требуемого, а не в согласии с тем, что действительно нужно. Возможно, из-за 
плохих линий общения персонал производит то, что, как они воспринимают, нужно 
потребителям? Или ожидания по производству и поставке обсуждаются открыто?
      Один руководитель унаследовал большой и тактически сложный контракт по 
обслуживанию компьютеров. При прежнем руководстве этот контракт дошел до очень 
низких уровней удовлетворения клиентов. Персонал вроде бы напряженно работал, 
но клиент постоянно выражал озабоченность ужасающими уровнями результатов. 
Потребовалось шесть месяцев, чтобы превратить этот контракт в один из самых 
успешных контрактов подразделения по удовлетворенности клиентов и уровню услуг.
      Я спросил руководителя, как он достиг таких изменений. Он ответил:
“Это был вопрос восприятия рабочей группы, выполняющей контракт. Нас взяли для 
того, чтобы руководить услугами, а группа воспринимала, что они должны 
руководствоваться пожеланиями клиента.”
      Тогда я спросил, что он сделал, чтобы изменить это восприятие.
“Я просто объяснил рабочей группе ситуацию. Никто до меня этого не делал. Как 
только они поняли, что клиент хочет от них принятия роли руководителей, они 
стали более инициативными, видоизменяя те правила и процедуры, которые мешали 
повышать результативность. Мы устроили собрания клиентов для обсуждения проблем 
организации услуг, вместо того чтобы обосновывать плохие результаты в прошлом, 
которые стали нормой.”
      Группа должна руководствоваться в своей деятельности реальными ожиданиями 
потребителя, а не восприятием. Деятельность, в которой руководствуются только 
восприятием—напрасная трата ресурсов в любой организации.
Деятельность, в которой руководствуются только восприятием—напрасная трата 
ресурсов в любой организации.
Взаимоотношения
      В проблемах, вызванных неэффективными взаимоотношениями, много разных 
движущих сил. Симптомы проблем взаимоотношений проявляются в общем развале 
общения, и для этого в организационной среде бывают самые разнообразные причины.
 Я описал только три типа причин, которые иногда вызваны плохой динамикой 
отношений в организации. Вы, конечно, сможете определить и другие причины в 
вашей организации.
Недоверие
      Современные организации используют мощь группы. Когда рабочей группе дано 
нужное направление и она хорошо сработалась, она может вырабатывать больше, чем 
сумма ее частей. Когда группой плохо управляют, она может закрыться и 
конкурировать с другими группами. Такая ситуация создает недоверие между 
группами. Доверие—основа для продуктивного общения. Где недоверие, там и 
некачественное общение, и бесполезно пытаться исправлять что-то еще. 
Недоверие—это ограничение для потенциала и огромная помеха общению. Когда люди 
чувствуют, что им не доверяют, они скрывают свои идеи и информацию. Помните ли 
вы случай, когда вы свободно общались с тем, кому вы не доверяли?
Доверие—основа для продуктивного общения.
Территория
      Вы уже знаете, как люди отличаются по способам мышления и схемам 
поведения, и для этого достаточно понаблюдать поведение по отношению друг к 
другу двух работающих вместе людей. Один—человек процедуры, который ценит 
организованный и аккуратный рабочий стол, а другой—человек выбора, мало 
интересующийся вещами, в общем неаккуратный и менее организованный в обстановке 
офиса. Когда характеристики поведения противоположны, какие-то ситуации могут 
приводить к существенным спорам по рабочей обстановке и территории. Если 
территория ваша, вы можете организовывать ее, как вам нравится. В больших 
организациях люди иногда считают определенные части территории своими 
собственными, потому что они долго там работали и вложили туда частичку себя. 
Территория также может относиться к интеллектуальным и технологическим областям.
 Я замечал обиду и недостаточное сотрудничество со стороны руководителей, 
которые считали, что они должны контролировать какую-то часть организации или 
чьи-то действия.
Ответственность и полномочия
      Если взаимодействие между двумя или более подразделениями не дает 
желаемого результата, может быть полезно исследовать уровни ответственности и 
полномочий каждой из сторон. Ответственность нужно постоянно согласовывать с 
меняющимися потребностями организации, и ненужно опираться на одни только 
письменно зафиксированные обязательства. Всегда должно присутствовать чувство 
ответственности, которое помогает формировать отношение к работе. Часто 
проблемы возникают из-за того, что у человека или у группы несоответствующее 
чувство того, за что они отвечают. Поведение “точно по инструкции” и болезнь 
“сколько платят, столько и делаю”—классические примеры такой ситуации.
Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает 
формировать отношение к работе.
      Полномочия могут быть препятствием для разрешения проблем взаимоотношений.
 Даже когда есть хорошее чувство ответственности, может произойти срыв из-за 
того, что людям не даны соответствующие полномочия. Именно этим мы занимаемся 
при раскрытии потенциала. Полномочия и ответственность должны быть 
сбалансированы.
      Проблемы взаимоотношений часто разветвляются на другие проблемы, так что 
даже когда вы считаете, что точно определили основную причину, стоит еще 
позаниматься проблемой и раскрыть ее полнее. Исследования социальных установок, 
опросники обратной связи и семинары по общению—все это полезные инструменты для 
обнаружения проблем взаимоотношений.