ресурсов, зависимость задач и заменяемость (substitutability).
   Руководство и принятие решений в организациях
    Руководство рассматривается как процесс влияния на групп. деятельность в 
направлении достижения целей. Это влияние складывается из взаимодействий между 
руководителями, подчиненными и целями орг-ции. Источники власти руководителя: 
законная (традиционная) власть; власть, осн. на вознаграждении; власть, осн. на 
принуждении; эталонная власть (или власть примера) и экспертная власть. 
Эффективное употребление власти зависит от соответствия стилей руководства 
ситуациям. В О. п. есть 3 вида моделей лидерства. Модели черт ставят в центр 
важные черты личности, обеспечивающие успешность лидерства, но не учитывают 
поведение руководителя и ситуационные факторы, к-рые оказывают существенное 
влияние на эффективность руководства. Поведенческие модели предполагают, что 
детерминантой эффективного лидерства яв-ся отношения между руководителями и их 
подчиненными и что достижение целей группы или орг-ции значимо связано с 
определенными видами поведения руководителей. Начатые во второй половине 1940-х 
гг. в Ун-те штата Огайо исслед. лидерства привели к созданию двумерной модели 
поведения руководителя, параметрами к-рого яв-ся внимание к подчиненным 
(ориентированное на хорошие деловые отношения) и исходная структура 
(ориентированная на официальные стандарты и правила выполнения работы). Однако 
в этих моделях уделялось много внимания отношениям и недооценивалось влияние 
конкретной ситуации, поэтому с их помощью не удалось установить закономерную 
связь между поведением руководителей и уровнем деятельности орг-ции. В отличие 
от этих двух видов моделей, ситуационные модели подчеркивают важность 
совместимости непредсказуемых заранее характеристик руководителей, подчиненных, 
групп и ситуаций, складывающихся в орг-ции. К числу влиятельных теорий 
руководства относится ситуационная модель Фидлера. Эта модель учитывает 3 
случайные переменные: отношения между руководителем и членами орг-ции, 
структуру задачи и должностные полномочия. Различные сочетания значений этих 
трех переменных могут дать 8 потенциальных ситуаций. Модель показывает, как 
меняется эффективность руководства, ориентированного на отношения, и 
руководства, ориентированного на задачу, в различных ситуациях. Др. важные 
ситуационные модели — это модель «путь — цель» Р. Дж. Хауса и нормативная 
модель Врума — Йеттона. К данной теме имеет отношения др. активно исследуемая в 
О. п. тема — оценка руководства. Широкой популярностью пользуются меры, 
учитывающие два измерения: стили руководства, ориентированные либо на задачу, 
либо на отношения, и стили деятельности, ориентированные либо на производство, 
либо на уход за оборудованием. Полезным подходом к оценке руководства яв-ся 
многоуровневая оценка, в к-рой участвуют начальники, коллеги, подчиненные и 
сами руководители.
    Теме принятия решений в орг-циях отводится важное место в О. п. Г. Саймон 
рассматривал принятие административных решений как процесс обработки информ. и 
анализировал челов. рациональность в пределах психол. среды, используя понятие 
ограниченной рациональности. Ф. Хеллер и Б. Вилперт приняли на вооружение новый 
подход и использовали такое измерение, как разделение власти и влияния 
(influence—power—sharing) в качестве осн. переменной для понимания 
эксплуатационной компетентности и управленческого успеха при принятии решений в 
орг-циях.
   Организационное развитие
    Важный аспект О. п. составляет быстро растущая область организационного 
развития (ОР), к-рая включает: вмешательства, направленные на совершенствование 
челов. отношений; техно-структурные вмешательства и вмешательства, нацеленные 
на совершенствование управления трудовыми ресурсами. Разраб. много методик ОР, 
таких как организационная диагностика, тренинг сензитивности, групп. 
консультации, управленческая решетка и бригадный метод обучения, имеющих целью 
улучшение морального духа членов орг-ции и повышение производительности орг-ции.
 Конечной же целью яв-ся совершенствование всей организационной системы. Среди 
прочих аспектов ОР — гибкое проектирование работ для достижения большего 
разнообразия задач, повышения их своеобразия, содержательности и стимулирующего 
воздействия; совершенствование организационных структур, позволяющих 
оптимизировать распределение влияния, власти и информ. и разраб. более 
справедливых систем вознаграждений. Осн. подходом к ОР яв-ся исслед. 
деятельности, к-рое сосредоточено на запланированных изменениях, проводимых в 
форме циклического процесса, предполагающего тесное сотрудничество между 
членами орг-ции и психологами. Обычно этот процесс включает диагностику с целью 
идентификации проблем, обратную связь с главными членами или группами орг-ции, 
совместную диагностику и планирование действий по внесению изменений и 
последующую оценку рез-тов.
    В неск. недавних исслед. предлагаются 3 стратегии ОР, эффективность к-рых 
доказана: а) стратегия компетентности, сфокусированная на улучшении практ. 
обучения работников знаниям, умениям и навыкам, необходимым для повышения 
производительности труда; б) системная стратегия, придающая главное значение 
совершенствованию сетевых систем управления для обмена информ., коммуникации и 
достижения более высокой адаптивной способности организационной структуры; в) 
стратегия участия, способствующая высокой вовлеченности различных групп и 
работников, находящихся на всех организационных уровнях, в планирование, разраб.
 и реализацию новых целей пр-ва и технологических изменений. Влиятельным 
подходом к ОР и внедрению новых технологий яв-ся социотехническая модель, к-рая 
была впервые разраб. на основе исслед. Тэвистокского ин-та челов. отношений в 
Лондоне. В этой модели одновременно рассматриваются техническая и соц. системы 
и подчеркивается значение взаимодействия и соответствия между этими двумя