На фазе сопротивления возможно проявление подчиненными раздражения, 
возникновение у них депрессии, связанной с ощущением неизбежности перемен. 
Руководителю необходимо наладить «обратную связь» с коллективом, больше слушать,
 поддерживать колеблющихся. Но порой целесообразным может быть и резкое 
столкновение вплоть до категорического: «делайте или уходите».
       На этапе исследования подчиненный, согласившись с неизбежностью перемен, 
начинает ориентироваться в новых формах деятельности. Руководителю необходимо 
следить за процессом, поддерживать его динамику, из обилия идей выделить 
приоритеты.
       Этап вовлеченности характерен возникновением творческих групп. 
Постановка целей становится более точной. Резко улучшается координация 
деятельности. На данном этапе необходимо совместно с подчиненными разрабатывать 
долгосрочные цели, сосредоточившись на создании новых символов и ритуалов.
      
100
       На фазе традиционализации изменения входят в повседневную жизнь.
3.3.    Позиция руководителя в инновационном процессе.
      Одним из важнейших факторов, детерминирующих успех внедрения новшеств, 
является отношение руководителя организации к данному новшеству, характер его 
позиции в инновационном процессе. Исследователь Ю.Л. Неймер [84, 43-45] 
рассматривает 3 вида инициации инновационного процесса и реакцию на них 
руководителей: инициатива сверху, собственная инициатива руководителя и 
инициатива снизу.
      Итак, инициатива сверху может носить двоякий характер: директивы и совета.
 При инновационной директиве тип поведения руководителя, в основном, жестко 
задан. (Хотя при благоприятных обстоятельствах имеется возможность для 
некоторой свободы действий. В случае, когда директива сверху носит 
совещательный характер, руководитель получает свободу выбора и действий в 
экспертизе, в принятии решения о реализации нововведения и в самой реализации). 
Инициатива снизу представляет собой инновационные предложения, исходящие от 
работников самой организации.
      Экспертизу организации на предмет готовности к инновациям может проводить 
как сам руководитель, так и экспертная группа, но в обоих случаях роль 
руководителя чрезвычайно важна: окончательная установка «принять - отвергнуть» 
может быть дана только им. Однако, не следует и переоценивать роль руководителя 
в инновационном процессе, т.к. успех реализации нововведения зависит, прежде 
всего, от исполнителей.
       Инновационному процессу сопутствуют различные социальные явления, 
выступающие в качестве факторов, оказывающих на него в целом специфическое 
стимулирующее или тормозящее действие. Немаловажными из этих факторов являются, 
на наш взгляд, такие характеристики руководителя организации, как возраст, 
степень идентификации с организацией, квалификация и уровень общей культуры, 
авторитет во внешней и внутренней среде и т.д.
      
101
      Из вышеизложенных характеристик необходимо выделить две важнейшие: первый 
- характер и степень идентификации руководителя с организацией. Различают 
альтруистическую и эгоистическую идентификацию: в 1-м случае руководитель 
подчиняет свои личные интересы интересам процветания организации; во 2-м - 
старается использовать деятельность организации для реализации своих личных 
целей. Вторым важнейшим фактором является, бесспорно, квалификация и уровень 
общей культуры руководителя организации, тесно связанный с информированностью о 
последних достижениях инноватики.
      Ю.Л. Неймер выделяет 5 типов руководителей по их отношению к 
инновационному процессу:
1. консервативный. Относясь к новому с предубеждением, руководитель данного 
типа ориентирован на традиционные способы работы. Под давлением инициативы 
сверху старается достойно «увильнуть» или растянуть сроки;
2. декларативный. Поддерживая на словах любое новшество, на деле, однако, 
избегает проведения в жизнь нововведений, требующих коренных изменений и 
больших затрат;
3. колеблющийся. Решения его порой поражают своей противоположностью, зачастую 
попадает под влияние своих ближайших помощников, в случае неудачи пытается 
переложить на их плечи всю ответственность за принятое решение. Нововведений 
боится;
4. прогрессивный. Занят поиском новых путей достижения целей, новых, 
прогрессивных технологий;
5. одержимый. Данный тип руководителя постоянно занят перестройкой деятельности 
своей организации. Не утруждая себя предварительным расчетом, действует под 
девизом «перемены ради перемен».
      Разумеется, в «чистом» виде указанные типы руководителей встречаются 
редко. Но мы полагаем, что независимо от типа руководителя для успешного 
протекания инновационного процесса целесообразен стиль руководства, не 
подавляющий творческой инициативы учителей начальствующими директивами, а, 
наоборот, стимулирующий сотрудников к самостоятель-
      
102
ной работе, «подталкивающий» их к самоопределению будущих задач. При этом 
идеальная численность творческого коллектива - 5-8 человек (такое количество 
является оптимальным для поддержания у каждого чувства ответственности).