может повлиять на людей. Даже если проблема не имеет отношения к самому 
Чувствующему (F), он в состоянии довольно точно предсказать, как прореагируют 
те, кого она касается. При решении проблемы Чувствующий (F) — своего рода 
барометр того, как результат может сказаться на межличностных отношениях. Хотя 
необходимо еще раз подчеркнуть, что для эффективного решения проблемы 
необходимы оба компонента — и Мыслительный (Т), и Чувствующий (F), обязательно 
нужно иметь в виду, что если лучшее в мире решение не учитывает, как отнесутся 
к нему те, кого оно затрагивает, оно окажется бессмысленным. Разумеется, верно 
и обратное: если люди относительно довольны решением, но определенные цели при 
этом не достигнуты, толку от этого мало. 
КАК НЕ ДАТЬ СЕНСОРНЫМ (S) УВЯЗНУТЬ В КОНКРЕТИКЕ 
* Подумайте об основном принципе необходимых изменений. 
* Помните о том, что конкретно породило данную идею. 
* Найдите короткий, запоминающийся вариант ее подачи. 
* Составьте план действий. 
* Посмотрите, не существует ли уже что-нибудь аналогичное. 
* Пусть с планом неофициально познакомятся другие Сенсорные (S) во избежание 
возможных обвинений в непрактичности. 
Решающие (J) и Воспринимающие (Р) 
О какой бы проблеме ни шла речь, Решающие (J) всегда ориентированы на решение. 
Соответственно, их достоинство — способность приходить к определенному 
заключению и сравнительно легко воплощать его в жизнь. Однако этот тип даже 
больше, чем другие, может оказаться и помехой, потому что Решающих (J) тянет 
закрыть поскорее прения — т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще 
не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. 
Другими словами сила Решающих (J) — в его умении видеть цель и продвигаться к 
ее достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое для него 
может быть важнее, чем качество решения. 
Сила и одновременно слабость Воспринимающего (Р) в том, что он или она могут 
муссировать проблему и порождать новые уже после того, как принято решение о 
ходе действии. Для Воспринимающих (Р) довольно типично перебить самого себя в 
момент принятия решения с тем, чтобы предложить альтернативный план 
альтернативному плану, избегая, таким образом, конкретных действий и воплощения 
решения в жизнь. В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Р для того, 
чтобы удерживать J от незрелых решений, и достаточно J, чтобы помешать Р 
заболтать проблему. 
Преодоление кризиса
Если бы проблемы на рабочем месте возникали по плану и о них объявлялось 
заранее, вопросы, о которых идет речь, не имело бы смысла обсуждать. Но, 
разумеется, все происходит совсем не так. В некоторых организациях нормой 
является менталитет кризиса: все в большей степени настроены реагировать, чем 
действовать. При такой ситуации человеку свойственно прибегать к чему-то 
известному, что, как мы знаем, срабатывает. В терминах типологии это значит, 
что мы полагаемся на наши склонности. И хотя подобная тактика может быть 
удобной, она мешает мобилизации ресурсов, имеющихся у нас в любой кризисной 
весьма напряженной ситуации. 
Возьмите простой пример, когда бросают и ловят мяч. Если вы видите, что мяч 
летит, у вас есть время выбрать вариант, желаете поймать его правой, левой 
рукой или обеими сразу? Желаете ли вообще ловить его? Тот, кто заранее знает, 
уже вооружен: располагая временем, вы увеличиваете свои шансы на успех. 
Но если вы заранее не знали, что мячик летит к вам? Тогда все сказанное выше 
отходит на второй план, уступая место тому, что сработало раньше. Вы будете 
реагировать, а не планировать. В большинстве случаев это означает, что вы 
воспользуетесь той рукой, которую предпочтете, либо для того, чтобы поймать 
мячик, либо для того, чтобы от него уберечься. Вы поступите так потому, что так 
обычно поступали в аналогичных случаях. 
С работой все обстоит примерно так же. Когда мяч прилетает неожиданно — в виде 
сокращения срока, отведенного на работу, отсутствия необходимого работника, 
потерянного груза, недовольного клиента — мы всегда обращаемся к тому, что 
приносило успех раньше. В терминах Типоведения это означает, что если вы, 
например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете все в одиночку упорядочите 
факты, сохраняя объективность, и главное, примете какое-то решение. Даже 
неудачное решение лучше, чем никакого, завтра его всегда можно будет 
пересмотреть. Напротив, если вы ENFP, то вы предпочтете поделиться своей 
проблемой со всеми вокруг, «гоняя» ее по офису, выдумывая альтернативы, 
привлекая всеобщее внимание, и, главное, стараясь ни на чем не останавливаться 
на случай, если поступит новая информация и придется вносить коррективы. 
Возможно, вы скажете: «Но это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?» И 
правда, вы живете, возможно, даже добиваясь успеха, основываясь на доверии к 
тому, что уже не раз срабатывало. И это замечательно. Но мы уверены, что вы в 
состоянии увеличить свои шансы на успех — и уменьшить стрессы — поняв, как 
ведет себя тот или иной тип личности. (Поймите, что если вы счастливы и 
удачливы в делах, то у вас все обстоит отлично. 
Исследования показывают, что работа — самый главный источник стрессов для 
большинства людей. Слишком же многие из нас просто перебиваются, едва 
справляясь и представляя из себя мишень для всяких болячек: от головной боли до 
сердечного приступа.) 
Как справиться со сходством
Мы уже отмечали, что постоянные, повторяющиеся организационные проблемы связаны 
не с различиями, а со сходством. В американских корпорациях чаще всего