(TJ)), она вместе с тем имела ряд примечательных исключений. Во-первых, 
руководитель был ENFJ, т.е. он был далек от образа строгого шефа в педантичном 
мире банковских контор. Его заместителем была женщина ENTP — тоже не совсем тот 
психологический тип, который легко ассоциируется с обычным портретом 
сверхскрупулезного помощника исполнительного директора. Более того, на уровне 
глав подразделений наблюдалось гораздо большее разнообразие, чем то, которое мы 
обычно встречали в других организациях: например, ENFJ и ESTP занимали посты, 
традиционно принадлежащие TJ. 
Особого внимания заслуживает подразделение ипотечных операций, где руководитель 
— ESTP, а среди персонала — абсолютное преобладание Решающих (J). Во время 
выездных каникул чаще всего сотрудники подразделения говорили о своем боссе, 
что он редко бывает на месте в тот момент, когда требуются его указания. Его 
нелюбовь к протиранию штанов и вытекающий отсюда стиль управления огорчал почти 
всех (за исключением двух Воспринимающих (Р), которым такая манера близка по 
духу и действовала на них благотворно). Однако в ходе наших занятий группа 
начала понимать и положительно воспринимать различия и, соответственно, 
осознала, что босс предоставляет им возможность принимать решения 
самостоятельно, не желая постоянно стоять у них над душой. И, в полном 
соответствии с особенностями J-типа, как только сотрудники поняли правила игры, 
они почувствовали себя гораздо раскрепощенной. 
Итак, некоторая неприязнь и непонимание, присутствовавшие в начале, к концу дня 
обратились в свободу проявлять основанную на доверии ответственность. 
Организационная схема, созданная в управлении, приносила благие плоды и после 
окончания занятий. Работники управления сидели не в одном и том же здании, они, 
в сущности, бь1ли разбросаны по всей стране. Многие члены группы сообщали, что 
использование нашей схемы облегчило их общение с другими группами, даже во 
время телефонных разговоров или связи по факсу. Например, когда ENTJ слышал, 
как INTJ на другом конце провода говорил: «Я вас понял. Скажите, когда это 
должно быть сделано», — Экстраверт (Е) понимал, что разговор окончен и пора 
вешать трубку. Не зная же психологического типа того, с кем он говорит, 
Экстраверт (Е) вполне мог попасть в характерную для него ловушку 
коммуникативных чрезмерностей: сказать один раз — хорошо, два раза — лучше, а 
если еще раз повторить — результат гарантирован. Интроверт (I) в общем-то 
перестал бы его слушать уже после нескольких первых фраз. 
ОСТАНОВИСЬ. ПОСМОТРИ. ПОСЛУШАЙ
Как мы уже говорили, Экстраверты (Е) склонны к тому, чтобы заполнять разговором 
все паузы. Хотя это может быть весьма кстати на светской вечеринке, во время 
собеседования при поступлении на работу результат, вполне возможно, окажется 
нежелательным. Клиент ESTJ рассказал нам об одном собеседовании, которое он 
проходил у старшего управляющего-Интроверта (I). Последний сидел и слушал, а 
ESTJ тарахтел. Во время периодических возникавших пауз, когда Интроверт (I) не 
успевал быстро включиться в разговор, Экстраверт (Е) вновь обращался к тому, 
что у него получается лучше всего — к непрерывной говорильне. Посреди 
собеседования он, однако, вспомнил о типологии и сообразил: «Я не закрываю рта 
и не даю мужику ни малейшей возможности подумать или ответить. Похоже, я рою 
себе яму». Поэтому он замолчал. В сущности, в какой-то момент он сказал 
собеседнику: «Вы, вероятно, желаете немного обдумать все это, но...» И все 
сразу изменилось. Он получил работу. 
При этом следует отметить, что столь динамичная и типологически 
сбалансированная группа образовалась отнюдь не в результате усилий 
какого-нибудь прогрессивно настроенного молодчаги из отдела персонала. Дело в 
том, что босс ENFJ был принят на должность, поскольку являлся личньил другом 
исполнительного директора банка. Он, в свою очередь, привел за собой 
управляющих подразделениями с предыдущего места работы. Так что разнообразие 
психологических типов существовало на уровне руководящего звена уже в 
предыдущей организации. 
Мы хотим также отметить, что эта психологически разношерстная группа отнюдь не 
бь1ла компанией бездельников. В сущности, их деятельности банк был обязан 
большей части своего ежегодного дохода. Они были любимчиками высшего звена 
управляющих, их уважали и поощряли, примером чего и являлись ежегодные 
трехдневные каникулы в живописном месте. 
Причина в том, что успешно работающая группа ломала стереотипную кадровую 
модель, наблюдающуюся в банковском мире — мире, весьма стандартном по набору 
психологических типов. Если бы все шло обычным путем — найм со стороны и 
продвижение по службе внутри организации, группа, скорее всего, состояла бы 
преимущественно из Сенсорных-Мыслительных-Решающих (STJ). А, как уже было 
сказано, подобные типологически однородные группы, увлекшись своими очевидными 
успехами, утрачивают свойства, необходимые для адаптации к новым условиям. 
Помните вторую заповедь Типоведения: ваше достоинство, доведенное до крайности, 
превращается в недостаток. 
Разумеется, разнообразие — лишь частичное объяснение ситуации. В конце концов, 
это банковское управление было типологически неоднородным задолго до того, как 
мы с ним познакомились. Но именно Типоведение превратило то, что могло стать 
недостатком, в преимущество. 
Возможно, из сказанного вы заключили, что идеальная организация должна состоять 
из шестнадцати человек, представляющих все возможные психологические типы. 
Однако это не обязательно оказывается эффективным вариантом, вполне вероятно, 
что подобная группа станет даже недееспособной. Проблема в том, что по основным 
вопросам обнаружится столь мало согласия, что принять решение будет почти 
-невозможно. Мы хотим в данном случае подчеркнуть обратную сторону второй