потребителями, то есть производственной организации со своей внешней средой, 
стала все более последовательно распространяться на структурные взаимодействия 
внутри самой производственной организации - посредством развития 
антрепренерства, с одной стороны, и внутренних венчуров - с другой. 
Клиентальные взаимоотношения становятся все более всеобъемлющими, охватывая 
взаимодействия между рабочими группами, цехами и иными структурными 
подразделениями одной фирмы. Этот своеобразный “внутренний хозрасчет”, 
наполненный реальным социально-рыночным содержанием, является одним из наиболее 
эффективных организационных приемов инновационного менеджмента и экономического 
обеспечения жизни современной сотовой структуры производства. 
       “Управление социальной системой представляет собой сложнейший, 
многомерный, разноуровневый социальный процесс. От того, насколько... 
оперативно, качественно и комплексно вырабатываются стратегии управления..., 
принимаются и исполняются управленческие решения, напрямую зависит 
жизнедеятельность всей социальной системы”59 производства и общества. Этот 
вывод подчеркивает прямую зависимость результатов экономического развития от 
двух факторов: 1) профессионализма менеджеров (их способности принимать 
эффективные решения) и 2) качества организации социальной среды 
(подготовленности структуры исполнителей к реализации управленческих решений). 
Эти два фактора можно рассматривать как комплекс необходимых и достаточных 
условий для инновационной трансформации национального производства. 
       Организационная структура предприятия как функционирующей социальной 
системы характеризуется в первую очередь профессиональной структурой и 
качеством персонала. Исследование, которое проводилось в России под 
руководством профессора С.Кларка и П.Файбразера (университет Уорвик, 
Великобритания) в течение 1992-1994 гг., показало, что изменения в социальной 
организации отечественных промышленных предприятий весьма существенны и 
отражают целый ряд неблагоприятных тенденций.60 
       Во-первых, по данным кадровой статистики, с середины 1980-х до середины 
1990-х заметно сокращалась общая численность работающих. Исследования, 
проведенные в Самаре, показывают снижение числа работников предприятий от 10 до 
40 процентов. В 90-х годах сокращения происходили достаточно плавно, что делало 
их менее болезненными, но в абсолютных цифрах они означали безработицу для 
десятков тысяч человек. 
       Во-вторых, происходили существенные изменения численности и соотношения 
профессиональных групп, то есть менялась профессионально-квалификационная 
структура предприятий. Статистика отразила значительное сокращение численности 
основных производственных рабочих, среди которых большую долю составляют 
“кадровые” работники (высококвалифицированные, с большим производственным 
стажем труда). Снижение статуса групп квалифицированного труда и сокращение 
количества квалифицированных рабочих мест говорит об уменьшении доли и 
функциональной значимости профессионализма рабочих в организации предприятий, 
что прямо снижает возможности и потенциал инновационного типа развития 
российской промышленности. 
       Действительно, качество рабочей силы и эффективность социальных 
технологий управления на современном этапе развития производства превращаются в 
основной фактор экономического развития. Традиционная ставка на “технику” при 
этом не срабатывает. Мало того, что технический базис российской промышленности 
далек от уровня мировых стандартов, и большинство отраслей уже стали 
импортозависимыми (от поставок станков и оборудования) еще в доперестроечные 
времена, нельзя полагать, что обновление основных фондов производства позволит 
предприятиям “выбраться” из кризиса и стать конкурентоспособными. “Внедрение 
средств автоматизации без предварительной организационной подготовки 
оборачивается сплошными убытками, бесполезной тратой сил и ресурсов”61, - 
отмечают аналитики, проводящие сравнительный анализ различных национальных 
культур управления производством. Реализованные мечты технократов зачастую 
превращаются в “управленческий кошмар”, приводящий к потере 
конкурентоспособности и массовым локаутам. 
       Вместе с тем, что особенно актуально для российских производственных 
коллективов, “чисто управленческими средствами можно добиться впечатляющих 
успехов и на старом оборудовании”62, примером чему может служить развитие 
“Тойоты”, обогнавшей американские автомобильные гиганты по качеству, дизайну и 
производительности: на безнадежно отсталом оборудовании 1960-х годов ее первый 
небольшой завод производил в 4,5 раза больше двигателей в час, чем современные 
предприятия “Форда” или “Крайслера”. 
       Однако отечественная управленческая мысль, а, главное, практика не 
обращается к эффективному опыту социального управления в производстве, а 
предпочитает искать выход для реализации нововведений в изменении налоговой, 
амортизационной и инвестиционной политики, которая большей частью от 
предприятий не зависит. “Инновации... включают значительное количество 
нововведений, обеспечивающих эффективное принятие управленческих решений для 
целого круга проблем. Но несмотря на это, роль инноваций в деятельности 
отечественных предприятий в настоящее время еще недостаточно велика, что 
объясняется, главным образом, отсутствием необходимых инвестиций.”63 Подобная 
позиция позволяет сделать нелицеприятный, но соответствующий реалиям вывод о 
том, что либо российские менеджеры недостаточно профессиональны (то есть не 
знают и не умеют пользоваться современными социальными технологиями), либо они 
недостаточно мотивированы на включение в действие тех “организационных” 
ресурсов, которые им подвластны и должны быть полновесно использованы именно в 
кризисных условиях экономического развития.