Кроме взаимодействий между первой позицией и несколькими вторыми, 
заметьте взаимодействие между членом правления, менеджером и работником. То, 
что происходит между этими точками зрения, тоже важно. Ассоциируясь * в каждую 
из ролей второй позиции, менеджер отдела может узнать, как другие роли в 
организации воспринимают место услуг его отдела в повседневной рабочей 
деятельности.
Рисунок 3.3
Несколько точек зрения второй позиции
1 вы
2 (а) работник
2 (б) менеджер
2 (в) член правления
3 наблюдатель
Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнать на своем 
опыте их точки зрения на вашу работу.
      Пространственно “отмечать” каждую позицию на полу не обязательно, но это 
помогает обеспечить, чтобы вы “прерывали состояние” при передвижении между 
позициями. Важно быть в чистом, ассоциированном состоянии, чтобы можно было 
“стать” каждой из ролей второй позиции. Только глубоко ассоциировавшись в роли 
клиентов, вы можете узнать на своем опыте их точки зрения на вашу работу.
      Вы можете проделать это со своей командой, используя ролевую игру. Одни 
участники могут играть роли клиентов, а другие занять мета-позицию. Нужно, 
чтобы команда была постоянно ассоциирована в свои роли, так что стоит 
пригласить консультанта, который поможет вам организовать это. В разделе по 
инновации вы познакомитесь с видоизмененным вариантом этого упражнения, который 
применяется для выработки творческих идей.
Разработайте стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему 
состоянию.
      Упражнение по позициям восприятия поможет вам обнаружить много полезных 
идей для совершенствования обслуживания клиентов. Оно поможет вам “мыслить за 
рамками отдела” и точнее узнавать, что нужно изменить. Оно поможет вам 
разработать стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему 
состоянию, и избежать стратегии рефлекторных реакций, которая ведет к неясным 
будущим состояниям. Я получал с помощью этого упражнения такую обратную связь, 
которую вряд ли бы получил с помощью какого-то другого метода.
      Исследуйте позиции восприятия или самостоятельно, разместив их в 
пространстве, или со своей командой. Или же прокручивайте это в уме (помните, 
что нужно прерывать состояния при переходе от одной позиции к другой).
Разработка своего направления
Конгруэнтность (Согласованность)
Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с энтузиазмом и 
твердой убежденностью в цели.
      В соответствии с моделью руководящего направления (рисунок 3.1) мы пришли 
к второму шагу, где вам нужно направить внимание на собственную миссию, * 
идентичность, ценности и убеждения. Суть всего этого в том, чтобы стать 
образцом для подражания для вашей команды. Если вы хотите, чтобы команда 
“купилась” на ваши указания, они должны видеть, что вы не только конгруэнтны в 
своих сообщениях, что все ваши действия и слова подкрепляют то направление, в 
котором вы их призываете идти. Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы 
будете вести его с энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.
      В упражнении 1 вы выработали несколько названий ролей для своей 
идентичности, а в упражнении 2 проверили свои ценности и убеждения, связанные с 
вашей ролью на работе. Начиная разрабатывать свое новое направление, сравните 
свои ценности и убеждения с теми, которые нужны вам для поддержания нового 
направления.
Согласуйте идентичность, ценности и убеждения в соответствии с новым 
направлением, и станьте образцом успеха для своего персонала.
      Здесь вам нужно быть согласованным. Например, если ваша обратная связь 
подсказывает, что нужно инициативно предоставлять информацию большим рабочим 
группам, но по своей идентичности, ценностям и убеждениям вы администратор, у 
вас серьезное несовпадение. Если вы цените ответственность за преуспевающий 
отдел больше, чем роль администратора, вы можете приобрести убеждение, что это 
может произойти, только если вы начнете проводить встречи с каждой из рабочих 
групп. Вам нужно согласовать идентичность, ценности и убеждения в соответствии 
с новым направлением, и стать образцом успеха для своего персонала.
Хорошо сформированные желаемые результаты
      Еще за триста лет до нашей эры Аристотель написал:
      
“Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь 
настоящего успеха—это полностью выразить себя в службе обществу. Во-первых, 
нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу. Во-вторых, нужно 
иметь средства, необходимые для достижения целей—мудрость, деньги, материалы и 
методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели.”
      
      Идея о том, чтобы иметь цели и задачи, не нова. Но полезнее говорить о 
желаемых результатах, чем о целях, потому что в результаты входят последствия, 
а в цели нет. Помните парня, который поставил себе целью стать миллионером? 
Последствия этого привели к развалу его семьи. Хорошо сформированные результаты 
могли предотвратить эту ситуацию. Так что, предполагая, что вы описали желаемое 
состояние для своей команды, пора построить желаемые результаты, которые