возражения.
Я чувствую тяжесть в области живота, и чувствую, как сдвигаются брови на лбу. 
Что же заставляет меня чувствовать неудобство? В уме я вижу себя, завершившего 
проект. Я на собрании правления проекта, и они обсуждают проблемы с проектом. 
Все это моя вина, я не справился с ним как профессионал (здесь вмешивается мой 
внутренний диалог). Я не был обучен руководить ресурсами такого уровня и нести 
такую ответственность. Я не смог заметить, когда я сбился с нужного курса.
Шаг 2: Оценить обратную связь
Обратная связь от этого процесса говорит мне о том, что у меня проблемы с 
умениями, ответственностью, профессионализмом и способностью замечать, когда я 
сбиваюсь с нужного курса. Теперь я спрашиваю себя: “Можно ли будет руководить 
большим проектом, если (а) я буду обучен, (б) я смогу легко справляться с 
увеличившейся ответственностью, (в) правление проекта будет воспринимать меня 
как профессионала, и (г) я смогу удерживать внимание на проекте, чтобы сразу же 
заметить, когда я могу сбиться с курса?” Здесь мне нужен ответ от моей 
возражающей части, так что я снова ассоциируюсь с этой ролью, на этот раз 
добавляя эти четыре ресурса, и внутренне проверяю, есть ли сигналы 
неконгруэнтности.
Шаг 3: Построить новую часть
Как я выгляжу, когда я руковожу большим проектом со всеми этими дополнительными 
ресурсами? Визуализируя эту ситуацию в будущем, я внимательно отслеживаю, есть 
ли какие-то сигналы конфликта. Как я теперь себя чувствую, став 
профессиональным руководителем проектов? Я прочитал несколько книг по 
руководству проектами, я спросил совета у нескольких очень компетентных 
руководителей проектов, я прошел курс, чтобы научиться руководить проектами, и 
я уверен в своей способности сосредоточиваться на проекте и создавать 
профессиональный имидж.
Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечить свой успех в 
роли руководителя проекта. Теперь субмодальности усиливаются, ярче, красочнее, 
больше, объемнее. Я слышу, что я говорю окружающим людям, и что они говорят мне.
 Я выгляжу и чувствую себя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем 
проекта. У меня теперь есть новая часть,—руководитель проекта. Часть, у которой 
сначала были возражения, уже не против. Я руководитель проекта.
Шаг 4: Проверить экологию
Пока что упражнение было направлено только на вас. Еще важно учесть более 
широкие последствия такого изменения, особенно для окружающих людей—семьи, 
друзей, коллег, и любых других важных людей в вашей жизни. Проверьте сигналы 
неконгруэнтности, ответив на вопрос: “Как это изменение затронет этих людей и 
мои отношения с ними?” Может быть бессмысленно становиться превосходным 
руководителем проектов, если это отрицательно влияет на другие области жизни.
      
      Суть этой техники в создании для себя конгруэнтной идентичности. Вы 
можете сделать это за пять-десять минут, хотя это может занимать до получаса в 
зависимости от того, насколько быстро вы можете определить возражения. Я 
использовал его много раз для создания частей, которые мне нужны для выполнения 
чего-то нового. Эта техника не заменяет приобретения новых умений. Вам все 
равно нужно их освоить, но построение новой части создает для вас мотивацию 
пройти обучение и спрашивать советы у экспертов.
      Когда у вас появится идентичность руководителя проекта, вы удивитесь, 
насколько легко придет мастерство. Уверенность и идентичность можно развить с 
помощью более традиционных способов, например тренировки умений, но это 
занимает гораздо больше времени и при этом обычно не определяются и не 
прорабатываются ограничивающие убеждения и конфликты идентичности. Стратегия 
шестого состояния быстрее приводит вас к этому, и в более ресурсном состоянии 
ума и тела.
Нечеткие желаемые результаты
      Вам бывает трудно сосредоточиться на выполняемом задании? Очевидной 
причиной этого может быть то, что ваш ум занят чем-то другим—решением, которое 
нужно принять, ситуацией, которую срочно необходимо разрешить, а вы еще не 
придумали, как из нее выйти. Выберите любой день недели, и скорее всего 
окажется, что несколько таких нерешенных проблем или ситуаций мечутся в вашей 
нейрологии.
      Крупные проблемы, например серьезные болезни или тяжелые финансовые 
проблемы, часто отвлекают от выполнения заданий, даже если эти ситуации 
находятся под контролем. Здесь я говорю скорее о мыслях, которые проносятся в 
вашем уме, например: “Я сегодня утром накормил кошку?” или “Кого я должен 
упомянуть завтра в докладной о выпуске нового продукта?”, когда вы стараетесь 
сосредоточиться на совершенно другой задаче.
      Одна из причин того, что человек недостаточно сосредоточивается на задаче 
и легко отвлекается—нечеткие желаемые результаты. Иногда настолько углубляешься 
в детали, что отклоняешься от главной цели того, что делаешь. Для этого 
прекрасно подходят пакеты компьютерных приложений. Случалось ли с вами, что вы 
составляли отчет или презентацию, и вдруг обнаруживали, что вы выполняете 
работу издательского отдела? Это может быть прекрасным развлечением, но если 
это не увязано с вашими желаемыми результатами, то вряд ли вам что-то даст.
Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не определились 
с желаемым результатом—остановитесь!
Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в действия с 
помощью желаемых результатов.
      Здесь есть простой ответ. Он был описан в третьей главе—хорошо