труду. Многие знают свои права, но забыли о своих обязанностях.
      Все это привело к тому, что в нашей стране никогда еще не было так трудно 
быть руководителем, как теперь.
      Во что обходятся конфликты
      Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют 
должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью 
парализованными и никакая комиссия не в состоянии найти пути к ликвидации 
конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации.

      Массовый характер, буквально эпидемии трудовых конфликтов приводят к 
огромным потерям. А ведь надо учесть и разрушительное влияние конфликтов на 
здоровье их участников.
      Не только наша проблема
      Проблема конфликтов на производстве существует повсеместно. Например, 
французский социолог Бенат Гурней в книге "Введение в науку управления" пишет: 
"Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта".
      Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): "Если бы научиться 
разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля 
больше, чем за 25 лет технических нововведений".
      Обучение руководителей
      У нас конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой. На наш 
взгляд, это происходит и потому, что наших руководителей и специалистов нигде 
не учат основам искусства общения (в том числе - с подчиненными), социальной 
психологии, методам разрешения конфликтов.
      В большинстве крупных американских, европейских, японских фирм каждый 
руководитель, специалист ежегодно проходит 2-3-недельную переподготовку, причем 
значительное внимание уделяется тренингу общения и разрешения конфликтов. Во 
Франции, в частности, действует закон, по которому любое предприятие должно 
тратить не менее 1,2% прибыли на обучение персонала.
      Не получив соответствующей подготовки, руководитель у нас вынужден 
действовать методом проб и ошибок. Правда, страдает при этом не только (а чаще 
и не столько) руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает 
этот руководитель.
      Конфликты и информация
      Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации 
является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, 
последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других 
событиях в жизни коллектива.
      Исследования показали, что до 80% информации о подчиненных руководитель 
получает в виде жалоб и во время конфликтов.
      КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ
      По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, 
смешанные.
      К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, 
находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным - те, в которых участвуют 
лица, находящиеся один у другого в подчинении. В смешанных конфликтах 
представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.
      На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т.е. вертикальные и 
смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% их числа. Они наиболее 
нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, 
"связан по рукам и ногам". Ибо каждое действие и распоряжение в данном случае 
рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через 
призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они 
будут в любом его шаге видеть происки по отношению к его оппонентам. А 
поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно 
оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется, как 
правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт 
углубляется.
      Ясно, что чрезвычайно трудно работать в таких условиях, когда каждое 
распоряжение может вести к углублению конфликта.
      Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки 
руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным 
конфликтам (стараться погасить их в зародыше).
      По значению для организации конфликты делятся на конструктивные 
(созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, 
вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.
      По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и 
субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые (как следует из 
названия) - субъективными.
      По сфере разрешения конфликтов можно их подразделять на те, что 
разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной 
сфере.
      Взаимосвязи
      Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные 
конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные 
факторы.
      Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в 
личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, 
порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма 
длительно по времени) вызывает напряженные отношения между участниками этого