Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются. Они 
способствуют созданию идентичностей обособленности от организации. Когда 
человек приходит на работу, он становится невидимкой и предметом мебели. Двух 
или трех лет работы в такой культуре достаточно, чтобы выработались очень 
непродуктивные привычки, которые вряд ли получится изменить за один день. 
Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него 
возможен. Люди учатся лучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору 
изменений, вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей, и 
вы поймете, почему они именно такие.
Уважайте карты мира других людей.
      В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть только то, что 
есть. Во второй главе в модели передачи информации НЛП было объяснено, как 
карты мира влияют на поведение людей, так что если вы хотите, чтобы кто-то 
изменил свое поведение, вам нужно предложить им выбор других карт, и позволить 
им принимать собственные решения измениться.
ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?”
      Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для изменений 
требуются три условия. ?????, ????? ???????:
* ????? ??????????;
* ???? ??????????? ??????????;
* ????, ??? ??????????.
      Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, 
должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как 
самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если 
человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может 
быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к 
организации основано на метапрограмме “ухода от” и стратегиях уклонения. А как 
насчет второго условия? Если вы будете делать все правильно, другие части 
организации позволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, 
бюрократия и правила поведения помешают изменениям? Я оставляю третье условие 
на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора 
изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, 
потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы 
создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую 
мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и 
понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, 
ценностям и убеждениям.
Прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и 
убеждениям.
Присоединение и ведение
      Если вы хотите привести людей в какое-то новое место, вам нужно сначала 
встретиться с ними там, где они находятся, и уважать те причины, по которым они 
здесь. В бизнесе присоединиться означает быть максимально похожим в поведении, 
не принимая для себя те ограничения, которые существуют для других.
      Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководство 
производственным предприятием, на котором работают 250 человек, 14 из 
которых—менеджеры и инспектора. Управление предприятием велось неважно, в 
результате чего система ценностей основана на недоверии к менеджменту, 
неприятию новых модных “причуд”, которые они испытал на себе, например 
ре-инжиниринга, и ментальности “от звонка до звонка”. Единственная причина 
прихода на работу—встретиться с друзьями и заработать деньги.
      Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий. Из таких 
взглядов можно извлечь то, что для большинства работников работа означает 
друзья и деньги. Как только вы присоединитесь к ним, вы обнаружите, что это 
значение важно. Вам нужно будет встретиться и поговорить с как можно большим 
количеством сотрудников—скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь 
поговорить с одним из рабочих. Вы говорите ему:
“Привет, Билл. Как дела на новой сборочной линии, она сегодня хорошо работает?” 
Билл отвечает: “Она в порядке. Но я не получил никакого ответа на заявку о 
новом обрабатывающем устройстве—мне пора бы уже знать, что от нашего начальства 
нельзя ожидать ничего хорошего. Они не заинтересованы в том, чтобы вкладывать 
средства в оборудование, боссы слишком заняты заграничными поездками, узнавая 
последние новинки в японских методах работы. Они скоро нас заставят делать 
зарядку по утрам.”
      Здесь у вас есть два выбора, либо не согласиться с Биллом и поспорить о 
том, что теперь с вашей помощью все изменится, либо присоединиться к его опыту 
и заинтересовать его в вас.
“Знаешь, Билл, я как-то работал с начальством, которое испробовало все японские 
методы работы (используя слова Билла), и в чем-то ты совершенно прав. Иногда 
боссы тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предприятия, упуская 
из виду очень важные вещи внутри (подразумевая, что работа Билла важна). Давай 
я прослежу за этой заявкой; когда именно ты ее подал?
      Это присоединение. Это к тому же построение раппорта, которое я очень 
подробно объясню в седьмой главе. Присоединяясь к опыту человека, вы 
подсознательно говорите ему: “Я такой же, как ты, я понимаю тебя, я сочувствую 
твоей ситуации, ты можешь доверять мне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для 
меня важен и твои взгляды обоснованны.”
      В таких обстоятельствах вам нужно много заниматься присоединением при 
каждой возможности общения с 250 работниками, уделяя особое внимание тем словам,
 которые вы используете в разговоре с руководящей группой. У них может быть не