еренности;
     • недостаточная или искаженная информированность;
     • непризнание работника коллективом;
     • несправедливость.
     К характерологическим предпосылкам можно отнести:
     • черты характера;
     • склонность к агрессивному повелению;
     • пониженная самокритичность;
     • нетерпимость к недостаткам других;
     • невоспитанность.
     Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности 
становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда 
наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, 
активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься 
нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, 
интенсивно обновляющий производство.
     Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая 
добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными 
качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически 
любой человек может вступать в конфликтные отношения.
     13.6. Особенности управления конфликтами
     Предупреждение конфликта 
     в организации
     Оно предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной 
ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. 
     Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную 
ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению1.
     Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет 
следующие различные стадии:
     1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
     2) исследование конфликта и поиск его причин;
     3) поиск путей разрешения конфликта;
     4) осуществление организационных мер.
     Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет 
определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; 
снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых 
показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.
     Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие 
должны быть адекватными, иначе могут возникать:
     • псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);
     • переоценка или недооценка значимости конфликта;
     • невосприятие, игнорирование существующего конфликта.
     Исследование конфликта 
     и поиск его причин
     Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым 
практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который 
предполагает:
     1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и 
причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так 
называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по 
их устранению;
        
        1 См.: В. Е. Щербак. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, 
№ 11. – С. 162.
     
     2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели 
не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты 
характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального 
взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением 
обязанностей;
     3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных 
вариантов достижения цели;
     4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.
     Поиск путей 
     разрешения конфликта
     Эта стадия предполагает:
     1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
     2) достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обоих 
сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;
     3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе:
     путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем 
разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников 
конфликта;
     4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из 
подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, 
перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд 
других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда 
преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта 
важно не допускать экстремальных ситуаций.
     Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта 
в организациях:
     1 Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных 
полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:
     • руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны 
подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;
     • руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;
     • конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
     • управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации, в 
сомнительных случаях должны «лететь головы». При данном типе разрешения 
конфликта используются следующие методы:
     1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается 
использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей 
воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики,
 фактов, примера;
     2) попытка согласовать непримиримые интересы — это один из приемов 
сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого 
уравновешенного