договориться о 200 тысячах долларах. Ну что ж, у всех у нас есть свои 
устремления. Хотите знать, в чем состоят мои?" Или поступить иначе - отделаться 
шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез.
      Кроме того, можно противостоять тактике затвора, опираясь опять-таки на 
принцип: "Хорошо, Боб, как я понимаю, вы сделали это заявление публично. Однако 
в моих правилах никогда не поддаваться нажиму, только доводам. Давайте теперь 
поговорим об особенностях проблемы". Что бы вы ни предприняли, избегайте 
превращать обязательство в центральный вопрос. Не придавайте этому значения, и 
другой стороне будет легче отступить.
      Неуступчивый партнер. Пожалуй, наиболее распространенной тактикой, 
предназначенной для оправдания своей неуступчивости, является следующая: 
переговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый партнер 
не позволит ему пойти на соглашение. "Я согласен, что ваша просьба вполне 
разумна. Но моя жена отказывается поддержать меня в этом."
      Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. И не обсуждая ее со 
своим оппонентом, попробуйте добиться от него признания принципа, из которого 
вы исходите - возможно, зафиксировав его письменно, - а затем, если такая 
возможность появится, поговорите напрямую с "неуступчивым партнером".
      Рассчитанная задержка. Очень часто одна из сторон пытается отложить 
решение, пока не наступит благоприятный для нее момент. Переговоры между 
рабочими и управлением часто откладываются, чтобы возобновиться буквально за 
несколько часов перед началом забастовки в расчете на то, что приближение 
крайнего срока окажет психологическое воздействие на управление и оно станет 
более уступчивым. К сожалению, такие расчеты часто оказываются неверными. Как 
только забастовка началась, управление может, в свою очередь, решить подождать 
более благоприятного момента, например, когда забастовочный фонд истощится. 
Ожидание благоприятного времени - дорогостоящая игра.
      Кроме возможности поставить под вопрос эту тактику и обсудить ее с другой 
стороной, подумайте о создании такой ситуации, при которой возможности другой 
стороны будут убывать. Если вы, скажем, представляете компанию, ведущую 
переговоры о слиянии с другой, начните переговоры с третьей компанией по тому 
же поводу. Поищите объективные условия, с помощью которых вы сможете установить 
крайний срок, например дату, когда необходимо заплатить налоги, ежегодные 
совещания попечителей, окончание контракта или завершение законодательной 
сессии.
      "Берите или не берите". Нет ничего предосудительного в том, чтобы 
поставить другую сторону перед твердым выбором. В действительности большая 
часть американского бизнеса осуществляется именно так. Если вы приходите в 
супермаркет и видите, что банка бобов стоит 59 центов, вы и не пытаетесь 
обговорить это с менеджером рынка. Это эффективный метод осуществления бизнеса, 
но это не переговоры. Это не взаимоактивный процесс принятия решений. Нет 
ничего плохого и в том, что после длительных переговоров вы намерены закончить 
их фразой: "Берите или не берите", пожалуй, только сформулировать ее надо 
повежливей.
      В качестве альтернативы признанию тактики "берите или не берите" и ее 
обсуждению рассмотрите возможность сначала просто проигнорировать ее. 
Продолжайте говорить, будто этого предложения вы и не слышали, или поменяйте 
тему разговора, предложив, может быть, другое решение. Если вы решили все же 
поднять вопрос об этой тактике, дайте понять, что они потеряют при отсутствии 
соглашения, и помогите им найти способ "спасти лицо". Например, можно так 
изменить обстоятельства, чтобы они могли достойно выбраться из сложившейся 
ситуации. После того как управление объявило о своем последнем предложении, 
представитель профсоюза может ответить: "Один доллар шестьдесят девять центов 
надбавки было вашим последним предложением перед тем, как мы условились о 
совместных усилиях по повышению производительности завода".
      Не будьте жертвой
      Иногда очень трудно решить, что значит вести переговоры "по-честному". 
Граница проводится в разных местах. Здесь могут помочь вопросы самому себе, 
например: "Хотел бы я использовать эту тактику, разбираясь со своим другом или 
членом моей семьи? Если бы полный отчет о том, что я сказал или сделал, 
появился в газетах, ощутил бы я замешательство? Как расценивалось бы такое 
поведение в литературе - как поведение героя или злодея?" Эти вопросы, однако, 
не предназначены для того, чтобы чье-то мнение решающим образом повлияло на 
ваше внутреннее убеждение. Принимать или нет тактику, которую вы посчитали бы 
нечестной, будь она использована против вас, - это вы должны решить сами, 
исходя из своих собственных нравственных принципов.
      Полезно в начале переговоров сказать: "Послушайте, может быть, это не 
принято, но я хочу знать правила игры, которую мы собираемся вести. Собираемся 
ли мы достичь разумного соглашения как можно быстрее и с минимальными усилиями 
или займемся "жестким торгом", в котором победит более упрямый парень?" Что бы 
вы ни предприняли, будьте готовы к борьбе с нечестной тактикой. Вы можете быть 
столь же тверды, как и они, даже тверже. Легче защищать принципы, чем 
незаконные приемы. Не будьте жертвой.
       
      Скотт Д.Г.
Способы разрешения конфликтов.
      Киев, 1991. с. 105-199.
      
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВАШЕГО РАЗУМА
ДЛЯ ПОНИМАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ