руководителей постоянного состава, так и специализированные целевые 
(проблемные) группы. Система подготовки руководителей должна действовать на 
всех уровнях управления предприятием. Одним из основных принципов подготовки 
должен стать принцип ансамблевого обучения (совместное обучение руководителей и 
их подчинённых). 

Каким должен быть руководитель в этой системе? Работа по этому вопросу началась 
в одной из групп с формирования требований к деятельности руководителей по 
следующим блокам: «Чему бы хотел научиться руководитель?» «Чему бы хотел 
научить подчинённых?» «Чему, по его мнению, должны научиться вышестоящие 
руководители?». В дальнейшей работе возникла необходимость найти наиболее 
«сильный» критерий оценки работы руководителя. На этот критерий вышли с помощью 
консультанта при обсуждении способности сегодняшнего руководителя делегировать 
ответственность: лучше тот руководитель, который меньше решает сам. 
Руководитель должен уметь создавать организационный порядок, действующий без 
его постоянного вмешательства, а сам должен работать над перспективами развития 
и совершенствования этого порядка [см. 18, с. 190-191]. Кроме того, организации 
нельзя культивировать руководителей одного типа: здесь обязательно должны быть 
и хорошие стратеги и хорошие тактики. Однако сегодня очень немногие 
руководители на предприятии могут работать на перспективу и на создание 
организационного порядка. В производстве преобладают руководители 
«самоцентристского» типа и руководители, ориентированные на текучку. Для 
развивающегося производства это тип руководителя вчерашнего дня. 

Особое внимание группы и штаб уделили организационным формам, в которых может 
быть реализована новая система. При этом обсуждались методы и средства 
организации кооперативных взаимодействий в ходе внедрения, контроля, 
стимулирования и др. Подробно прорабатывались критерии оценки эффективности 
работы системы в условиях существующего производства. 

Особые процедуры использовались в деловой игре для совершенствования рабочего 
процесса и группообразования. В режиме рефлексии обсуждались способы работы 
каждого участника, которые оценивались с точки зрения эффективности работы всей 
группы. Выяснялось, кому, что, в ком (где) мешает работать, что в этом плане 
можно сделать и т. д. Акцентировался соревновательный момент. 

По программе каждый день предполагалась одна общая дискуссия, на которой группы 
имели возможность доложить результаты своей работы, ответить на вопросы, 
выслушать критические замечания, отстоять свои предложения. Именно на 
дискуссиях, как говорилось выше, большая группа функционировала в полном объёме.
 

Каждый день в группах проводились сеансы тренинга сензитивности, другие виды 
тренинга и рекреационные процедуры [см. 20]. 

Опросы, проводимые после деловых игр, показали, что участники, по их 
утверждению, получают для использования в дальнейшей работе следующее: 
возможность взглянуть на свою работу шире, не с технократических позиций, 
средства проведения глубокого анализа ситуация перед принятием решения, 
средства оценки последствий своих решений, уверенность в своих силах, в том, 
что от них многое зависит, понимание того, что организационные вопросы — самое 
главное в работе руководителя, убеждение в необходимости отрешиться от 
психологического воздействия текучки, повышение ответственности за принимаемые 
решения, лучшее понимание других, себя, ситуации, овладение технологией 
групповой работы и многое другое. Подобные высказывания участников игр 
свидетельствуют об их понимании того, что главный эффект игры — не только и не 
столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и 
получении средств для саморазвития. 

Инновационная игра завершает цикл наших работ в области выработки средств 
совершенствования и развития системы управления и организации в целом. Она 
является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии. 
Наряду с такими формами социальной технологии, как системы управления 
социальными процессами [5; 21; 24] программы системного анализа и разрешения 
конкретных ситуаций [б], инновационная игра постепенно входит в арсенал 
социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя 
повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые 
для развития как руководителей, так и предприятий в целом. 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Содержание программы организации деловой инновационной игры

1. Подготовка к игре. 

С заказчиком (руководителем организации): 

уточнение задачи, стоящей перед игрой; 

составление списка участников (по группам); 

определение даты и длительности игры; 

подготовка приказа с указанием ответственных лиц. 

1.1. Анализ исходного состояния объекта: 

проведение диагностического обследования специфики протекания процессов 
нововведений в данной организации; 

подготовка информации для решения задачи; 

замер исходного состояния и ориентации будущих участников. 

1.3. Подготовка материально-технической базы игры: 

планирование помещения и места проведения; 

обеспечение транспортом; 

обеспечение питанием; 

тех