основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлять его в виде колеса, где 
доверие—это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэрмента. 
На рисунке 6.3 это изображено как колесо эмпауэрмента, где к каждой спице 
колеса прикреплено одно из условий.
Рисунок 6.3
Колесо эмпауэрмента
      Доверие Полномочия Ответственность Участие Поддержка Удовлетворение
      ожиданий
      Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношения 
между условиями. Эти отношения—не иерархия, не пирамида, и не 
последовательность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечивает поддержку 
остальных—это отношения взаимной зависимости. Если убрать одно из условий, 
колесо потеряет прочность и в итоге развалится. Расположение спиц в колесе тоже 
не важно. Без спиц ось бесполезна.
Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать.
      У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нет полномочий,
 чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентиры границ полномочий, с 
предпочтением таких полномочий, которые сократят до минимума объем контроля 
(это зависит от размеров ответственности). В большинстве случаев это зависит от 
решений, которые нужно принимать достаточно часто, чтобы поддерживать уровень 
удовлетворенности клиентов.
      Должна быть четко определена и ответственность, особенно области общей 
ответственности. Разумные решения, принимаемые в результате увеличения 
полномочий и ответственности, зависят от знания бизнеса, и лучший способ 
расширить его—с помощью участия в бизнесе, знакомя людей с новыми областями 
бизнеса и увеличивая их знания. Людям нужно чувствовать поддержку, когда они 
принимают решения, идут на риск и вообще берут на себя ответственность.
      Последняя спица в колесе—удовлетворять ожидания персонала. Люди не меняют 
свое поведение просто потому, что вы так хотите. Им нужны и внутренние, и 
внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ни установили, должна быть реальная 
возможность их удовлетворить. Сюда относятся и ваши ожидания от команды 
(результаты), и то, что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. 
И в том, и в другом нельзя допускать чрезмерных обещаний и их невыполнения.
Два важных первых урока по эмпауэрменту
Урок первый—“легкое решение проблемы”
Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они 
теперь получили полномочия.
      Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие 
конференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по 
консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались 
немного послушать о том, “что нужно делать”, но возвратившись на рабочее место, 
обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются 
возможности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно—нужно 
было вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. 
Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу 
невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили 
полномочия.
Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”
      В конце моих семинаров по менеджменту, или во время последующих встреч по 
интеграции опыта, обязательно хотя бы один человек спрашивает: “Что вы думаете 
о тех сотрудниках, которые не хотят эмпауэрмента?” Конечно, ведь нельзя 
склонить всех на свою сторону, вы согласны? Некоторые люди так и не понимают, 
как много речь говорит о поведении. Слова “против эмпауэрмента” подразумевают, 
что кто-то открыто предложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не 
передаете полномочия указом, как это делает правительство с полицией, а 
обеспечиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности. Между 
этими двумя способами огромная разница.
Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента.
      Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственное 
мышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы 
создать условия для эмпауэрмента и следить за обратной связью по своей речи (в 
особенности по внутреннему диалогу). Эмпауэрмент не вводится приказом и не 
проводится с другими людьми как с объектами. Это творческое состояние, 
возникающее в ответ на сформированный набор ценностей и убеждений.
Вопрос уважения
Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с 
ними обращаются.
      У каждого есть собственный набор ценностей и убеждений, который ему очень 
близок. Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то,
 как с ними обращаются. Организации, или части организации, которые еще не 
овладели культурой обучения и не вырабатывают творческой мощности, имеют набор 
ценностей и убеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними 
обращались в прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценности 
группы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться. 
Сотрудники могут считать, что у них мало перспектив, потому что никто все равно 
не заметит их усилий и достижений. Если кто-то и замечал их, это обычно 
означало неприятности из-за чего-то обыденного, например методик и правил 
работы.
Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него 
возможен.