| |
Принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все
более сложной деятельностью, — растет количество информации, которую необходимо
учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются
производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных
последствий. В таких условиях попытки решения отдельных проблем зачастую
оказываются безрезультатными, поскольку даже самый тщательный учет десятков и
сотен ситуационных факторов не может подменить, целостного взгляда на
организацию и ее развитие. А без такого взгляда решение отдельных проблем в
ряде случаев может только усугубить ситуацию. В то же время, решать некоторые
задачи, возникающие перед руководителями, часто вообще не имеет смысла — они
либо неразрешимы в рамках отдельной организации, либо, будучи решенными,
неминуемо через какое-то время возникнут снова.
Описанное положение осложняется тем, что многие предприятия находятся в
процессе непрерывной реконструкции и реорганизации, поскольку как техника н
технология, так и организационные структуры в последние годы требуют обновления
неизмеримо более интенсивного, чем это было раньше: инновационные процессы
стали нормой жизнедеятельности современного предприятия.
В ходе развития общества в целом и отдельных организаций, в частности возникает
необходимость управлять этим процессом, для чего требуется фиксация и
нормировка нового порядка мышления, новых технологий воздействия на организации.
С этой целью специалистами в области управления и организации, экономики и
социологии, психологии и некоторых других областей научно-практическом
деятельности разрабатываются специальные средства. К их числу можно отнести
такие технологии, методы и техники, как системный и ситуационный анализ,
имитационное моделирование, разработка сценариев, исследование действием
(action research), развитие команд управляющих, развитие руководителей
(management development), активные методы социально-психологической подготовки,
в том числе различные виды тренинга, консультирование, инноватика,
организационное развитие (organization development) и ряд других.
Однако при попытках использовать новые методы и техники в ситуациях конкретных
предприятий мы столкнулись с тем, что специфика условий жизнедеятельности
каждой организации требует серьезной модификации этих средств, приспособления
их к сложившимся в организации традициям, стилю управления, особенностям
технологии и оргструктуры, величине организации, ее окружению и статусу в
объемлющих системах — отрасли, городе, регионе, к структуре ее кооперативных
связей и т. д. Такая модификация потребовала принципиально иного использования
сложившихся методов и техник, в частности отношения к ним как к материалу,
который должен быть переформирован в соответствии с требованиями и
ограничениями ситуации данного предприятия в данных условиях. А это, в свою
очередь, потребовало поиска и разработки таких методологических и теоретических
средств, которые могли бы послужить основой построения искомого средства
изучения организации и воздействия на неё. Вся эта работа осуществлялась в
рамках инновационного подхода, рассматриваемого как принципиальная
методологическая ориентация исследовательской и практической деятельности на
обновление, развитие организаций и условий их жизнедеятельности, как принцип,
руководящий общей стратегией этой работы.
Условия предприятий, руководство которых предлагало нам для решения свои
проблемы, требовали отказа от чисто исследовательского подхода (надо было
решать, а не изучать), от однопредметного взгляда на ситуацию, от позиции
«посторонних», от средств, имеющих узкий спектр воздействия (типа тренинга), а
также от попыток решать сегодняшние оперативные проблемы (их и так либо решают,
либо игнорируют). В единой технологии работы с организацией в целях ее развития
было необходимо объединить такие виды деятельности, как анализ
слабоструктурированных проблем, выработка комплексных инновационных решений,
нерегламентирующее проектирование желаемого состояния организации, выработка
программ внедрения этих инновационных проектов, ориентирование участников
работы на инновационные стратегии и поведение, обучение их технике групповой
работы и ряд других. В результате такой сложной деятельности должны были
повышаться общий уровень управленческой культуры руководителей, формироваться
«команды» руководителей, способные решать сложные нерутинные проблемы и
создавать стратегии развития своих организаций.
В ходе работы в этом направлении и была создана Программа инновационной игры
[20], в соответствии с которой в 1981-1983 гг. на ряде предприятий г. Ярославля
было проведено семь инновационных деловых игр по проблемам создания новых
подразделений в организации, перспективам развития на предприятии отдельного
производства, проблема создания сквозных комплексных бригад, перспективам
развития предприятия в связи с развитием отдельного производства, проблемам
разработки системы подготовки и продвижения руководителей и др. Кроме того,
отдельные части Программы отрабатывались в ряде других форм (экспериментальные
курсы обучения и повышения квалификации руководителей, исследование
нововведений, организация тренинга, анализ и разрешение конкретных ситуаций на
промышленных предприятиях, проектирование и внедрение социальных нововведений
на предприятиях и др.). Программа инновационной игры стала прикладной
разработкой в рамках исследовательского проекта «Нововведения в организациях»,
осуществляемого под руководством профессора Н. И. Лапина.
Назначение и структура инновационной деловой игры
Цели, которые характеризуют деятельность всех, кто связан с инновационной игрой,
могут быть разделены, исходя из вышесказанного, по группам их носителей.
Так, для заказчиков, особенно на первых этапах такой работы, наиболее важны
выработка решений, проектирование и программирование их внедрения. Подобные
цели стоят перед руководителями предприятий и вне игры.
Участники, кроме названных, преследуют обычно и цели учебные — овладеть
некоторыми новыми средствами работы. Эти две группы — заказчики и участники — в
ходе повторных игр приходят и к более сложным целям, связанным с необходимостью
выработки новых средств работы, саморазвития, развития организации. Собственно,
работа над формированием таких целей — одна из главных задач инновационной игры.
Исследователи, включаемые в игру, осуществляют исследование организации,
пользуясь игрой как особым методом, а также саму игру в целях ее развития.
Четвертая группа — организаторы игры — наряду со всеми перечисленными ставит
перед собой и специфические цели организации конструктивных отношений со всеми
(и между всеми) группами для дальнейшей совместной деятельности, а также
ориентируется на постоянное Обогащение и развитие всей системы целей в игре.
Для достижения всех указанных целей инновационная игра должна была строиться
как специальный вид социальной технологии, включающий программы решения проблем,
исследования и развития участников и всей организации.
В ходе разработки программы игры нами использовался опыт организации рабочих
конференций представителями Тавистокской школы [27], а также создателями
организационно-деятельностных игр (обзор одной из этих игр см. в [3]). В первом
варианте программа инновационной игры включает восемь подпрограмм: выработки
инновационных решений, проектирования нововведений, программирования их
внедрения, обучения и тренинга участников, рекреации участников и организаторов,
исследований и организации процесса игры.
Игра может проводиться в течение одного — пяти дней с режимом работы не менее
12 часов в день. Количество участников не должно превышать 25 человек при 6-7
организаторах. Игра проводится в обстановке, изолированной от производства и
города. Для повышения практической отдачи игра должна проводиться не менее двух
раз в год в течение двух-трех лет.
Ниже приводится краткое описание основных подпрограмм, в соответствии с
которыми строится деловая игра.
Выработка решений. Основной рабочей целью в игре является выработка
инновационного для данной организации решения некоторой проблемы. Полученное
решение должно быть оптимальным и реализуемым. Методы, которые чаще всего
используются на предприятии — совещания, оперативки, индивидуальная работа — не
всегда удовлетворяют этим требованиям. Следовательно, необходимо использовать
иные средства, в частности, методы групповой работы, направленные на получение
нестандартных решений [25]. Качественным отличием этих методов в ходе их
использования являются более глубокие обоснование и новизна решений, большее
количество альтернатив. Групповая работа, в отличие от совещаний, оперативок и
т. д., осуществляется на более высоком содержательном уровне, позволяющем выйти
на более эффективные решения проблемы. Участие руководителей в выработке
решений одновременно является и первым этапом их внедрения. На основе
выработанного решения составляются проект и программа его внедрения.
Проектирование. Решения, полученные на предыдущем этапе, должны быть глубоко
проработаны и обоснованы. Эта работа ocуществляется в форме проектирования.
Содержание проектов — детально проработанная картина желаемого состояния
объекта, задающая перспективу его развития и являющаяся результатом
осуществления инновационного решения.
В игре разрабатывается, как минимум, два таких проекта. Разрабатывают эти
проекты отдельные группы участников. Между ними организуется соревнование.
В проекте должны отражаться следующие моменты: проблема, цель работы, специфика
функционирования объекта, средства практического решения проблемы,
результирующее состояние объекта, ресурсы, связь с условиями предприятия,
затраты, механизм саморазвития и средства измерения эффективности реализации
проекта.
Программирование. Разработка проекта не дает средств для его реализации. Эти
средства, а также последовательность шагов по внедрению проекта, задаются
программой, которая должна включать описание этапов изменения организации в
связи с решением проблемы, видов работы с участниками внедрения и собственной
деятельности руководителей в связи с нововведением.
Участники игры осуществляют программирование на основе заданных им принципов.
Для того чтобы описать будущие действия в форме программы, необходимо выделить
соответствующую проблему и поставить цель программирования, разработать
оргмероприятия по внедрению нововведений, определить, каковы могут быть
результаты и последствия внедрения проекта, выделить факторы, способствующие и
препятствующие реализации проекта, назвать всех лиц, которые будут участвовать
во внедрении проекта, и определить формы работы с каждым из них.
Программирование требует быстрой и точной ориентировки в ситуации нововведения,
переориентации с технических аспектов нововведения на соорганизацию всех
участников внедрения.
Обучение. Одна из основных целей в игре — обучить участников специальным
методам и средствам ориентирования в нестандартных ситуациях и решения проблем.
Эта цель может быть реализована путем решения таких задач, как обучение
рефлексии и системному анализу ситуации, групповым методам работы, обучение
более эффективному общению и взаимодействию, в частности социоинженерной
(социотехиической) организации собственной деятельности [10]. Обучение
проводится в процессе группового решения проблемы: организатор в ходе работы
предлагает способы, которые еще не использовались участниками — они учатся
более эффективно решать вопросы в процессе практического освоения и применения
этих способов. Следующий этап обучения — создание ситуации необходимости
самостоятельной выработки новых средств и новых точек зрения, позиций.
Исследование. Необходимо различать три типа исследований, связанных с
инновационной игрой.
1. Исследование деловой игры, или «техническое» исследование [20, с. 22-231,
направлено на совершенствование методики и организации игры. Такое исследование
является одним из моментов деятельности по организации инновационной игры и
осуществляется с целью воспроизводства и развития этой деятельности. Оно носит
технический характер и осуществляется самими организаторами относительно
поставленных ими целей. Так, в соответствии с последними может проводиться
анализ техники организации рабочего процесса, коммуникации, понимания и т. п.
2. Предметное исследование может проводиться в игре специалистами самых
различных областей — психологами, социологами, экономистами и т. д. В
проведенных играх, например, исследовались такие проблемы, как утомляемость
участников в ходе групповой работы, динамика активности и интереса в
зависимости от этапа работы, проблемы функционирования малых групп при решении
сложных задач и др. (см., например, [19]).
3. Системное модельно-имитационное исследование организации, работники которой
участвуют в игре. Этот тип исследования дает возможность, на основе
представления о событиях игры как моделях организационных норм и отношений,
изучать организационный порядок и другие системные механизмы жизнедеятельности
предприятия-заказчика.
Тренировка. Поведение в новых обстоятельствах требует новых навыков и умений.
Тренировка должна решать проблему создания у участников ориентации на новое
([16]; см. также (17}).
Общая цель тренировки — развитие групп и индивидов — реализуется путем решения
таких задач, как тренировка навыков общения и взаимодействия, тренировки
инновационного поведения в целом. Основной инструмент работы здесь —
специальные упражнения, выполняемые индивидом и группой, не превышающей 5-7
человек.
Тренировка тесно связана с другими формами работы с группами. Она способствует
налаживанию конструктивных отношений в работе и сплочению групп участников игры.
Рекреация. Для того чтобы цели в игре были достигнуты, у всех участников должна
быть высокая работоспособность. Поэтому в игре, обязательно должны проводиться
специальные мероприятия для поддержания высокого уровня активности и для отдыха.
Это достигается путем создания определенных условий, смены видов деятельности,
проведения специальных сеансов [19; 20]. Такая работа проводится как с
отдельными участниками, так и с группой в целом.
Практика проведения инновационных игр по описанной Программе показывает, что
данная игра как метод исследования и развития организации может эффективно
использоваться для решения широкого класса проблем стратегического характера. С
целью выяснения возможностей дальнейшего совершенствования и использования
Ярославской модели инновационной игры рассмотрим некоторые
теоретико-методологические и организационно-методические вопросы, с которыми
столкнулись разработчики и организаторы и для решения которых был предложен ряд
путей.
Инновационная деловая игра как метод исследования и как социальная технология
В целях дальнейшего анализа необходимо выявить статус инновационной игры как
метода исследования и развития организации.
Под методом развития организации мы понимаем нормированное средство воздействия
на составляющие, ее деятельности, которое используется в целях повышения
совокупной эффективности организации (6, с. 123]. Исследовательская же
деятельность выступает здесь в качестве компонента деятельности по развитию
организации как более широкого целого. Развитие организации должно
осуществляться путем практического воздействия, построенного с учетом материала
исследований, как на саму деятельность, так и на ее основания. Прячем
морфологически воздействие и исследование на отдельных этапах их осуществления
совпадают.
В понимании инновационной игры как метода мы исходим из назначения любого
метода — служить конкретным средством достижения новых результатов в духовном
или материальном производстве, и из представления о научном методе как процессе
применения некоей рациональной системы к разнообразным предметам во время
теоретической и практической деятельности субъекта [15, с. 302]. При этом
особенно важным моментом здесь является следующее. В ходе обсуждения специфики
научно построенных методов обычно подчеркивается, что всякий метод выступает
как система правил или приемов, выработанных для познания и практики [15, с.
303]. Инновационная игра как раз и строилась с учетом этой двойной функции ее
как научно организованного средства деятельности.
Следует отметить еще один важный аспект инновационной игры как метода. Любой
научный метод должен строиться на основе познания объектов, к которым он
применяется. Ни один метод не может строиться без учета природы того объекта,
который исследуется с его помощью [12, с. 107] и на который мы воздействуем
посредством этого методе. С этой точки зрения научные методы имеют сугубо
объективный характер (1, с. 228]. Рассматривая с указанных позиций
инновационную игру, можно сказать, что данный метод своим объективным
основанием имеет знание о природе социальной организации и человеческого
поведения в ней, знание развитое, расчлененное, многогранное и сложно
организованное. Это основание отразилось в структуре игры, уровень сложности
которой определяется уровнем сложности предмета, к которому она применяется.
В качестве метода развития организации инновационная игра может рассматриваться
как специфический вид социальной технологии, то есть деятельности, «в
результате которой достигается поставленная цель и изменяется объект
деятельности», или предварительно определенного ряда операций, направленных на
достижение некоторой цели или решение задачи [22, с. 182-183]. Специфика
социальной технологии, в отличие от науки, состоит в смещении акцента с вопроса
«почему?» на вопрос «как?», то есть, социальная технология направлена на
решение проблем, а не только на их исследование [23, с. 34].
Итак, в центре нашего внимания стоят проблемы практического развития
организации. С этой точки зрения наиболее важным является функционирование
механизма развивающего воздействия инновационной игры на организацию. Наиболее
адекватно это воздействие можно описать с точки зрения разрабатывающейся в
настоящее время теории ситуационных процессов, одним из важных понятий которой
является понятие ситуационной структуры как целостной совокупности позиций,
ожиданий и действий членов организации, детерминированной данной ситуацией и
только ею. Ситуационные структуры и группы, формируемые игрой, «поступая» после
игры в организацию, несут с собой элементы новых технологий деятельности и
взаимодействий, что влечет за собой последующие фазы перестройки и развития
всей организации, в частности, через возникновение новых ситуационных структур
и превращение их в структуры стационарные. За счет чего это происходит?
Игра ориентирована на объединение людей для выработки инновационных (новых для
данной организации, отрасли, промышленности) решений. Участники обучаются здесь
новым способам деятельности и мышления: групповой работе, постановке проблем,
аналитическим процедурам, критике и т. д., обучаются умению ориентироваться в
нестандартных (инновационных) ситуациях, овладевают соответствующими средствами
и умением их использовать. Всеми формами работы участники ориентируются на
развитие своих средств, способов деятельности, мышления, видения и анализа
ситуации. Ориентация на развитие — это ориентация на непрерывное обновление
всего своего деятельностного арсенала и своих умений, на использование всех
своих способностей.
Участники инновационной игры ориентируются и на развитие организации, в которой
они работают. В результате игры они начинают понимать необходимость перестройки
условии ее жизнедеятельности, что может позволить впоследствии снять
значительное число проблем, решить их еще до их возникновения. Инновационная
игра является в организации нововведением, за счет которого эта организация
может продвинуться в решении многих проблем. Строится это нововведение как
саморазвивающаяся и непрерывно самообновляющаяся система, то есть система
открытого типа, способная ассимилировать помехи своему функционированию и
развиваться дальше, в том числе и за счет этих помех. Статус инновационной игры
как нововведения позволяет использовать в ее осуществлении весь наработанный в
инноватике арсенал средств решения проблем, возникающих в ходе этого
осуществления.
Итак, инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур
определять базовые социальные и другие условия для развития организации,
посредством же рабочего процесса (групповой работы) — вырабатывать наиболее
перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации
этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления
и через развитие самой этой деятельности.
Инновационная игра в ряду деловых игр
В последние десятилетия широкое распространение как у нас в стране, так и за
рубежом, получили различные деловые игры. В литературе по играм, насчитывающей
уже сотни наименований, подробно освещены история игр, их основные виды, сферы
применения, функции, структуры, ограничения и т. д. [4; 11 и др.]. Рассмотрим в
связи со спецификой инновационной игры те черты деловых игр, которые не могут
позволить им, с нашей точки зрения, решать проблемы развития.
Как правило, в деловых играх предлагается обширная система информации,
моделирующей объект, и правил, которые обязаны выполнять игроки, — это и
ролевые предписания, и правила работы с информацией, и жесткие ограничения на
дозволенные действия, допущения относительно имитируемых систем и т. п. Эти
правила ориентируют участников на рациональные действия в сложных
производственных ситуациях, моделируемых игрой. При освоении этой информации и
правил участники игр испытывают значительные затруднения.
Деловая игра, будучи созданной, может использоваться многократно, однако для
достаточно узкого класса задач. Решения, как правило, в такой игре
предопределены. Она может дополняться новыми данными, корректироваться,
использоваться для сходных задач, в других сферах, однако для развития такая
игра закрыта в силу жесткости ее конструкции.
Обучающая функция игры реализуется путем выработки навыков действий в
стандартных ситуациях, которые могут, по мнению авторов игр, появляться в
производственной жизни. Расчет на стандартность практических ситуаций, с нашей
точки зрения, не всегда оправдан.
Деловые, в частности управленческие имитационные, игры рассматриваются в
качестве разновидности экспериментального метода исследования организаций,
осуществляемого с целями обучения, для принятия решений, проектирования и
собственно исследования [11, с. 26]. Но организация моделируется здесь как
искусственное образование, заданное искусственным же набором значений числовых
параметров. То есть моделирование осуществляется здесь сначала в проектной
плоскости на основе теоретических идеи и представлений, затем с участниками
«проигрывается» то, что спроектировано. Для дальнейшего анализа этот момент
очень важен, поскольку подобные имитирующие модели строятся, с нашей точки
зрения, на основе слишком сильных допущений, отдаляющих такую «искусственную»
модель от живой организационной реальности.
Помимо описанного типа деловых игр в практике решения сложных комплексных
проблем используется и другой тип игр, например, Тавистокская модель тренировки
групповых отношений, организационно-деятельностные игры и др.
Тавистокская программа тренировки групповых отношений впервые была реализована
в 1957 г. [27, с. I]. Совершенствуясь и развиваясь, эта модель дошла до наших
дней и активно используется в международных и национальных инновационных
программах. С их помощью решается широкий спектр проблем авторитета,
ответственности, руководства. лидерства, управления и организации, шире — связи
индивида через его роли с группами, институтами и обществом в целом. Термин
«Тавистокская модель» представляет эвристическую структуру для идентификации и
понимания того, какие осознаваемые и неосознаваемые процессы имеют место внутри
и между группами людей [27, с. 2].;
На Тавистокских конференциях осуществляется целая серия воздействующих
исследований. Эти конференции представляют собой временные образовательные
институты и рассматриваются как открытые системы Участники здесь получают
возможность испытать себя в разных ролях, построить желаемые отношения,
разобраться в групповых, межгрупповых и институциональных механизмах. Этому
способствует реализуемый на конференциях принцип анализа только тех событий,
которые происходят «здесь и теперь».
Тавистокская модель строится как свободная, нежесткая в смысле жесткости правил,
система. Здесь в большой степени включаются эмоциональные механизмы участников.
Модель непрерывно меняется и развивается, поскольку даже помехи, создаваемые
участниками работы либо условиями, используются здесь как развивающие факторы.
Поиск ответов на исследовательские вопросы идет здесь совместно с участниками,
перед которыми в связи с этим открываются возможности развития в заданных
тематикой конференции направлениях. Если здесь и вырабатываются какие-то навыки,
то это навыки организации собственного поведения и понимания в нестандартных
ситуациях [см. 14].
У нас в стране была впервые реализована еще одна оригинальная модель игры —
организационно-деятельностная игра, которая была осуществлена под руководством
Г. П. Щедровицкого как часть совещания по организационно-управленческой
деятельности, организованного НИИ общей и педагогической психологии АПП СССР.
По ряду параметров этот тип игр существенно отличается от обычных деловых.
Рабочий процесс строится здесь исходя не из ролевых предписаний, а на основе
позиционной самоопределенности участников. Главное назначение игр этого типа —
выработка и апробирование средств организации и осуществления коллективной
мыследеятельности, в том числе средств методологических — мыслительных, средств
понимания, коммуникации и т. д. Одна из первых игр была посвящена проблемам
организации комплексных прикладных исследований и разработок в области
организации, руководства и управления. Ее целью было исследование в условиях
коллективной игровой деятельности способности представителей традиционных
научных дисциплин к самоорганизации и кооперации в процессе решения комплексных
задач [3, с. 165]. Для нас важно, что уже эта, первая, игра рассматривалась
относительно теории организации, руководства и управления как одна из форм
экспериментальной практики.
Организацнонно-деятельностная игра строится как открытая система, по форме
гибкая и мобильная, допускающая «в ходе своего развития любые изменения и
корректировки в зависимости от целей и задач организаторов и исследователей» [3,
с. 165]. Последующие организацнонно-деятельностные игры, проходившие в
Харькове, Горьком, Одессе и других городах, были посвящены самым разным
проблемам — от производственной практики студентов до проблем организации работ
на атомных электростанциях.
Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно
отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр и
приближающийся но ряду параметров к Тавистокской модели и оргдеятельностной
игре. Соотносительные характеристики рутинных инновационных игр:
Рутинные игрыИнновационные игры Жесткие (по требованию выполнения правил,
играния ролей и т д.)
Требуют обширной цифровой информации
Ориентированы на рациональные действия участников
Закрытые (для развития)
Решения предопределены
Обучающие
Ориентированы на выработку навыков действий в стандартных ситуацияхНежесткие,
свободные
Не требуют незнакомой участникам информации (каждый знаком с решаемой
проблемой)
Ориентированы на личностную, эмоциональную включенность участников
Открытые, саморазвивающиеся
Решения неизвестны
Развивающие
Ориентированы на выработку навыков в нестандартных ситуацияхВ работе над
Ярославской моделью инновационной игры развитие игры осуществляется за счет
действия двух механизмов: целенаправленного методологического конструирования и
постоянного инновирования игры с использованием новейших достижений в различных
областях деятельности (системном анализе, активных методах обучения, теории
деятельности и т. д.), и фиксации с последующей нормировкой новых элементов,
спонтанно возникающих в ходе самой игры. Таким образом, инновационная игра
выступает как система, открытая как внешним, так и внутренним воздействиям.
Некоторые проблемы построения инновационной игры
Специфика моделирования. В инновационной игре создаются ситуации, в которых с
необходимостью воспроизводятся существующие в организации нормы и отношения.
Например, главный технолог пытается решать какой-то вопрос с начальником цеха.
Начинают работать стереотипы, установившиеся в обычных рабочих условиях. Однако
опасения, что в игре воспроизведется обычное совещание, напрасны, поскольку
именно это воспроизводство и является первым условием работы по изменению
указанных стереотипов.
Игровые ситуации выступают как фрагменты организационной реальности, несущие в
себе «гены» организационного порядка данной организации. Этот порядок и
становится объектом самого пристального изучения и развития. Практически, такие
ситуации создаются в игре несколькими способами. Например, при «разминке» по
Тавистокской модели, когда организаторы дают участникам игры возможность
реализовать принятые в организации способы взаимодействия и поведения, а также
способы решения проблемы так, как они это делают в производственных условиях.
Или при создании конфликтных ситуаций, в которых участники начинают действовать
по стереотипам, принятым в данной организации. И в первом, и во втором случае
эти фрагменты естественной организационной реальности становятся предметом
рефлексии, проблематизации и критики. Они как бы отчуждаются от участников,
переносятся «на приборную доску» анализа и подвергаются декомпозиции по
элементам технологии деятельности: какие цели преследовали участники, какова
проблема или задача, которую они пытались решить, кто и какие средства при этом
использовал и т. д.
Таким образом, «естественно-модельный» характер этих ситуаций позволяет
использовать их как аналог организационного порядка для его изучения и как
предмет развивающей деятельности.
Объективация неосознаваемых технологий выработки решений — один из важнейших
аспектов описанной работы. Руководители в ходе разработки и принятия решений
обычно действуют в «естественном режиме, то есть подчиняются сложившимся в
организации либо выработанным в индивидуальной работе стереотипам. Эти
стереотипы очень разнообразны, имеют разную эффективность, проявляются в разных
формах, но все они могут быть объединены одной общей чертой: они! либо
неосознаваемы человеком, либо их осознание носит характер догадок и отдельных
осознанно используемых приёмов работы.
Работа по объективации технологий поиска решений организуется для того, чтобы
появилась возможность оценить эти технологии сточки зрения их адекватности
проблеме, ситуации, с точки зрения их целостности и воспроизводимости, в
конечном счёте — с точки зрения их эффективности. Объективация технологий
поиска решений осуществляется с помощью организации обсуждения цепочки вопросов,
определяющих стратегии и способы этого поиска: что хотел сделать участник? Что
он хотел сказать? Что он сказал? Что он сделал при этом? Что делали при этом
другие? и т. д. Участники игр обычно воспринимают объективацию как
искусственную процедуру, как вмешательство в запретную личностную область, как
непродуктивную деятельность, потерю времени и т. п. Однако когда такая работа
проделана, наступает состояние острой неудовлетворённости своими действиями и
начинают предприниматься попытки найти средства дальнейшей работы.
Объективация неосознаваемых технологий работы — первый этап в организации
поиска инновационных решений проблемы. Установление меры соответствия этих
технологий проблеме, ситуации, задаче даёт возможность организовать дальнейшую
работу на материале несоответствий. А затем — перейти к поиску более
эффективных технологий либо выработке новых.
Контроль малых рабочих групп со стороны большой. Инновационная игра как
целостная система строится на принципе примата большой рабочей группы, куда
входят все участники и организаторы, над малыми группами.
Постулируется, что только в большой группе может быть смоделирована целостная
реальная жизненная ситуация, в которой находятся участники игры в организации.
Правила и условность, которые задаются на общих вводных заседаниях, условия
работы и жизни на время игры, её временные рамки и режим, общая, значимая для
всех проблема, принадлежность к одной организации и некоторые другие моменты
позволяют рассматривать большую группу как целостность со своими особыми
свойствами и механизмами функционирования, отсутствующими в малых рабочих
группах. Задание стратегии деятельности и контроль реализуются большой группой
на общих дискуссиях. Порядок, устанавливающийся на них, а именно — равноправие
групп, равные условия их работы в дискуссии, жёсткость взаимной критики,
структура дискуссии, судейство штаба, дефицит времени — уже на второй дискуссии
становится нормой деятельности каждой группы и включает механизм
самоорганизации большой группы: рабочие группы начинают контролировать друг
друга и накладывать либо требовать наложения санкций за нарушение принятого
порядка. Самоорганизация большой рабочей группы индуцирует действие механизмов
самоорганизации групп малых. Различия в трактовке рабочими группами правил и
порядка, а также предлагаемые ими новые правила и порядок создают возможность
развития организации большой группы.
Критикуя и отрицая предложения друг друга на дискуссиях, рабочие группы вновь
интегрируются на заключительном заседании, где подводятся итоги, даётся оценка
работы и т. д. С деловой игры должна уходить большая рабочая группа.
Создание условий для реализации потенциала участников. После первой фазы игры
возникают условия, которые в корне отличаются от рабочей обстановки на
производстве. Это собственно и есть «игровая ситуация».
Участникам становится ясно, что работа по принципу «экономии сил», то есть
работа бездумная, идущая только от опыта и стереотипов, нужных результатов
здесь не даст. В возникшем вакууме средств открываются тайники способностей и
внеорганизационного опыта, смекалка и рискованность, любопытство к ситуации и
задаче. То есть создаётся пространство, которое должно быть заполнено какой-то
работой, но не той, которую человек привык делать каждый день. В этой ситуации
организаторы игры всячески поощряют инициативу и смелые предложения, нарушение
принятых в обычной обстановке стереотипов работы и проявление творческих
способностей.
Участники деловой игры пробуют свои силы, как правило, сначала в критике, что
тоже поддерживается организаторами. Затем, осмелев и поняв, что их активность
поощряется и не встретит обычных организационных санкций, они начинают работать
конструктивно. Выдвинув идею, предложение, участник далее начинает бороться за
их претворение, в чем ему всячески помогает организатор игры. Проделав такой
цикл несколько раз, нащупав наиболее подходящий ему режим работы, участник
далее включается в групповую работу полностью и работает на пределе своих
возможностей, а иногда даже «поднимая» свой потолок, что можно увидеть в
отдельных случаях на протяжении одной игры.
Описанный механизм позволил одному из участников игры выдвинуть идею о том, что
деловую игру можно использовать как «тест» для отбора кандидатов в резерв на
выдвижение. Игра позволяет каждому проявить скрытые в условиях организации
возможности и тем открыть их для использования в работе, а себе открыть путь
для занятия места в организации, которое позволило бы это сделать.
Организация инновационной деловой игры
Для проведения инновационной игры должна быть создана высокоинтегрированная
группа организаторов, прошедшая полный курс подготовки и обучения (см.
приложение). Неподготовленным лицам проведение инновационных игр должно быть
запрещено.
Инновационные игры должны организовываться вне привычных производственных и
бытовых условий (на базах отдыха, спортивных базах и т. п.). В противном случае
создание необходимого игрового пространства оказывается практически невозможным.
Группы участников должны подбираться из работников, затронутых решаемой
проблемой и, желательно, находящихся в конфликте, либо, не имеющих возможности
самостоятельно наладить необходимое для работы эффективное взаимодействие.
Такие группы дают богатый материал для группового самоанализа и обучения.
Заказчиков желательно включать в рабочие группы на правах рядовых членов. Всей
работой по подготовке и проведению инновационной игры должен руководить
специалист, возглавляющий группу организаторов. Он же должен руководить работой
штаба и межгрупповыми дискуссиями.
Приведём краткое описание инновационной игры, проведенной на Ярославском
электромашиностроительном заводе — «Разработка и внедрение системы подготовки и
продвижения руководителей».
Игра шла три дня по 12 часов в день. Всего участвовало в игре 23 человека, в
том числе 6 организаторов и 17 руководителей завода — директор, главный инженер
и его заместитель, главный механик, начальник отдела кадров, начальники цехов,
отделов, партийные работники, профессиональный консультант по управлению из
Москвы.
Все участвующие были разделены на три группы — две группы разработчиков и
штабная группа. Рабочими целями игры были следующие:
1. Наметить основные направления совершенствования системы подготовки
руководящих кадров завода, проект такой системы и программу его дальнейшей
проработки и внедрения.
2. Использовать работу руководителей над решением этой проблемы для обучения их
методам коллективной выработки решений, повышения уровня их управленческой
подготовки (организационной, социально-психологической и т. д.).
3. Определить состав инициативной группы, которая продолжит работу над проектом
системы после окончания игры.
Каждый организатор реализовывал в деловой игре свою, составленную на
подготовительном этапе, рабочую программу, где во временной последовательности
были определены и состыкованы все виды работ по достижению содержательных целей.
Каждая такая рабочая программа (а их было четыре основных и две
вспомогательных) содержала конкретные этапы движения участников по решению
поставленной проблемы н задач организатора, описание инструментария и
организационных форм работы.
После вводной беседы руководителя игры («введение в игру») группы разошлись по
отдельным помещениям, где и началась групповая работа.
На первом этапе группы наметили детальный план мероприятий по созданию системы
работы с руководителями. Были выложены и систематизированы практически все
существующие сегодня формы создания и подготовки резерва. Однако возник вопрос
о том, что все эти формы — есть, они всем известны, но система подготовки и
продвижения тем не менее работает совершенно не так, как они предписывают.
Реальная система «работает» как бы параллельно с предписанной, которая
почему-то не внедряется нигде, кроме отчетности. Так группы вышли на
необходимость обсуждения более широких проблем, связанных со всей системой
управления заводом, с необходимостью перестройки этой системы. И попали в
замкнутый круг: существующие формы подготовки руководителей не срабатывают
из-за недостатков системы управления, а эти недостатки не могут быть устранены
без подготовки руководителей нового типа, — руководителей, ориентированных на
саморазвитие, развитие системы управления и организации в целом.
Одной из групп была предложена схема взаимного развития системы управления и
системы подготовки руководителей, в которой этот порочный круг разрывает работа
с руководителями. Группа отметила, что внедрение такой системы началось с
работы на этой игре.
Участники деловой игры пришли к следующим выводам. Основной характеристикой
такой комплексной системы должен быть уровень её самоорганизации и саморазвития.
Основой оценки подготовленности руководителей должны быть результаты его
участия в групповой работе по выработке решений. Система управления должна
базироваться на принципах командного управления, включающего как команды
руководителей постоянного состава, так и специализированные целевые
(проблемные) группы. Система подготовки руководителей должна действовать на
всех уровнях управления предприятием. Одним из основных принципов подготовки
должен стать принцип ансамблевого обучения (совместное обучение руководителей и
их подчинённых).
Каким должен быть руководитель в этой системе? Работа по этому вопросу началась
в одной из групп с формирования требований к деятельности руководителей по
следующим блокам: «Чему бы хотел научиться руководитель?» «Чему бы хотел
научить подчинённых?» «Чему, по его мнению, должны научиться вышестоящие
руководители?». В дальнейшей работе возникла необходимость найти наиболее
«сильный» критерий оценки работы руководителя. На этот критерий вышли с помощью
консультанта при обсуждении способности сегодняшнего руководителя делегировать
ответственность: лучше тот руководитель, который меньше решает сам.
Руководитель должен уметь создавать организационный порядок, действующий без
его постоянного вмешательства, а сам должен работать над перспективами развития
и совершенствования этого порядка [см. 18, с. 190-191]. Кроме того, организации
нельзя культивировать руководителей одного типа: здесь обязательно должны быть
и хорошие стратеги и хорошие тактики. Однако сегодня очень немногие
руководители на предприятии могут работать на перспективу и на создание
организационного порядка. В производстве преобладают руководители
«самоцентристского» типа и руководители, ориентированные на текучку. Для
развивающегося производства это тип руководителя вчерашнего дня.
Особое внимание группы и штаб уделили организационным формам, в которых может
быть реализована новая система. При этом обсуждались методы и средства
организации кооперативных взаимодействий в ходе внедрения, контроля,
стимулирования и др. Подробно прорабатывались критерии оценки эффективности
работы системы в условиях существующего производства.
Особые процедуры использовались в деловой игре для совершенствования рабочего
процесса и группообразования. В режиме рефлексии обсуждались способы работы
каждого участника, которые оценивались с точки зрения эффективности работы всей
группы. Выяснялось, кому, что, в ком (где) мешает работать, что в этом плане
можно сделать и т. д. Акцентировался соревновательный момент.
По программе каждый день предполагалась одна общая дискуссия, на которой группы
имели возможность доложить результаты своей работы, ответить на вопросы,
выслушать критические замечания, отстоять свои предложения. Именно на
дискуссиях, как говорилось выше, большая группа функционировала в полном объёме.
Каждый день в группах проводились сеансы тренинга сензитивности, другие виды
тренинга и рекреационные процедуры [см. 20].
Опросы, проводимые после деловых игр, показали, что участники, по их
утверждению, получают для использования в дальнейшей работе следующее:
возможность взглянуть на свою работу шире, не с технократических позиций,
средства проведения глубокого анализа ситуация перед принятием решения,
средства оценки последствий своих решений, уверенность в своих силах, в том,
что от них многое зависит, понимание того, что организационные вопросы — самое
главное в работе руководителя, убеждение в необходимости отрешиться от
психологического воздействия текучки, повышение ответственности за принимаемые
решения, лучшее понимание других, себя, ситуации, овладение технологией
групповой работы и многое другое. Подобные высказывания участников игр
свидетельствуют об их понимании того, что главный эффект игры — не только и не
столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и
получении средств для саморазвития.
Инновационная игра завершает цикл наших работ в области выработки средств
совершенствования и развития системы управления и организации в целом. Она
является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии.
Наряду с такими формами социальной технологии, как системы управления
социальными процессами [5; 21; 24] программы системного анализа и разрешения
конкретных ситуаций [б], инновационная игра постепенно входит в арсенал
социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя
повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые
для развития как руководителей, так и предприятий в целом.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Содержание программы организации деловой инновационной игры
1. Подготовка к игре.
С заказчиком (руководителем организации):
уточнение задачи, стоящей перед игрой;
составление списка участников (по группам);
определение даты и длительности игры;
подготовка приказа с указанием ответственных лиц.
1.1. Анализ исходного состояния объекта:
проведение диагностического обследования специфики протекания процессов
нововведений в данной организации;
подготовка информации для решения задачи;
замер исходного состояния и ориентации будущих участников.
1.3. Подготовка материально-технической базы игры:
планирование помещения и места проведения;
обеспечение транспортом;
обеспечение питанием;
техническое обеспечение;
методическое обеспечение (анкеты, бланки).
1.2. Подготовка участников игры:
индивидуальная работа;
информационное совещание.
1.3. Подготовка организаторов игры:
информационная подготовка (вхождение в проблемную ситуацию, изучение документов,
анализ перспектив развития ситуации, моделирование поведения участников и
заказчиков в ситуациях игры и производства);
методическая подготовка (овладение методами и техникой проведения групповой
работы, обучения участников, тренинга, рекреации);
рефлексивный тренинг (моделирование и проигрывание ситуаций содержательного
столкновения с различными стратегиями участников, овладение методами и техникой
регулирования групповых конфликтов, игровой режиссуры);
социально-психологическая подготовка (тренинг психологической устойчивости
организаторов в ситуациях групповой деятельности высокой интенсивности, тренинг
эффективных техник взаимодействия организаторов в игре, создание
консолидированной группы организаторов).
2. Проведение деловой игры.
2.1. Введение в игру:
организационная часть;
введение в игру (вступительная беседа ведущего);
разминка по Тавистокской модели (предоставление участникам самим определить
технологию и оргформы решения задачи).
2.2. Групповая работа:
уточнение задачи и целей;
формулирование (переформулирование) проблемы;
поиск решения на материале событий в группе;
объективация технологий поиска решений;
освоение новых средств;
выработка новых средств и их использование.
2.3. Тренинг:
тренинг сенситивности;
инновационный тренинг.
2.4. Рекреация:
релаксация (расслабление, отдых);
активация (возбуждение творческой активности).
2.5. Межгрупповая дискуссия:
доклад групп;
вопросы на понимание;
критика и выступления членов другой группы;
подведение итогов дискуссии штабной группой.
2.6. Клуб (психологически раскрепощенное общение по интересам).
3. Завершение игры.
3.1. Выведение из игры.
3.2. Обработка и анализ результатов:
социологических и психологических;
содержательных (по проблемам);
игровых.
3.3. Подготовка результирующих документов:
для заказчика;
для участников;
для организаторов игры.
4. Постигровая фаза.
4.1 Создание инициативной группы по доведению результатов игры до уровня
распорядительных документов.
4.2. Контрольный замер эффективности игры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреев И. Д. Теория как форма организации научного знания.—М.: Наука, 1979.
2. Блауберг И. В.. Юдин Э. Г. Становление и сущность системного подхода. — М.:
Наука. 1973.
3. Галкина И. В., Гнедовский М. Б.. Раевский А. Л., Щукин Н. В. Совещание по
организационно-управленческой деятельности. — Вопросы психологии, 1982, № I.
4. Деловые игры в учебном процессе. Сборник статей — Минск: Высшая школа, 1982.
5. Дудченко В. С. Некоторые проблемы регулирования конфликтов на промышленном
предприятии. — Сб. Опыт управления социальным развитием производственных
коллективов объединении и предприятии. Л . 1976.
6. Дудченко В. С. Инновационные принципы анализа и разрешения конкретных
ситуации на производстве. — Сб. Проблемы управленческих нововведении и
хозяйственного экспериментирования ч II. Таллин, 1981.
7. Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. — Сб. Структура
инновационного процесса М. ВНИИСИ. 1981.
8. Дудченко В. С. Проблема практического использования результатов конкретных
исследовании на предприятиях. — Сб. Проблемы индустриальной психологии.
Ярославль. ЯрГУ. 1981
9. Дудченко В. С. Инновационная игра как метод исследования и развития
организации. — Сб. Активные методы обучения при повышении квалификации
руководящих работников и специалистов Миннефтехнмпрома. Отраслевая
научно-методическая конференция. Ярославль. ИПКНефтехим. 1982.
10. Дудченко Л. К. К проблеме обучения руководителей инновационному поведению.
— Сб. Активные методы обучения.
11. Ефимов В. М., Комаров В. Ф. Введение в управленческие имитационные игры.— М
: Наука, 1980.
12. Копнин П. В. Диалектика, логика, наука. — М.: Наука. 1973.
13. Лапин Н. И., Пригожин А. И. Факторы, способствующие и препятствующие
эффективному осуществлению нововведений в организациях (программа описания
отдельного случая нововведений). — Сб. Социальные факторы нововведений в
организационных системах М. 1980.
14. Лапин Н И . Пригожин А И. «Социальные инновации» — новое направление в
организационной психологии на Западе. — Психологический журнал, 1982. № 5.
15. Логика научного исследования. — М: Паука, 196.5.
16. Максимовская М. В. Специфика тренинга в инновационной игре. — Сб. Активные
методы обучения.
17. Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы
социально-психологического тренинга. — М.: МГУ. 1982
18. Пригожин А. И. Социология организации. — М.: Паука. 1980.
19. Посысоева О. Н. Проявление индивидуально психологических особенностей
участников инновационной игры — Сб. Активные методы обучения.
20. Программа инновационной игры. — Ярославль ЯФ ИПКНефтехим. 1982.
21. Система стабилизации трудового коллектива промышленного предприятия
(методические рекомендации). — Пермь: ПФ ЦПОТиУ. 1975.
22. Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. — М.: Прогресс,
1976
23. Тарасов В. К. Система автоматизированной аттестации руководителей и
специалистов (опыт социальной технологии). — Таллин: Валгус. 1982.
24. Тихонов А. В. Социологическое проектирование использования рабочей силы на
промышленном предприятии. — Сб. Проблемы эффективного использования рабочих
кадров на промышленном предприятии. М., ПСИ АН СССР, ЛФИ. ССА, 1973
25. Усенко Е. И. Метод проблематизация в групповой работе. — Сб. Активные
методы обучения.
26. Щедровицкий Г. П. Автоматизация проектирования и задачи развития
просктировочной деятельности — Сб. Разработка и внедрение автоматизированных
систем в проектировании (теория и методология). М. Стройиздат, 1975.
27. Lavrence V G Introductory Essay: Exploring Boundaries. — In: Exploring
Individual and Organizational Boundaries. A Tavistock open systems approach/Ed,
by W. G. Lawrence. Cnichcster, 1979.
|
|
