Ситуация 
      В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие 
стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в 
рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении 
закрепить свое исключительное положение.
      Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие 
причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмично, и 
рабочие постоянно находились на грани их нехватки. Поэтому они считали, что 
сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать 
количество мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество 
перестало быть проблемой.
      Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение 
рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но 
одновременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, 
обрастанию новыми конфликтами.
      Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим 
обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь 
проявление, имевшее место в конфликтной ситуации с нехваткой комплектующих. 
Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой 
иной повод.
      К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов 
поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, понять 
его причины. Это мастера улаживания инцидента, умиротворения спорящих.
      Поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние 
возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной 
ситуацией.
      Что делать? 
      Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, 
видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться 
соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. 
Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - 
ближней или дальней.
      Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое 
практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), 
извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и 
принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.
      Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по 
удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности 
вашего отказа.
      Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может 
быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации 
принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и 
отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
      Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но 
самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет 
инициаторам конфликта, что "лед тронулся". Бездействие же руководства, даже 
сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.
      В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного 
к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте - убедить его, что это 
не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно 
считаться.
      Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной 
эмоциональной реакции на происшедшее.
      Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. 
Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно 
возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

      Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, 
проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать 
такого рода конфликты.
      Нередко возникают конфликты, в основе которых - мнимые противоречия. 
Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики 
руководителя в адрес "не вовремя подвернувшегося под руку" подчиненного.
      Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением 
доброжелательного отношения к подчиненному.
      Как вести себя 
      В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:
      * проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" 
наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать 
вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
      * выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, полностью 
используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";
      * не спешите с выводами и обещаниями, не "рубите с плеча"; только 
выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте 
ситуацию и принимайте соответствующие меры.
      * не переоценивайте степень своей информированности, помните, что 
эффективность коммуникации снизу - вверх (от подчиненных к руководителям) 
составляет в среднем всего лишь 10%.
      ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ 
      Искусство руководить