вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна 
быть обратная связь, и пропускать остальное.
3 Оценка рабочих систем
      Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам. 
Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и 
организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете 
предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но 
оценкой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя 
контроль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.
      Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два 
месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти 
два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте 
неформальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая 
все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все 
собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.
4 Стратегии обмена информацией
      Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими 
поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о вашей 
деятельности? Главное здесь—быть инициативным и обладать стратегией обмена 
информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто 
позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.
При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие 
отзывчивые отношения—редкость.
      В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы 
выявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу 
команду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии 
должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети связей. 
Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя 
поврежденные части паутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как 
при телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие 
отзывчивые отношения—редкость.
      В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними 
качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя 
видами работы, лучший способ решить ее—устроить встречу тех, кто выполняет 
каждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг 
друга. Эти понятия подробнее раскрываются в третьей главе—“Общение”.
5 Личные желаемые результаты
Динамика атмосферы работы—это динамика понимания, слушания, признания и 
поддержки.
      Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде 
есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты 
могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного 
человека—для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих 
ценностей, вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, 
работой и собой—всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле 
вложения времени. Один из моих консультантов—превосходный актер и певец. 
Сомневаюсь, чтобы у нас были настолько же отзывчивые и продуктивные отношения, 
если бы я оставил эту личную ценность незамеченной. Динамика атмосферы 
работы—это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
      Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когда намеченный 
результат связан с нежелательными эмоциями. Например, один из сотрудников с 
неохотой ездит в командировки, потому что его жена ревнует. Возможно, вы 
считаете, что лучший выход—психологическая консультация, и вы, возможно, правы, 
но сознавайте, что иногда люди предпочитают страдать от боли своих проблем и не 
раскрывать их другим. Если эта проблема не влияет на результативность на работе,
 может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.
6 Личное развитие
      Время, вложенное в определение потребностей обучения и планирование 
развития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжать учиться новому 
и их умения будут всегда на уровне, необходимом для выполнения новых задач. 
Здесь будет полезна обратная связь о том, насколько хорошо выполнены задания, и 
обратная связь с собраний отдела, где определяются новые технологические 
процессы. Стремитесь к тому, чтобы у вас была расписание запланированных 
мероприятий по развитию, в том числе формальных курсов, для всех членов вашей 
команды. Пусть они знают о планах друг друга. Создавайте обстановку 
“обучающегося сообщества” теми словами, которые вы используете, и тем значением,
 которое вы придаете оценке обратной связи, извлечению уроков из опыта, новым 
открытиям и посещению организованных мероприятий по обучению.
Время, вложенное в других
1 Заказчики (Покупатели)
      То, что нужно вкладывать свое время в эту область, очевидно и разумно. На 
самом деле опасность здесь в том, что можно проводить слишком много времени с 
заказчиками, в ущерб другим частям портфеля. Нужен баланс. Это может быть 
огромной областью, и я не буду здесь описывать все требования стратегии 
маркетинга, а только подчеркну, насколько важно часто встречаться с вашими 
заказчиками и выслушивать их—собирать обратную связь для маркетинга и 
удовлетворения потребителей. Это нужно делать независимо от того, где находятся 
ваши потребители—внутри организации или за ее пределами.
2 Место взаимодействия с потребителем
      Быть в месте взаимодействия с потребителем—это совсем не то же самое, что