пунктуальность не свойственна его натуре. (Со стороны Решающего (J) было бы 
разумнее сказать в данной ситуации: «Спасибо, я ценю твои усилия».) 
Похожая ситуация может возникнуть, когда человек Решающего (J) типа из 
соображений целесообразности немного отпускает вожжи, то есть откладывает 
подальше расписание, стараясь действовать более гибко, в соответствии с 
велениями обстоятельств. В такой момент не следует говорить: «Вот видишь, 
ничего сложного в атом нет. Ты все можешь, когда захочешь. И обрати внимание, 
как хорошо ты себя сейчас чувствуешь. Если ты станешь немного помягче, позволив 
всему идти, как оно идет, тебе станет намного веселее жить, и мы лучше 
сработаемся». Ведь нет практически никакой надежды, что его Решающий (J) 
антипод когда-либо станет столь гибким, как хотелось бы его Воспринимающему (Р) 
коллеге. (В подобном случае ему лучше сказать: «Спасибо, что в этот раз ты с 
нами».) 
Три ключевых момента проблемы рационального использования времени
Итак, вы видите, что проблема рационального использования времени относительно 
просто решается посредством применения типологических исследований, поскольку 
она в основном связана с Решающим-Воспринимающим предпочтением в характере 
человека, хотя другие предпочтения тоже могут играть тут свою роль. Например, 
конкретное восприятие времени людьми Сенсорного (S) типа может значительно 
отличаться от его относительного восприятия людьми с Интуитивным (N) типом 
личности, однако большинство наших разногласии по поводу распорядка дня, 
своевременности, сроков и эффективности работы определяются нашим отношением к 
Решающему (J) или Воспринимающему (Р) типу. 
Представляем вам три ключевых момента, о которых надо всегда помнить: 
• Медлительность людей в том или ином деле вызывается тем, что оно не отвечает 
их склонностям и пристрастиям (психологическим предпочтениям). Если кто-то 
постоянно откладывает работу, которую необходимо выполнить, это скорее всего 
означает, что он или она нуждается в помощи. 
• Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться 
к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных 
особенностей. Большинство проблем рационального использования времени можно 
решить, если научить тех, кто предпочитает приспосабливаться к обстоятельствам, 
лучше контролировать свое время, а тех, кто стремится контролировать время — 
более гибко следовать обстоятельствам. 
• Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут 
«контролерами» и наоборот — «контролеры» никогда не будут приспосабливаться к 
ситуации. Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг 
друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с 
уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека.
8. НАНИМАЕМ И УВОЛЬНЯЕМ
«Как можно не совать свой нос в чужую работу?»
Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на 
словах решаем все не так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о 
том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни «особую 
пряность», в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина 
проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто 
похож на нас самих. 
Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, 
кто этих служащих нанимал. А руководители по преимуществу относятся к типу 
принимающих решение на объективных основаниях (Мыслительные (Т)) и любящих 
графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что 
другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными. 
Просто в системе, которая движима прибылью и производительностью 
Мыслительные-Решающие (TJ) имеют преимущество. Другие типы, при высокой 
квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место. Поразмыслите над 
следующим: 
* Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму «Ниппон» и 
творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров во 
всем мире — Мыслительные-Решающие (TJ). 
• Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей 
корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим 
(SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы 
поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к 
этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 
90% руководящего состава. 
Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) 
никогда не прокладывают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже 
представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и 
правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не 
менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. 
Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше 
будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих 
высших эшелонах. 
В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в 
том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать 
вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают 
разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это 
нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это 
всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей 
проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление