нужно сначала отучиться от этих опасных привычек, прежде чем переходить к новым,
 например навыкам лучшего прогнозирования движений машин. В этом разделе по 
самоанализу вы узнаете, как именно вы общаетесь с собой, и как вы 
программируете свой автопилот, для того чтобы намеренно и сознательно научиться 
новым привычкам. В этой главе приведена модель обучения и изменения, к которой 
вам нужно будет возвращаться много раз по мере изучения книги. Но сначала 
давайте рассмотрим некоторые вопросы, связанные с гибкостью, используя метафору,
 символизирующую обычную организационную проблему и круг типичных реакций.
Уберите “не” из “не могу”. Вместо этого подумайте, что можно сделать и что 
возможно.
Что такое гибкость?
      Подумайте над таким вопросом: вы можете вставить квадратную втулку в 
круглое отверстие? Каких ответов можно ожидать?
      
      1 Нет—я не могу сделать этого. Это ответ типа “поражение”. В нем человек 
реагирует на данную ему ситуацию и информацию, и приходит к выводу о поражении 
из-за самого большого ограничения в гибкости—слова “не могу”. Это ослабляющее 
слово, которое передает подсознанию сообщение о негибкости и неверии в 
собственные силы, и которое программирует человека сосредоточиться не на том, 
что возможно, а на том, что невозможно. К тому же это слово неверно во многих 
контекстах, * где оно используется. Откуда вы знаете, что это невозможно?
      Более правильным ответом было бы “я не нашел способа сделать это”. В 
деловой среде клиентов не интересует, чего вы не можете для них сделать, они 
хотят знать, что вы можете сделать. Речь мощно воздействует на поведение и 
способности к обучению, и во второй главе я объясню, как именно.

      2 Дайте мне молоток побольше и я попробую. Это ответ типа “реакция”. Он 
лучше по сравнению с первым, но не намного. В нем проявляется решимость, но вся 
энергия направляется на одно ответное решение. Есть опасность, что по ходу дела 
повредятся и втулка, и отверстие, и молоток.
      
      3 Да, если я изменю форму втулки так, чтобы она подходила к отверстию. 
Это ответ типа “словесных ухищрений”. Чтобы втулка подошла, нужно научиться том,
 как менять форму квадратных втулок, чтобы они подходили к круглым отверстиям. 
Меня не перестает удивлять то количество усилий, ресурсов и ухищрений, которое 
компании вкладывают в видоизменение неподходящих или неэффективных систем. 
Третий ответ немногим лучше второго, и явно не гибче. В нем все так же человек 
реагирует на данную ему ситуацию и информацию.
      
      4 Зачем нужно вставлять втулку и как вообще получилось, что квадратную 
втулку предлагают для круглого отверстия? Это ответ типа “любопытства”, и он 
самый гибкий по нескольким причинам. Обладая любопытством, человек стремится 
узнать намерение, лежащее в основе вопроса, и ищет дополнительную информацию за 
рамками данной задачи. В результате картина ситуации проясняется, что 
способствует процессу принятия решений. При таком ответе оспаривается сам 
вопрос, то есть не предполагается, что цель состоит именно во вставке 
квадратных втулок в круглые отверстия.
      Несколько лет назад одному моему другу, который работает в конкурирующей 
организации, директор предложил план развития центральной службы поддержки 
информационных технологий, которая охватила бы всю Великобританию. Мой друг был 
счастлив тем, что ему поручили руководить таким стратегически важным проектом, 
и он принял все подразумеваемые предпосылки, включая то, что британским 
аналитикам нужна централизованная служба поддержки.
      Через три года служба поддержки полностью развалилась. У нее была 
репутация некачественных услуг, у руководства были разногласия насчет основной 
цели и направления службы, и она была убыточной. С клиентами, британскими 
аналитиками, не посоветовались, и они не видели пользы в таком вложении средств.
 Им были нужны локальные группы поддержки. Такой ситуации можно было бы и 
избежать, если бы были поставлены под вопрос предпосылки, подразумеваемые в 
первоначальной инструкции. К конце концов группа поддержки была разделена на 
части и ликвидирована.
Оспаривание подразумеваемых предпосылок помогает разобраться в неясных на 
первый взгляд ситуациях
      Быть гибким значить занимать такую позицию, в которой создаешь желаемые 
результаты независимо от текущей ситуации, ее сложностей, неоднозначности, 
темпа, ожиданий, культуры, предпосылок и тактической обстановки. В теории 
систем, 1 —в которой есть много общего с целостным подходом НЛП к обучению и 
изменению,—есть принцип так называемого необходимого разнообразия, который 
утверждает, что “для успешного приспособления и выживания элементу системы 
требуется определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть 
пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в остальной системе.” В 
контексте менеджмента это значит, что менеджерам нужно не довольствоваться 
одним решением, а оспаривать подразумеваемые предпосылки, рассматривать 
воздействия в более широкой системе организации, и вырабатывать столько 
альтернативных направлений действий, сколько нужно, чтобы предусмотреть все 
возможные случайности.
“Для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется 
определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональна 
возможным колебаниям неопределенности в остальной системе.”
      Каждый раз, когда вы встречаетесь с трудностью, у вас есть четыре