управленческие команды и трудовые коллективы состоят на все 100 процентов из 
Решающих (J) и процентов на 90 из Мыслительных (Т). Мы уже знакомы с их моделью 
разрешения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите 
последствия, и главное, сделайте что-нибудь. Мы называем это моделью «Готовься. 
Целься. Огонь». В лучшем случае может получиться, что, если вы и попадете в 
цель, это окажется не та мишень, в которую вы упорно стреляли. 
Если сложить все вместе, легко увидеть, в чем проблема: мир с преобладанием 
Мыслительных- Решающих (TJ) сталкивается с вечной преградой из объявленных и 
необъявленных проблем, и, как все люди, они склонны обратиться к тем средствам, 
которые им привычны. Это приводит к тому, что формируется корпоративная 
культура, которая в лучшем случае с трудом разрабатывает альтернативные решения,
 а в худшем не в состоянии справиться с сегодняшними трудностями из-за того, 
что проводит в жизнь вчерашние решения. Лучше всего управлять компаниями в 
соответствии с изречением Джорджа Сантаяны (Santayana): те, кто не учится на 
уроках истории, рискуют ее повторить. 
Z-фактор
Идеальная, выигрышная для всех модель принятия решений позволит уменьшить риск 
неудач, увеличит шансы на успех и даст каждому перспективу расширить свои 
возможности ко всеобщему удовлетворению. 
Типоведение может помочь превратить такой идеал в реальность. 
Метод, который оказался наиболее эффективным, называется Z-моделью. Не мы его 
разработали. Это плод размышлений Изабель Бриггс Майерс. Разрабатывая теорию 
типов, она обнаружила, что правильное решение проблем требует четырех действий: 

1. Соберите факты — используя свойства Сенсорного (S) типа личности, чтобы 
рассмотреть все детали проблемы. 
2. Изучите возможности — используя свойства Интуитивного (N) типа, разработайте 
возможные варианты и способы решения проблемы. 
3. Проанализируйте объективно — используя свойства Мыслительного (Т) типа, 
исследуйте варианты и следствия каждого из возможных решений. 
4. Оцените воздействие — используя свойства Чувствующего (F) типа, оцените, как 
люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения. 
Как видно из приведенной выше диаграммы, путь, соединяющий средние буквы 
каждого типа — от Сенсорного (S) к Интуитивному (N), Мыслительному (Т) и 
Чувствующему (F) — по форме напоминает букву Z, отсюда и название модели. 
Не важно, к какому типу вы относитесь. Любой может воспользоваться этой схемой. 
Не забывайте, что в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, 
Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и 
Воспринимающий — но любой из нас отдает предпочтение четырем. Z-модель 
предлагает вам «постучаться» к четырем из этих черт, включая и те, которые, 
возможно, не являются вашими предпочтениями, чтобы с их помощью разрешить 
проблему. 
Это, конечно, легко сказать. Как мы уже говорили, когда вы знаете, что вам 
бросили мяч, вы можете к этому приготовиться. А когда мяч летит неожиданно, вы 
прибегаете к привычной реакции. То же самое происходит и с нашей естественной 
склонностью использовать свои предпочтения при решении проблем. Поэтому в 
разгар кризиса 
• ST скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и 
объективно (Мыслительный). 
• SF, вероятно, обратится к сиюминутным фактам (Сенсорный) и рассмотрит то, как 
они влияют на участников (Чувствующий). 
• NF скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и 
рассмотрит, как они скажутся на людях (Чувствующий ). 
* NT, вероятно, будет опираться на возможные варианты решения (Интуитивист) и 
тщательно и объективно их рассмотрит (Мыслительный). 
Важно также отметить, что пока мы имеем дело всего с двумя из наших 
предпочтений, но два другие предпочтения (E-I и J-P) тоже участвуют в игре. 
SF-Экстраверт будет реагировать на проблему совсем не так, как SF-Интроверт. A 
SFJ прореагирует не так, как SFP. Но все они, как Сенсорные-Чувствующие (SF) 
будут руководствоваться одними и теми же двумя факторами. 
Давайте рассмотрим такой пример. Пятница, три часа дня. Появляется клиент, 
сообщающий, что важный груз, который отправили неделю назад, не прибыл, но ему 
необходимо получить его до полудня в понедельник. Хотя впрямую об этом не 
говорится, очевидно, что в случае опоздания вы потеряете ценного делового 
партнера. Выхода нет: нужно либо найти груз, либо сделать еще одно отправление 
и обеспечить своевременное прибытие груза. 
Как и любая проблема, эта возникает совершенно не кстати. Так как время уже 
перевалило за полдень, да к тому же это пятница, деловая жизнь замирает, а 
кое-кто и вовсе ушел с работы пораньше. Как же быть? 
Посмотрим, как будут справляться с ситуацией четыре пары предпочтений: 
• ST будет склонен смириться с тем, что предыдущий груз пропал и не стоит 
тратить время на его поиски. Вариант один: нужно собрать новый груз и отправить 
его немедленно. И сотрудникам придется задержаться и поднапрячься, чтобы все 
выполнить. 
• SF также сбросит со счетов первоначальное отправление и решит, что не нужно 
терять времени на его поиск. Исходя из этого, он опросит весь персонал, выясняя,
 не сможет ли кто-нибудь задержаться, прекрасно понимая, что если такой человек 
не найдется, ему придется самому остаться и все сделать. 
• NF рассмотрит возможность найти первоначальный груз, не желая утруждать всех 
отправкой нового. Он попытается собрать и вдохновить группу сотрудников,