Иногда во время этого упражнения, когда человек сосредоточивается на рисовании, 
некоторые детали картинки входят в противоречие с субъективными взглядами на 
ситуацию. Не удивляйтесь, если люди будут настаивать на рисовании трех или 
больше картинок, потому что они переосмыслили и изменили свои мнения и 
предположения во время рисования. Когда все закончили рисовать, прикрепите 
картинки к стене и пусть группа рассмотрит каждую из картин, как будто в 
картинной галерее. Расслабляющая музыка может помочь людям обдумать идеи, 
изображенные на рисунках.
После этого проведите открытое обсуждение представленных идей. В этом 
упражнении часто раскрываются разные восприятия проблемы,—и эти восприятия 
часто являются частью прорабатываемой проблемы.
Представление в виде моделей
      Эта техника похожа на представление в виде рисунков, только для выражения 
идей используется конструирование или моделирование. Может быть, детские 
строительные кирпичики, игрушечный конструктор, или пластилин для моделирования.
 Испробуйте и предложите на выбор несколько материалов для работы. Объясните, 
что задача не в том, чтобы показать выдающееся мастерство в строительстве, а 
сконструировать, построить, слепить или изваять форму, которая представляет 
собой обсуждаемую проблему.
УПРАЖНЕНИЕ 14
Выполните ту же технику, что и в предыдущем упражнении, начав с краткого 
обсуждения для исследования разных точек зрения, затем дайте время на 
изготовление моделей, после этого проведите экскурсию по галерее искусств, и 
закончите открытым обсуждением. Будьте готовы к неожиданностям во время занятий 
такого типа. Могут всплыть на поверхность какие-то глубоко укоренившиеся 
восприятия, убеждения, обиды, вопросы морали и всевозможные вещи, которые до 
этого были замкнуты в подсознании.
      Некоторым организациям может быть трудно хоть немного серьезно воспринять 
идеи, представленные в этом разделе по инновации. Этого и нужно ожидать, ведь 
организации, как и люди, находятся на разных стадиях развития, имея свои 
фильтры восприятия окружающего мира. Для смельчаков у меня есть два 
совета-предостережения:

1 Как бы вы ни решили измениться, чтобы стать более эффективным менеджером, 
обязательно сначала присоединитесь к вашей организации. Я заметил, что если 
выводить людей слишком далеко из их зоны удобства, они бунтуют. Это одна из 
причин, по которым нам всем трудно реализовать свой настоящий потенциал. Если 
вы собираетесь привести людей к чему-то лучшему, важно присоединиться к 
ценностям и убеждениям организации. Радикальные и немедленные изменения могут 
смущать и отталкивать людей. Сохраняйте раппорт (взаимопонимание).

2 Что бы вы ни решили делать—поверьте в это в полном объеме. Будьте полностью 
конгруэнтны (согласованы) в ваших целях, намерениях и поведении. Вялая попытка, 
поддержанная шатким убеждением, не приведет вас туда, куда, как вам кажется, вы 
хотите попасть. Если есть несогласованность, не предпринимайте действий, пока 
не разберетесь с ней.
Я не могу стоять на месте. Мне нужно исследовать и экспериментировать. Я вечно 
недоволен своей работой. Меня возмущают ограничения собственного воображения.
Уолт Дисней
(1901-66)
Американский мультипликатор и режиссер

Эпилог
К
 сожалению, в жизни организаций часто встречается несправедливое отношение 
одного человека к другому из-за предположений о его поведении.  То, насколько 
часто плохая осведомленность, слабая острота восприятий и общее непонимание 
людей вызывают изменения к худшему в жизни людей, должно беспокоить лидеров 
бизнеса. Талант может существовать незамеченным в джунглях, где статус и власть 
ценятся больше вклада в работу и способностей.
      Процесс перехода от культуры джунглей к культуре обучения и развития 
начинается с уменьшения пробела в знаниях бизнес-менеджеров о процессе 
человеческого общения. Этому процессу можно легко научиться, практиковать его и 
использовать не только для обогащения коммерческих организаций, но и для 
улучшения качества жизни их сотрудников и всех людей вообще.
      Недавно меня пригласили посетить презентацию группы молодых инженеров, 
которые работали над решением вопроса, как держать свое рабочее место в чистоте 
и порядке. Они организовали кружок качества, чтобы вместе прорабатывать 
проблемы. Первоначальные попытки введения инструкций “убери за собой” были 
недолговечны, но инженеры были настойчивыми и придумали несколько новых идей. 
Через две недели они одолели эту проблему. Их решение было разработано на 
основе трех необходимых компонентов—образование, участие и приверженность. 
Возможно, само решение и не было чем-то сногсшибательным, но процесс, в ходе 
которого оно было создано, искренне обнадеживает. Эта команда будет продолжать 
решать проблемы, потому что они обнаружили для себя процесс человеческого 
общения, от которого они получают удовольствие. К тому же это продуктивно, 
менеджеры поддерживают и поощряют это, оно дает желаемые результаты, и улучшает 
условия работы.
      У молодого менеджера, ответственного за рождение этого процесса, впереди 
великолепная карьера. Он понимает и осознает уникальный потенциал каждого