Мы наблюдали прекрасные результаты подобной внутриструктурной перестройки в 
правительственном учреждении, с которым мы работали в Оклахоме. Его 
руководителем был Интроверт (I), испытывавший отвращение к Экстравертным (Е) 
обязанностям своей должности: например, посещению «Ротари-клуба» и других 
общественных мероприятий, привлечению внимания общественности к целям данной 
организации и пр. Любопытно, что его заместительницей бь1ла Экстраверт (Е), 
которой эти обязанности весьма нравились, но в ее функции они не входили. 
Вместо этого ей приходилось проводить большую часть времени за письменным 
столом, хороня себя под грудой чисто административных дел. Двое других старших 
служащих — из финансового отдела и отдела развития — также испытывали проблемы 
из-за характера своих обязанностей. Один из них, ENF, имел диплом по 
финансовому делу (как правило, ENF не слишком подходят для работы с финансами и 
техникой, но могут при этом стремиться получить именно такое образование из-за 
желания пойти по стопам родителей, наставников или кого-либо еще из тех, кто 
сыграл важную роль в их жизни). Молодой человек из отдела развития был ISTJ, 
которому как раз следовало бы работать в финансовом отделе (и работал бы он там 
намного лучше). 
Во время консультации мы спросили, почему бы этим людям не перестроить систему 
обязанностей в соответствии с их склонностями, иными словами мы предложили 
поменять обязанности в рамках существующего штатного расписания. Последовали 
весьма характерные и давно готовые ответы: 
«Это против правил кадровой политики», «Раньше так никогда не делалось. И как 
можно доверять другим настолько, чтобы не соваться в то, что они делают?» — 
отвечали они. Например, босс-Интроверт (I) беспокоился о том, что его 
заместительница-Экстраверт (Е), оказавшись в центре внимания, припишет все 
успехи себе, что, в сущности, имело под собой основания. 
Некоторое время мы взвешивали все «за» и «против». Мы также установили, что 
люди, о которых идет речь, по итуре весьма ответственны, и заключили, что 
модель должна сработать. И в конце концов нам все же удалось привести 
обязанности каждого в соответствие с его или ее психологическим типом и 
интересами, вместо того, чтобы следовать и дальше якобы несокрушимым принципам 
кадровой политики. 
В самом ли деле люди и круг их обязанностей так легко поддаются 
перекоординации? Полагаем, что да. Процессы развития личности и продолжающееся 
всю жизнь учение могут вывести нас далеко за пределы того выбора профессии, 
который мы сделали изначально. Так, квалифицированный бухгалтер-Экстраверт (Е), 
в соответствии со своими интересами и дипломом магистра в области управления 
экономикой, может приобрести за двадцать лет своего личного роста и 
деятельности организации, в которой он работает, массу разнообразных навыков. 
Иначе говоря, ни про кого не следует считать, что он «замкнут» на конкретной 
задаче, сколь бы хорошо он с нею ни справлялся. Для менеджеров, обязанностью 
которых является подбор подходящих для работы людей, единственным ограничителем 
возможностей является степень гибкости их собственного мышления, когда им 
необходимо признать наличествующий у каждого сотрудника потенциал. 
Когда приходится увольнять
Давайте начнем с исходного положения: когда приходится кого-то увольнять, все 
чувствуют себя неловко. Дело весьма неприятное, сопряженное со стрессом, 
поэтому за последние годы внедрилась практика письменного, а не личного 
уведомления об увольнении. Пресловутый «розовый листок» избавляет от неприятной 
роли человека, сообщающего плохую новость. 
Некоторые специалисты-типологи полагают, что легче и успешней всего справляются 
с задачей уволить кого-нибудь Мыслительные (Т). Однако наш опыт свидетельствует,
 что это вовсе не так. Сколь бы ни бь1ли логичны и аналитичны Мыслительные (Т), 
возможно, и в самом деле испытывающие меньшую по сравнению с другими типами 
личную вовлеченность в эту ситуацию, они тем не менее тоже страдают от жестокой 
необходимости сообщить плохую новость. 
Хотя дело это очень непростое, но и при увольнении Типоведение играет весьма 
значительную роль. 
Начнем с Е и I. Экстраверты (Е) часто испытывают потребность репетировать то, 
что они будут говорить увольняемому сотруднику, на ком-нибудь, кто попадется 
под руку. Во время самого разговора ему или ей потребуется двадцать минут на 
изложение дела, которое вполне может быть изложено за пять, ибо при этом они 
будут говорить о вещах, которые явно не имеют к предмету разговора никакого 
отношения — о погоде, о вчерашнем матче, вообще о чем попало. После того, как 
все будет кончено, у Экстравертов (Е) может появиться желание, причем очень 
острое, еще раз проговорить всю ситуацию с коллегами, друзьями, даже с 
абсолютно незнакомыми людьми, вновь и вновь ее переживая, строя какие-то 
догадки, можно сказать, «репетируя» ее в ретроспективе. 
Интроверты (I) тоже переживают перед тем, как уволить кого-нибудь, но делают 
это про себя или же набрасывают на бумаге основное, что необходимо будет 
сказать в «последнем собеседовании». Непосредственно во время разговора они, 
вполне вероятно, скажут далеко не все, что собирались, выдерживая томительные 
паузы, увеличивающие смущение и дискомфорт обеих сторон. Они тоже будут еще и 
еще раз заново переживать имевшую место сцену, хотя и про себя, что типично для 
Интровертов (I) и вьвывает у них значительно больше язвенных болезней, чем у 
Экстравертов (Е). 
Или возьмем Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Объективисты Мыслительные (Т) 
могут казаться в момент увольнения очень черствыми, хотя, вполне вероятно, что 
впечатление это будет обманчивым. Будучи неловки во всем, что связано с 
эмоциями, они склонны держать себя подчеркнуто холодно. Для них аксиома, что,