об источнике раздражения оказывается неверным. А наличие группы людей, сходных 
с вами психологически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.
 
Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых 
красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то 
не согласны — одному картина видится черной, другому — белой, — то немного 
шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на 
свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить 
максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник 
недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей 
проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого 
человека. В итоге же страдает дело. 
Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы 
представлены более разнообразно. Исследования подтверждают, что различия типов 
личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически 
персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат 
при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются 
в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии 
противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в 
итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число 
людей имело возможность влиять на процесс принятия решений). 
Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения 
менеджменту: в результате катастрофы вы оказались в открытом море (в пустыне, 
на луне). У вас есть набор определенных предметов — от ящика водки до 
маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы 
по значимости для вашего выживания. 
Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составитъ соответствующую 
градацию. Затем группы менеджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый 
список, с которым согласны все. Данный процесс моделирует принятие решений в 
реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие 
знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с 
которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение. 
Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким «экспертным» 
мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к «верным» ответам 
оказывались те группы, в состав которых входили люди, обладающие максимально 
разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший 
морской пехотинец — специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни 
не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку 
зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах. 
Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда 
получали аналогичные результаты. Например, группа, где доминируют Решающие (J), 
принимает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством 
голосов, иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений 
сводится к системе «Пять человек — «за», четверо — «против», так что решение 
принято». Не имеет значения, что четверо высказались по проблеме вполне 
обоснованно. Варианты не вписываются в логику «закрытия прений», свойственную 
для Решающих (J). «Обжалованию не подлежит, -— говорят четверке. — Так решило 
большинство». В результате почти половина группы остается разочарованной и куда 
менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем 
деле. 
В группе с доминантой Воспринимающих (P) проблема примет прямо противоположный 
характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в 
отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а 
группа в целом не справится с заданием. 
Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером 
поведения в процессе принятия решении. Проблема в том, что когда какой-либо 
организацией или процессом руководит один или два психологических типа, 
неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма 
страдает, альтернативные подходы не допускаются. 
ОБЫЧНАЯ ИСТОРИЯ 
Хотя «контрастное мышление» и учет необходимости различий при найме на работу 
являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем 
это касается даже самих профессионалов-типологов. Вот что произошло в 
консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе 
Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний 
типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных 
руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная 
свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от 
использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо 
особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе 
собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее 
с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической 
копией той, которой пришла на замену. 
Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на 
друга. Однако тут нечему удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее 
чувствуем себя с теми, кто похож на нас. 
Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными 
психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, 
лидеры которых — настоящие типологические двойники. Классический образец — IBM, 
одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая «фирменную» песню компании.