свои статьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создавала сильные 
визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу. У многих специалистов 
по продаже есть ограничивающие убеждения насчет обзванивания возможных клиентов 
и продажи на уровне директоров в организациях.
Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, 
чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
      Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, что результат 
будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашей нейрологии, и мы 
реагируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственные карты неудачи и 
разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная 
трата энергии!
Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам 
измениться.
      Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первой главы 
вам было предложено рассмотреть те названия, которыми вы обозначаете свою 
идентичность. Эти названия формируют убеждения, которые подкрепляют ваши роли, 
так что если вы хотите заняться тем, чего никогда не делали раньше, вам нужно 
стать тем, кто это делает. Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую 
идентичность и мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы 
играете сейчас, связано определенное удобство и безопасность.
Несоответствие идентичности
      В этой стратегии утверждается, что “Я не тот человек, который может это 
делать”. Это механизм, защищающий идентичность, который надежно и безопасно 
закрепляет вас в удобном для вас мышлении и поведении. Когда вы углубляетесь в 
задание, которое вы не определили как часть своей роли, появляются сигналы 
неконгруэнтности.
Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас 
ценность.
      Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание, 
которое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность, то почему вы 
его делаете? Если ваши результаты зависят от выполнения этого задания, то 
почему бы вам не придать ему достаточно высокую ценность? Вы вкладываете свою 
энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность. Ваши 
названия идентичности описывают вас как человека, который ценит определенные 
вещи. Моя знакомая журналистка не создала структуру ценностей и убеждений, 
чтобы изменить свою идентичность на человека, который продает статьи редакторам.

“Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно”.
      Если вы выделите минутку, чтобы вспомнить разнообразные задания, которыми 
вы занимаетесь не работе, а затем оцените свою приверженность каждому из 
заданий, скажем, по шкале от одного до десяти, то сколько из них вы оцените 
десяткой? Почему вы не полностью посвящаете себя тем заданиям, которые вы 
оцениваете меньше десяти? Чтобы полностью посвятить себя чему-то, нужно 
согласовать все уровни обучения и изменения—идентичность, ценности, убеждения, 
способности, поведение и обстановку. Есть поговорка: “Когда ты полностью верен 
самому себе, боги с тобой заодно”.
      Возможно, вы вспомнили задания или виды работы, которые важны для вас, и 
в которых вы хотите видоизменить свои ценности и убеждения, чтобы создать 
немного другого себя—себя, который может уверенно выполнять эти задания с 
заметной легкостью и мастерством. Возможно, встреча на высоком уровне с боссом 
или конкретным клиентом. Возможно, презентация для какой-то компании. Может 
быть, намечается крупный проект, или вас впервые попросили управлять слиянием 
фирм. Каким бы ни было предстоящее задание, если для выполнения его с легкостью 
и мастерством нужны новые виды поведения и мышления, в следующем упражнении вам 
предлагается разработать шестую стратегию состояния мастерства. Я проделаю это 
упражнение с одним из приведенных выше примеров, предоставляя вам самим 
заменить его на свою конкретную ситуацию.
УПРАЖНЕНИЕ 5
Стратегия шестого состояния
Для этого упражнения я приму роль менеджера подразделения фирмы, которого 
попросили руководить крупным проектом для престижного нового клиента. Я никогда 
не руководил проектом такого размера и важности, я даже раньше избегал больших 
проектов, потому что мне не особенно хочется заниматься руководством проектами, 
хотя я понимаю, что чтобы поднять мой отдел до новых высот в организации, мне 
придется взяться за большой проект.
В зависимости от обстоятельств требуемых изменений, я могу использовать одну из 
многих техник НЛП, и в данном случае может подходить “Взмах” (упражнение 3 из 
второй главы). Но в имеющейся ситуации я использую технику создания новой части,
 и я применю ее, чтобы пересмотреть свою идентичность и системы убеждений по 
руководству проектами.
Шаг 1: Как это будет выглядеть?
У меня есть часть, которая в чем-то возражает против “руководства проектами”, и 
сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именно состоит это возражение. 
Что мешает мне с энтузиазмом углубиться в роль руководителя проекта? Что должно 
измениться, чтобы эта моя возражающая часть спокойно относилась к руководству 
проектами? Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полностью 
ассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется “присоединением к 
будущему”—построение переживания, как будто оно происходит сейчас. Так что я 
представляю себе, как я буду исполнять роль руководителя проекта, внимательно 
отслеживая внутренними чувствами, есть ли сигналы, объясняющие причину