• Обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как 
говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение 
было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог 
воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. 
Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения, иначе вы покажетесь 
неискренним и слащавым.  
Если вы Решающий (J) 
• Следите за тем, чтобы процесс был ориентирован на определенную цель. Хотя 
некоторые «экскурсы в сторону» могут быть полезными и даже вдохновляющими, их 
переизбыток заведет процесс принятия решений в тупик. Следите, чтобы повестка 
дня не ускользала из поля зрения группы. 
• Помогите придать процессу определенность. Периодически говорите: «Нам нужно 
решить четыре вопроса», или «Настоящее обсуждение, каким бы интересным оно ни 
было, к нашей проблеме отношения не имеет». Подобные комментарии могут 
способствовать сохранению целенаправленности и своевременности действий. 
• Следите за тем, чтобы решения претворялись в жизнь. Самое лучшее решение 
будет бесполезным, если его нельзя выполнить. Но не начинайте его выполнять, 
пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение. 
Если вы Воспринимающий (Р) 
* Не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением. 
Как бы ни было соблазнительно побыстрее покончить с проблемой, еще немного 
обсуждений полезно для выявления лучших решений, которые сэкономят время и силы.
 
* Играйте роль простака. Ставьте простые, но точные вопросы: «Вы действительно 
хотите это сделать?», «Реалистично ли вы оцениваете время?», «Вы уверены, что 
хотите ограничиться этим направлением?». Но не переусердствуйте, иначе быстро 
наживете себе врагов. 
* Перестаньте предлагать новые идеи после того, как группа остановится на 
каком-либо решении. Но держите свои соображения наготове на случай, если 
решение, принятое группой, окажется неудачным. 
Обратите внимание, что, говоря о первой паре предпочтений — Экстравертах (Е) и 
Интровертах (I), мы предложили каждому из них приблизиться к своему антиподу. 
Так, например, мы попросили Экстраверта (Е) обратиться к своей Интровертной (I) 
стороне, а Интроверта (I) попытаться вести себя так, словно он Экстраверт. Но с 
остальными тремя парами предпочтений мы поступили иначе: при решении проблем мы 
призываем их обратиться к своим сильным сторонам — пусть Сенсорные (S) ведут 
себя как Сенсорные (S), Интуитивисты (N) как Интуитивисты (N) и так далее. 
Почему мы так поступили? Дело в том, что каждое предпочтение имеет свои сильные 
стороны, полезные при решении проблем: Сенсорные (S) придают процессу 
реалистичность, Интуитивисты (N) расширяют взгляд на ситуацию, и так далее. И 
нет причин отказываться от этих преимуществ. Однако, общение может быть 
затруднено, если Экстраверты (Е) будут доминировать, а Интроверты (I) станут 
держать свои соображения при себе. Поэтому мы убеждены, что Экстравертам (Е) и 
Интровертам (I) полезно обратиться к своим антиподам. (Это еще одно 
принципиальное отличие процесса решения проблем от улаживания конфликтов. 
Улаживая конфликт мы твердо убеждены, что самое важное — понять другую сторону, 
пытаясь «войти» в ее предпочтение. При решении же проблем важно рассмотреть как 
можно больше хороших идей. Этого можно добиться, обратившись к вашим сильным 
сторонам.) 
Эти правила основаны на предположении, что люди, задействованные в решении 
проблемы — рабочая группа, отдел и т.п. — представляют все восемь предпочтений. 
Как вы понимаете, обычно это не так. Некоторые предпочтения — особенно. 
Чувствующие (F) и Воспринимающие (Р) — представлены очень слабо. Если дело 
обстоит так, участники процесса должны, прежде чем прийти к какому-то решению, 
убедиться, что рассмотрели все ключевые вопросы, связанные с влиянием именно 
этих слабо представленных предпочтений. Если в группе преобладают Решающие (J), 
например, наши подсказки для Воспринимающих (Р) могут удержать их от 
преждевременного или неправильного решения проблемы. 
Сохраняя перспективу
Все соображения, которые мы высказали выше, окажутся бессмысленными, если вы 
забудете уделить внимание типичным слабым местам вашей группы. Когда каждое 
предпочтение уважается, поощряется, рассматривается, поддерживается и 
используется, поиск решения может занять больше времени, но принесет лучшие 
результаты. 
Главное — перспектива. Если вы с самого начала знаете, каких предпочтений не 
достает в вашей команде, вы будете лучше оснащены для поиска надлежащих решений,
 неважно, велика или мала, запланирована или неожиданна проблема. Компенсируя 
непредпочтения или предпочтения, слабо представленные в группе, вы добьетесь 
того, что принятые решения будут наилучшими из возможных. 
С Типоведением ни одна проблема не может быть настолько большой или неподъемной,
 чтобы ее нельзя было разрешить с помощью друзей.
11. ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ
«Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета?»
Неважно, на какой должности вы работаете, неважно, что вы делаете, вы всегда — 
член команды. Компания в целом представляет собой команду, стремящуюся к 
какой-то цели. Каждый отдел или подразделение тоже представляет собой команду. 
То же самое — маленькие группы людей, работающие вместе внутри этих 
подразделений. И в каждом случае успех команды напрямую связан с усилиями 
отдельных игроков и с тем, насколько хорошо эти игроки взаимодействуют и 
сотрудничают друг с другом.