Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; 
первый—подчинение власти, второй—навыки настойчивости. Для того чтобы 
воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле 
эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап—более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.
      Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает 
подчиняться идеям других. Это люди типа “я согласен”, послушные, пассивные и 
уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей “я согласен” и больше творческих 
людей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять 
диапазон возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым 
изменениям, и способность организовать других в соответствии со своим мышлением.

Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не 
можете убедить других покупать его.
      Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить 
интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например 
продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других 
покупать его. Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму 
он обнаружил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не 
находится в центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не 
обладал способностью влиять на своих современников и его опубликованная работа 
“Диалог о двух системах мира” привела к тому, что он был на всю оставшуюся 
жизнь помещен под домашний арест.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.
      Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.
 Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши 
попытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда 
ваши предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова 
возвращаемся к намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо 
сформированными желаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на 
преимущества для бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть 
необходимые основные принципы для воздействия с уважением.

Доверие
      Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют. 
Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не 
доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт, 
который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят 
идеальный продукт у того, кому они не доверяют.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.
      Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного 
этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; 
способность, которая настолько же фундаментальна и важна, как 
доверие—“нравиться”. Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и 
приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, 
вернут ли они то, что одолжили? Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, 
созданы основные предпосылки для воздействия.
Похож на меня—нравишься мне
      Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человека или на 
группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждает стратегию с 
президентами компаний, сплетничает с уборщицей, рассказывает неприличные шутки 
инженерам, и разговаривает с китайским шеф-поваром о кулинарных тонкостях 
кантонских деликатесов. Как хамелеон, который меняет цвет, сливаясь со своим 
окружением, он обладает поведенческой гибкостью гармонировать с тем, с кем он 
взаимодействует.
      Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятся к тем, кто 
на них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, тем лучше вы будете понимать 
модель мира этого человека. Это тот принцип, на котором люди основывают свои 
отношения и общественную деятельность—он глубоко укоренен в нашей психике. 
Приязнь и доверие можно оставлять на самотек, или можно обладать такой 
поведенческой гибкостью, что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.

Процесс общения—модель ТОТЕ
      В первой главе вы познакомились с видоизмененным вариантом модели ТОТЕ, 1 
когда я объяснял, как способности зависят от отличительных признаков и 
постоянного сравнения с заранее определенной целью. На рисунке 1.3 я показал 
взаимосвязь между несколькими элементами развития способностей. На рисунке 9.1 
показан упрощенный вариант модели ТОТЕ, который применим к любым процессам 
человеческого общения.

??????? 9.1
?????? ????


Если то, что вы делаете, не дает результата—сделайте что-то другое.

      Аббревиатура ТОТЕ (Test—Operate—Test—Exit) в расшифровке означает 
“Проверка—Действие—Проверка—Выход”. В этой модели дан цикл обратной связи для 
сравнения того, что с вами происходит (теперешнее состояние) с тем, чего вы 
хотите достичь (ваш результат). “Проверка”—это сравнение имеющихся у вас 
воспринимаемых признаков с теми признаками, которые вы задали при формировании