ом. Каждый лидер обладает своим уникальным характером, 
собственным набором качеств и характеристик, которые могут быть сведены к двум 
основополагающим измерениям. Первое измерение, или шкала — "активный—пассивный" 
— помогает понять, каким образом и в какой степени лидер вовлечен в свою работу.
 Какова длина его рабочего дня? Отвлекается ли он от проведения отпуска, чтобы 
выполнить свои служебные обязанности? Занят ли он поисками новых сфер 
приложения своей энергии? Стремится ли к самостоятельному выполнению тех задач, 
которые в ином случае могли бы быть возложены на плечи подчиненного ему 
персонала? Вторая шкала — "позитивный—негативный" — помогает понять не только 
степень и отличительные характеристики, но и внутреннее отношение, источники 
работоспособности лидера. Позитивная ориентация означает, что лидер получает 
удовольствие в процессе своего труда. Трудно избавиться от ощущения, пишет 
Барбер, что президенты типа Ф. Рузвельта, Г. Трумэна или Дж. Кеннеди, по 
крайней мере, в относительно благоприятные периоды своей деятельности, 
действительно наслаждались своим пребыванием в должности.
Схема 9 Типология президентского характера
Тип
Примеры
1. Активный— позитивный
Франклин Рузвельт, Гарри Трумэн, Джон Кеннеди
2. Активный — негативный
Вудро Вильсон, Герберт Гувер, Линдон Джонсон, Ричард Никсон
3. Пассивный — позитивный
Уильям Говард Тафт, Уоррен Хардинг
4. Пассивный— негативный
Кальвин Кулидж, Дуайт Эйзенхауэр
  * Ист.: Hagoplan M.N. Regimes, Movements, and Ideologies. A Comparative 
Introduction to Political Science. N.Y., L., 1978. P. 95.
  
    114
    
  Изучая деятельность американских президентов и объединив два упомянутых 
измерения, Барбер получил следующую типологию президентского характера (см. 
схему 9).
  Наиболее благоприятной для президентства Барбер считал комбинацию 
"активный—позитивный", наиболее неблагоприятной — "пассивный—негативный". Для 
активно-позитивного президента характерны такие качества, как способность 
убеждать и своей правоте окружающих, умение учиться и извлекать уроки из 
происходящего вокруг него, реализм и способность предвидения, гибкость и 
коммуникабельность. Легко убедиться в том, сколь значительным может быть 
влияние такой личности на политическую ситуацию, на характер политического 
режима. По этому поводу уместно вспомнить пример, который приводит другой 
американский исследователь Ф. Гринстайн (28)
  В президента Ф. Д. Рузвельта, избранного в феврале 1933 г., но еще только 
вступившего в должность, была направлена пуля убийцы. Женщина из толпы отвела 
руку стрелявшего, и пуля не задела Рузвельта. В следующем месяце Рузвельт 
приступил к выполнению своих обязанностей. Его новаторское лидерство немедленно 
привело в действие реформаторские программы "нового курса", которые изменили не 
только функции, по и саму структуру американского правительства. А что, если бы,
 задается Гринстайн вопросом, пуля убийцы достигла цели?
  В этом случае место Рузвельта занял бы его вице-президент, находившийся на 
данном посту в течение двух сроков, бывший техасский конгрессмен Джон Нанс 
Гарнер. Гарнер был консерватором. Рузвельтовский дух инноваций был ему 
абсолютно чужд. И хотя Гарнер, вероятно, отреагировал бы на возникшую зимой 
1933 г. бедственную экономическую ситуацию, невозможно даже представить, чтобы 
он инициировал политические изменения того характера и масштаба, которые 
инициировал Рузвельт. Скорее, по мнению Грипстайна, можно предположить, что 
президентство Гарнера было бы до такой степени невосприимчивым к кризисным 
временам, что его результаты изменили бы весь ход американской истории, приведя 
к крушению демократии, сходному с тем, которое имело место в тс же годы в 
Германии и Испании.
  Таким образом, лидерство призвано играть уникальную по своей важности роль в 
политике. Однако, как уже было замечено ранее, природа любого политического 
режима не исключает, а, напротив, предполагает, что решения осуществляются в 
соответствии с определенными принципами и этапами. Иными словами, ответственные 
политические решения, как правило, принимаются и осуществляются на основе 
отработанного механизма. Рассмотрим это на примере рацио
    8*	115
    
налистской модели стадий принятия решений, которую приводит М.Н. Хагепан*. (См. 
схему 10.)
Схема 10
1. Определение проблемы.
ЛПР четко определяет границы проблемы, ее начало и конец, а также, то, чего он 
хотел бы добиться и результате решения проблемы.
2. Поиски информации.
Получив ясное представление о проблеме, ЛПР собирает специальную информацию, 
которой он не располагает для решения проблемы.
3. Оценка альтернатив.
Имея ясное представление о поставленных целях и усвоив всю необходимую 
информацию об имеющихся препятствиях на пути к ее достижению, ЛПР получает 
возможность следовать несколькими альтернативными курсами.
4. Выбор наилучшей из альтернатив.
После взвешивания недостатков и достоинств каждой из возможных альтернатив 
осуществляется выбор наиболее экономичной и эффективной из всех.
5. Реализация.
На этом этапе ЛПР может заняться разработкой субстратегических (тактических) 
приемов по достижению основной цели и ее непосредственному поэтапному 
осуществлению.
6. Корректировка.
В ходе реализации решения ЛПР получает живое представление о том, как работает 
запущенный процесс. На этом этапе он может вносить некоторую корректировку в 
при