экономике? Что мы о ней знаем? А если нам вообще не хочется о ней говорить?» В 
течение пяти минут они не делали ничего другого, кроме как задавали вопросы — 
от весьма тонких до просто глупых. В противоположность Р для J никаких 
объяснений не потребовалось. Тему задал первый же выступающий: они будут 
говорить об экономике США. Остальные тут же подключились, соглашаясь или не 
соглашаясь с тем, что говорил предыдущий оратор, однако в любом случае было 
совершенно ясно, каких позиций придерживается говорящий. Р были изумлены, узнав,
 что J даже не попросили конкретизировать задание, а J не могли поверить, что Р 
смогли так далеко уйти от того, что они, J, сочли весьма конкретным заданием. 
Каждое из упражнений обернулось маленьким, но существенным открытием, 
немедленно приведшим к актуализированному осознанию различий, что открыло пути 
для общения. Одним из наиболее благотворных результатов было лучшее понимание 
тех моментов, которые безапеляционно ставились в вину шефу, равно как и причин, 
по которым он огорчался из-за подчиненных. Например, инженеры начали понимать, 
что, будучи Экстравертом (Е), шеф слушал, что они говорят, но в силу его 
собственной склонности к «переговариванию» складывалось впечатление, что нет. 
Инженеры-J хотели получить конкретные указания, но их шеф - Р по природе был 
склонен задавать вопросы, чем давать ответы. Чем дольше они разговаривали, тем 
больше открытий делали и тем больше росло их желание избавиться от вещей, 
препятствующих эффективной работе. Это помогло им прекратить пикировку и 
заняться делом. 
Как воплотить в жизнь пять шагов
Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? 
Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой 
работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом 
был пройден. 
Напомним, что пять шагов состоят в следующем: 
1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта. 
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале 
соотнеся их с буквенным обозначением психотипов. 
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в 
терминах Типоведения. 
4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны. 
5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к 
разрешению. 
Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей? 
Давайте посмотрим: 
1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, 
а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что 
появление человека со стороны усугубило проблему. 
2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, 
усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался 
полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был 
совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала 
свойственной шефу манере. 
3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз,
 когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно. 
4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне 
законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были 
определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над 
другом. 
5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на 
благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то 
прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план 
одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу 
слабых мест. 
Преодолевая очевидное
Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого 
смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл 
улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под 
рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим 
сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону. 
К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в 
окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и 
весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), 
здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое 
мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же 
Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: 
ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым 
людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на 
существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться 
в душе, но все существо их будет при этом протестовать. 
Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым 
находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти 
больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. 
Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не 
так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о 
естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу 
справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, 
что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или