щественно о 
том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель 
кроме этого стал еще заботиться и о многом другом, о том, в каких условиях 
живет работник, как питается, как проводит свободное время, где учатся его дети 
и т.п.
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, 
современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых 
обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, 
сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. 
Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.
1 Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть 
не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. 
Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, 
включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение 
постоянного повышения качества продукции или услуг. Так, из истории бизнеса 
известно, что неправильно определив в 70-е годы свою стратегическую цель в виде 
ориентации производства на крупные автомобили, американские компании («Форд», 
«Дженерал моторс», «Крайслер») уступили через десять — пятнадцать лет часть 
мирового авторынка японским компаниям, которые оказались более дальновидными, 
определив в качестве главной цели более экономичные автомобили малой мощности. 
Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию 
признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от 
которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность 
противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим не только к 
хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.
2 Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, 
который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на 
обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою 
задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую 
социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, 
вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. 
Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем 
самым создает благоприятные условия для использования па благо фирмы 
естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким 
путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно, при 
этом учитывается, что начиная рискованное предприятие, нужно уметь вовремя 
остановиться, например, своевременно прекратить финансирование неоправдавшего 
себя проекта. Как гласит старая мудрость: «если вы проигрываете тигру в 
перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы 
всегда сможете достать новую веревку».
3 Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути 
реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента, 
выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В 
соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, 
который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к 
возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам 
часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает 
условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность 
возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми 
сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником 
так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой 
тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем (см. гл. 17). 
Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных 
факторов развития бизнеса.
4 Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью 
бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных 
товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что 
всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием 
решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих 
основ бытия. Причем решение считается надежным, особенно в практике японского 
бизнеса, если оно явилось продуктом убеждения не только одного руководителя, но 
и плодом понимания проблемы всей группой, т.е. если оно является результатом 
коллективного творчества. Нередко решение считается принятым только тогда, 
когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее 
признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что 
оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, 
наилучшее ра