считают, что «легче получить прощение, чем разрешение», поэтому руководствуются 
принципом: «Делай, а там посмотришь». 
Как мы говорили в начале, определение темпераментов — упрощенный метод. Поняв 
основную характеристику, скажем, SP, вы потом можете добавить другие 
предпочтения, чтобы получить более полное представление о типе личности. 
Экстравертно-Мыслительный SP (ESTP) очень отличается от 
Интровертно-Чувствующего SP (ISFP), хотя у них много общих SP-особенностей, 
включая любовь к немедленному решению практических задач; нелюбовь к теории и 
планированию, ощущение реальной жизни и презрение ко всякого рода ритуалам, 
процедурам и правилам. 
Как вы видите, определение темпераментов — простой путь наблюдения и 
каталогизации типологического исследования поведения. Теперь, когда вы поняли 
основные положения Типоведения, давайте посмотрим, как можно использовать их в 
повседневной работе. 
ЖЕЛАЕМ ВАМ ХОРОШЕГО ДНЯ»  
Для NT: «Желаем интересного дня». Для NF: «Желаем вдохновляющего дня». Для SJ: 
«Желаем продуктивного дня». Для SP: «Развлекайтесь сегодня!» 
Применение типоведения на работе
6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
«Услышит меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»
Мы с вами стали свидетелями кардинального изменения способа постановки и 
решения задач в сфере американского предпринимательства. Традиционно постановка 
задачи не отличалась замысловатостью: руководство ставило задачу, и подчиненные 
брались за ее исполнение, вне зависимости от реалистичности задачи и 
возможности достижения поставленной цели. Этот метод неизбежно привел к тому, 
что, к примеру, инженеры стали создавать автомобили, которые невозможно было 
собирать на конвейере или, если они все же производились, их невозможно было 
впоследствии ремонтировать: конструктивные особенности «олдсмобиля» 1949 года 
не позволяют производить замену масляного фильтра; то есть это была эффектная, 
но не эффективная система двигателя. 
Проблема постановки задачи прошла долгий путь развития. В современном мире 
гибкого менеджмента во главу угла поставлена идея сделать задачу по возможности 
близкой каждому, кто принимает участие в ее реализации. Задача футбольного 
тренера — принимать решение от имени всей команды и выстраивать тактику игры 
так, чтобы усилия каждого игрока способствовали достижению главной цели — 
выигрышу у противника. Задача менеджера высшего ранга — основываясь на знании 
индивидуальных способностей и стиля работы подчиненных, организовать работу 
таким образом, чтобы успешно заканчивать разработку проектов в назначенные 
сроки или даже осуществлять это раньше времени. Задача контролера качества на 
конвейере — предупреждать потенциальные ошибки каждого рабочего, добиваясь 
минимальной себестоимости продукции и таким образом увеличения прибыли. 
Задачи возникают перед нами на каждом шагу. Для некоторых людей постановка 
задачи — это формальное определение цели в виде пространного заявления о 
намерениях, подкрепленное сравнительными таблицами типа «до и после...», и тому 
подобное, однако на повседневном уровне постановка задачи принимает иные формы. 
Списки неотложных дел, встреч и распорядок дня, даже прослушивание телефонных 
сообщений с автоответчика ставят перед нами множество задач и приучают к 
ориентированному на их выполнение мышлению. Задача может быть совсем простой, 
вроде: «Сегодня я хотел бы уйти с работы в четыре часа», но, тем не менее, она 
во многом определяет деятельность человека в течение рабочего дня. Менеджеры и 
руководители среднего и нижнего звена проходят специальные курсы и изучают 
пособия, как правильно ставить и решать задачи любых типов. Основное 
психологическое правило в этой проблеме, которое мы познаем с наших самых 
первых дней, — не стоит замахиваться на большее, чем можешь сделать. 
Этот принцип по-прежнему не находит должного понимания в угоду приоритету 
решения задачи, что часто заставляет отдельных людей или целые коллективы идти 
в противоположных направлениях, и дело тут не просто в их неспособности достичь 
консенсуса. Нередко руководители с одинаковым видением задачи и конечной цели 
выбирают абсолютно разные пути их решения и достигают совершенно разнь1х 
результатов, каковыми, наряду с конечным продуктом, могут быть разочарование, 
конфликты и сильный стресс. 
Почему так происходит? 
Следует предположить, что дело тут, скорее, не в проблеме постановки задачи, а 
в нас самих. Вернее, в наших индивидуальных различиях и особенно в различиях 
наших индивидуальных предпочтений. Некоторым людям удобнее работать в команде, 
чувствовать себя звеном в цепи. Они находят успокоение от мысли, что «босс — 
это босс», а также в знании отведенной им роли. Это своеобразные солдаты. Им 
никогда не приходит в голову нарушить заведенный порядок, и когда человек с 
другим типом характера восстает против установившейся системы, стараясь 
привнести в коллектив новые идеи и методы работы, закостенелые в своем 
консерватизме «солдаты» начинают противодействовать его попыткам, задаваясь при 
этом вопросом о лояльности «нарушителя спокойствия» по отношению к коллективу. 
Подобное неприятие нового способно погубить любую, даже самую блестящую идею. 
Их антиподы — люди, для которых любые рамки означают только одно: ограничение 
их личной свободы. Люди этого типа не признают сроков и предпочитают 
действовать, подчиняясь душевным порывам. Они склонны воспринимать любую задачу 
больше в целом, чем в конкретных деталях, в результате чего в ходе разработки 
проекта, обращают мало внимания на сроки исполнения отдельных его частей. Такие 
сотрудники постоянно сбиваются с ритма работы, идут не в ногу с остальными. 
Руководители тоже подпадают под действие этой дилеммы. Среди них встречаются