дукта

вдвое быстрее, чем раньше.

   В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании

создавали вертикальную структуру.  Преимущества  очевидны:  у  каждого  есть

место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее

важные  решения  принимались  на  верху.  Но  пока  преобладала  ясность   и

стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и

того, как связана работа конкретного человека с этой задачей.  В  результате

сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над  формальной

организационной схемой.

   Чтобы разрешить  эту  проблему,  в  1960-1970  годах  некоторые  компании

переходили к структуре, называемой матричной.  Эта  модель  основывалась  на

определенных проектах,  "пересекающих"  отдельные  подразделения.  Но  такая

модель не затронула иерархию и в основном оставила на верху  ответственность

и право принимать решения.

   Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся  технологическое

развитие изменили правила игры и заставили  специалистов  по  корпоративному

планированию искать новые пути.

   Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной  организации

после  того,  как  потерпели  неудачу  при  попытке  достичь  нового  уровня

производительности путем простого совершенствования и объединения.

   Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления

армий специалистов, которые делали свою карьеру,  взбираясь  в  вертикальной

иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует  новые

условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен  на

бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации

должно пытаться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и

"разрывы при передаче из рук в руки". Это  является  общей  чертой  как  для

функций,  так  и   для   подразделений.   Каждый   раз,   когда   появляются

организационные барьеры, возникает возможность  разобщенности.  Чем  крупнее

организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.

   Фактически всегда для достижения цели процесса  работает  многопрофильная

команда.

   Основная лидирующая группа