моя  работа,  оказывается,  не  столь  уж  и  чужеродная.  "Со  студенческих
времен,-- продолжал  я,-- мне известно: чтобы  во всем  разобраться, следует
основательно подходить  к делу. В  настоящее время  я  вникаю  в  вооружение
бронетанковых  войск, потому что тем самым я себе  расчищаю  путь ко  многим
иным  задачам."  Как  человек осторожный я  определил для  себя программу на
целых два года вперед! Но я сохраняю надежду и на более скорое возвращение к
нашей работе. И  как раз в будущем мне очень пригодится  опыт моей работы на
войну: именно мы, технари, призваны решать проблемы будущего. "А руководство
развитием техники,--  так  я заключил несколько экзальтированно,-- примет на
себя архитектор" ( 4).
     С  предоставленными мне Гитлером полномочиями, с миролюбиво настроенным
Герингом  за   спиной  я  смог  приступить   к  построению  задуманной  мной
"самоответственности  промышленности",  которую я изобразил  на своей схеме.
Сегодня  практически общепризнано,  что неожиданно быстрый рост производства
вооружений  был  обеспечен  внедрением  этой системы  организации,  принципы
которой сами по себе не  были новыми. Генерал-фельдмаршал Мильх, как  и  мой
предшественник   Тодт,   уже   начали    поручать   руководство   отдельными
направлениями промышленности вооружений  крупным организаторам  производства
из  ведущих предприятий.  Но и  Тодт  воспринял уже готовую идею:  подлинным
новатором  "самоответственности  промышленности"  был  выдающийся  еврейский
организатор  германской военной  экономики  в  Первую мировую войну  Вальтер
Ратенау.  Из  своего  опыта он понял,  что  значительный  рост  производства
достигается благодаря обмену между предприятиями технологическими новинками,
разделению труда между ними,  унификации  и стандартизации продукции.  Это и
позволило ему еще в  1917 г. прийти к обобщению  принципиального  характера:
создание вышеуказанных предпосылок "обеспечивает удвоение роста продукции на
том же оборудовании и неизменных трудовых  затратах" (5). На чердачном этаже
министерства  Тодта сидел один из старых сотрудников  Ратенау,  работавший у
последнего в отделе добычи и поставок сырья и составивший впоследствии отчет
о его структуре и деятельности. Именно отсюда почерпнул д-р Тодт опыт.
     Мы сформировали  "главные комитеты"  по отдельным  видам  вооружений  и
"главные  кольца" для обеспечения  поставок.  Тринадцать  главных  комитетов
образовали  в итоге  вертикальные  элементы,  "столбы"  моей  вооруженческой
организации. Они были связаны между собой равным числом главных колец (6).
     Помимо главных комитетов  и колец я учредил еще комиссии  перспективных
разработок,  в   которых  армейские  офицеры  заседали   вместе   с  лучшими
конструкторами.  Эти  комиссии  должны  были  держать  под  контролем  новые
конструкторские разработки, вносить предложения по  технологии еще на стадии
конструирования и приостанавливать работу над ненужными новшествами.
     Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось в обязанность
( для обеспечения наипервейшей  предпосылки  рационализации  ) наблюдать  за
тем, чтобы по  возможности на каждом предприятии производился бы только один
вид  продукции,  зато в  максимальном количестве. Постоянная обеспокоенность
Гитлера  и  Геринга,  находившая  свое  выражение  в непрестанных и  быстрых
пересмотрах производственных программ,  заставляла  предприятия  гнаться  за
четырьмя или пятью  одновременными  заказами,  по возможности  --  еще  и от
различных  родов  войск. Это  позволяло при  внезапном  аннулировании одного
заказа переключать высвобождающиеся мощности на выполнение остающихся. Часто
и вермахт  делал  только краткосрочные  заказы.  Так, например,  до  1942 г.
производство  боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, который  во
время серии блиц-кригов происходил рывками. Соответственно и производство --
то свертывалось, то расширялось, т.е. создавалась ситуация, препятствовавшая
специализации предприятий на полном и  непрерывном производстве боеприпасов.
Мы позаботились  об определенных гарантиях под заказы  и старались загружать
предприятия по возможности меньшим ассортиментом продукции.
     Уже одни  только эти  меры означали шаг от,  до того в известном смысле
кустарного,  изготовления  вооружений  к  индустриальному  производственному
процессу.  Поразительные успехи  не заставили  себя ждать; показательно, что
это  произошло не на  современных предприятиях, где уже перед войной провели
рационализацию, как  например, в  автомобильной промышленности и где вряд ли
был возможен рост продукции. Я усматривал свою задачу главным образом в том,
чтобы  выявлять  и  формулировать  проблемы,  скрытые  многолетней  рутиной.
Решения же их я  предоставлял  специалистам.  Увлеченный  своей  задачей,  я
стремился не к сокращению дел,  за которые я  отвечал, а к их умножению. Тут
сошлось   все   --   восхищение   Гитлером,   чувство   долга,   честолюбие,
самоутверждение. Как-никак  в  свои 36  лет  я был  самым молодым  Имперским
министром.  Вскоре  "индустриальная  организация"  насчитывала более  десяти
тысяч  сотрудников  и вспомогательного персонала, в  самом  же  министерстве
работали  218  чиновников  (7).   Такое  соотношение   соответствовало  моим
представлениям о  подчиненной работе министерства  о  сравнению с ведущей --
"самоответственности промышленности".
     Обычный   порядок   работы  министерства  предусматривал,  что  министр
получает  основную  информацию  о текущих  делах от статс-секретаря,  своего
заместителя.   Последний  служил  своего   рода  ситом,   которое  отсеивало
информацию по своему усмотрению и своим представлениям о важности. Я поломал
этот  порядок  и  подчинил  непосредственно  себе  не только свыше  десятков
руководящих  лиц  нашей   "индустриальной  организации",  но  и  еще  десять
руководителей отделов министерства (8). В принципе они все должны были  сами
договариваться между  собой, но я зарезервировал за  собой право вмешиваться
по серьезным проблемам или в случае разногласий.