. начиная с парадно одетых 
музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы 
— самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже 
самых серьезных конкурентов — благодаря этой изысканной игре. 
Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху 
управленческой лестницы укомплектовано Мыслительными (Т), и им нужно найти 
способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить 
Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) — это противоречило бы философии Типоведения.
 Мы не предлагаем вам набирать персонал, основываясь на типологических 
предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить 
их в соответствующие команды. 
Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных 
отделов, связанных со здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие 
отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделений компании. Еще 
одно место, где стоит поискать, — женщины-руководительницы. По статистике около 
двух третей американских женщин —Чувствующие (F). Исследования показали, что 
большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически 
сходны с мужчинами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). 
Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в 
вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководители. Даже 
женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), благодаря своей социальной роли нянек могут 
добавить команде субъективности. 
Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто 
пригласить «двух девушек из отдела стенографии» на заседание своей рабочей 
группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуждению. Весьма возможно, что 
их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не 
в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть 
немало барьеров, один из которых — уверенность, что женщина — всего лишь часть 
интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют 
себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что 
легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе 
которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения. 
Как Решающие (J) и Воспринимающие (Р) работают в коллективе
Если еще можно не слишком обращать внимание на различия между Мыслительными (Т) 
и Чувствующими (F), то соотношение между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) -— 
как раз та причина, которая ведет команду к успеху или провалу, хотя бы на 
поверхностный взгляд. Часто потребность Решающих (J) в определенности и 
контроле приводит к тому, что они кажутся плохими членами команды. А 
бесконечное стремление Воспринимающих (Р) к поиску вариантов и частое парение в 
облаках приводит к тому, что они кажутся незаинтересованными в делах команды. 
Представьте себе типичный сценарий совещания группы. 
В девять утра пунктуальные Решающие (J) сидят по местам, карандаши у них 
отточены и они готовы к действиям (они, конечно, уже познакомились с повесткой 
дня). В 9:05 Решающие (J) уже недовольны, что некоторых до сих пор нет. 
Последний из Воспринимающих (Р) вваливается около 9:17, извиняется за опоздание,
 просматривает повестку дня и тут же предлагает ее изменить. А к 9:43 команда 
уже раскололась на несколько партий, среди которых: 
• Партия тех, кто «задаст за опоздание» и кто с порога отвергает любые 
предложения опоздавших. 
• Партия тех, кто «проголосует за любое предложение, если после этого совещание 
закончится», их заинтересованность в поиске решения не слишком сильна из-за 
ощущения, что встрече не будет конца. 
• Партия «давайте не будем принимать поспешных решений», которая противостоит 
потребности двух предыдущих к принятию немедленных решений. 
• Партия «а не пора ли сделать перерывчик?», которая уже раздумывает, куда 
пойти на ленч, потому что работа без роздыха делает команду непроизводительной. 

И так собрание единомышленников в первый же час превращается в группу 
соперничающих и конфликтующих личностей, каждая из которых живет по своему 
расписанию. 
Как же этого избежать — или как с этим бороться, если такое все же произошло? 
Мы должны признать, что избежать подобного развития событий, скорее всего, 
невозможно — Воспринимающие (Р) есть Воспринимающие (Р), и они действуют по 
своему собственному расписанию, в соответствии с которым девятичасовая встреча 
не начнется, пока они не появятся — когда бы это ни случилось. Это невозможно 
изменить, даже строго предупредив всех о необходимости прийти вовремя. На самом 
деле совещание должно начаться в назначенное время, независимо от того, все ли 
на месте. Пусть уж лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем все будут их 
дожидаться. Если вы ведете собрание, вы можете запланировать на его начало 
несколько умеренно острых вопросов так, чтобы опоздавшие приняли участие в