с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, 
то и он, и "выбивший" ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное 
отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда 
превышение оклада над остальными "выбил" себе кто-то из сотрудников, ничем не 
выделяющийся в работе.
      * Приглашение работника "со стороны", когда на должность есть претендент 
"из своих".
      Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. 
Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала 
применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, 
препятствующая "заболачиванию".
      Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на 
продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может 
до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о 
несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо 
будут конфликтовать.
      Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в 
частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенно новое 
в работу.
      * Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного.
      Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего 
работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.
      Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят 
на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом 
полишинеля. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его 
самого. А если авторитетный подчиненный "примет вызов" руководителя, возникнет 
конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.
      * Неконкретная критика группы подчиненных.
      Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то 
она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время 
возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против 
обвинителя. При этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.
      Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с 
коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен "для 
укрепления" плохо работавшего подразделения.
      "Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете" 
- вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. 
Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину 
предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция 
свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. 
Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против 
руководителя.
      * Нечеткая формулировка.
      Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь 
независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат 
- взаимное раздражение.
      Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения 
подчиненных о руководителях, "которые не знают, чего хотят", и встречные 
претензии руководителей по поводу "бестолковости" подчиненных.
      * Отсутствие информации.
      Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях 
руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем 
сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. 
Эффект же от сокрытия бывает противоположным.
      * Недооценка убеждения как средства управления человеком.
      К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. 14 
наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора "Как 
управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)".
      * Психологическая несовместимость.
      Как часто в действительности приходится слышать слова: "Мы с ним не 
совместимы". Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает 
значительно реже, чем о том говорится.
      Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только 
посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть 
рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа 
конфликтов, в том числе и на работе.
      Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно 
редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на 
совместимость/несовместимость.
      Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание 
властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия 
труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий 
и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все 
это "компенсируется" стрессовым характером работы, большей ответственностью, 
более длительной рабочей неделей и т.п.)
      О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не 
подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И 
уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие 
проявления позиции превосходства.
      ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ