гда наконец он встал, взял шляпу и сказал 
"пошли", я знал, что он был уверен в том, что эта идея была его собственной.
Всего через несколько дней после этого я получил рекомендательное письмо от 
одного своего друга к молодому президенту фирмы инженеров- строителей, которые 
воздвигали несколько важных объектов в городе. Это была одна из самых 
многообещающих организаций.
Молодой президент пробежал глазами мое рекомендательное письмо и сказал:
- Если вы собираетесь говорить о страховании, то меня это не интересует. Я 
только месяц назад заключил договор о страховании.
В его манерах было что-то такое категоричное, что мне показалось нет смысла 
настаивать на своем. Однако я искренне хотел узнать этого человека получше, 
поэтому решился задать вопрос:
- Мистер Аллен, а как случилось, что вы занялись строительством?
Ответ я слушал три часа.
Наконец к нему зашла секретарша и подала чеки на подпись. Когда она уходила, 
молодой руководитель взглянул на меня, но ничего не сказал. Я тоже смотрел на 
него молча.
- Что вы хотите от меня? - спросил он.
- Я хочу задать вам несколько вопросов, - ответил я.
Когда я оттуда уходил, я точно знал, что у него на уме, его надежды, амбиции, 
цели. Во время беседы он заметил:
- Не знаю, почему я вам все это рассказываю. Теперь вы знаете больше, чем 
кто-либо другой, даже моя жена!
Я уверен, что в тот день он узнал такое, о чем раньше и не догадывался: то, что 
до этого еще не выкристаллизовывалось у него в голове.
Я поблагодарил его за откровенность и сказал, что обдумаю то, о чем он мне 
рассказал. Через две недели я представил ему и двум его компаньонам план по 
поддержанию и защите их бизнеса. Был канун Рождества. Я ушел в тот день из 
конторы компании в четыре часа дня с подписанными ордерами на страхование жизни 
президента на 100 000 долларов, вице-президента на 100 000 долларов и главного 
бухгалтера на 25 000 долларов.
Так начиналась тесная дружба с этими людьми. В течение последующих десяти лет 
сумма наших договоров о страховании увеличилась до трех четвертей миллиона 
долларов.
У меня никогда не было чувства, что я им что-то "продал". Они всегда "покупали".
 Вместо того чтобы создать впечатление, что я знаю ответы на все вопросы, что я 
и делал до того, как услышал Дж. Эллиота Холла, я заставлял их давать мне 
ответы, в основном за счет вопросов.
За четверть века я понял, что этот способ общения с людьми в сто раз более 
эффективен, чем попытки заставить их думать так, как я.
В то время, когда эту идею мне подал мистер Холл, я думал, что он открыл новый 
способ мышления. Вскоре я узнал, что другой великий торговец прямо здесь в 
Филадельфии потратил время, чтобы написать кое-что на эту тему за 150 лет до 
моего знакомства с мистером Холлом. Вы, наверно, о нем слышали. Его звали 
Бенджамин Франклин.
Франклин рассказывал, как он почерпнул эту идею у человека, жившего в Афинах в 
Греции за 2200 лет до рождения Бена Франклина. Звали этого человека Сократ. С 
помощью своего метода опроса Сократ добился того, что было не под силу многим 
за всю историю человечества: он изменил мышление мира.
К своему удивлению, я узнал, что, будучи молодым, Франклин не умел общаться с 
людьми, наживал врагов, потому что спорил, "давил" утвердительными 
предложениями, пытаясь влиять на людей. В конце концов он понял, что дальше так 
жить нельзя. И тут он заинтересовался методом Сократа. Он с огромным 
удовольствием развил это искусство и стал постоянно практиковать.
"Эта привычка, - писал Франклин, - мне кажется, стала огромным подспорьем, 
когда мне приходилось убеждать людей сделать то, что я время от времени должен 
был претворять в жизнь ввиду своего положения. Поскольку основными целями 
разговора являются информация и информированность, то я надеюсь, что порядочные,
 рассудительные люди не ослабят своей силы, направленной на сотворение добра, 
приняв высокомерный вид, который вызывает неприятие и разрушает все благие 
намерения, для выражения которых нам и дана речь". Франклин стал очень искусным 
и умелым собеседником, вызывая людей на разговор. Он обнаружил следующее 
простое правило, которое очень важно при подготовке собеседника к его вопросам:
"Когда другой человек утверждал что-либо, что я считал неверным, я отказывал 
себе в удовольствии сразу же возражать ему, показывая незамедлительно всю 
абсурдность его утверждений; при ответе я начинал с замечания, что в некоторых 
случаях или обстоятельствах его мнение было бы верным, но в данном случае, 
по-моему, все было иначе и т. д. Вскоре я понял все преимущество такой перемены 
в своем поведении: разговор, в котором я принимал участие, становился более 
любезным. Сдержанный тон, каким я выражал свои взгляды, находил более желанный 
прием у людей, встречал меньше возражений. Мне было не так обидно, когда я 
оказывался не прав, и легче было уговорить остальных признать свои ошибки и 
поддержать мое мнение, когда я оказывался прав". Эта процедура оказалась такой 
практичной и простой, что я попробовал применить ее в коммерции. Она помогла 
мне сразу же. Я лишь перефразировал слова Франклина, как мог, чтобы они 
соответствовали случаю.
Я краснею, когда вспоминаю, как я обычно говорил:
- Здесь я не могу с вами согласиться, потому что...
Привычка говорить "не кажется ли вам" помогает мне избежать утвердительных 
заключений. Например, если я скажу вам:
- Нам следует избегать слишком частых утвердительных предложений. Мы должны 
задавать больше вопросов, - я всег