изучал условия предстоящего сражения и старался использовать те дивизии, 
которые в наибольшей степени подходили для этих условий. 

Это правило распространяется и на генералов: они тоже разные. Некоторые 
прекрасно ориентируются в быстром маневренном бою, другие лучше всего проявляют 
себя в позиционной войне. Я очень много внимания уделял человеческому фактору. 
В общем плане операции подбирал под конкретные задачи генерала и соединения, 
которые могли справиться с ними лучше других. В результате каждое сражение было 
наполовину выиграно до его начала, потому что по своим морально-боевым 
качествам мои войска на каждом конкретном участке были лучше, чем у противника, 
который не придерживался такой философии. 

Следующий момент, тоже связанный с человеческим фактором, — это подбор 
командиров. Наверное, треть моего рабочего времени уходила на анализ их 
индивидуальных особенностей. В отношениях с подчиненными важную роль играют 
справедливость и объективность, а также тщательная оценка человеческих качеств. 
Я сам назначал командиров вплоть до уровня батальона, а то и роты. 
Единственными критериями отбора были личные качества, способность вести за 
собой людей, умение доводить порученное дело до конца. Я считал своей 
обязанностью лично знать всех командиров и настаивал на том, что командовать 
должны только самые достойные. Если выбор хороших старших командиров сделан, им 
следует доверять и всячески их поддерживать. Любой командир имеет право на 
помощь и поддержку своего непосредственного начальника. Иногда он не получает 
ее, и такую возможность необходимо принимать во внимание, если человек не 
справляется с порученным заданием. Если же, получив всю помощь, на которую 
можно рассчитывать, человек все равно проваливает дело, он должен уйти. Бытует 
мнение, что офицера, получающего более высокую должность, нет нужды учить 
выполнению его новых обязанностей. Это серьезная ошибка. Между бригадой [88] и 
дивизией — дистанция огромного размера, как и между дивизией и корпусом. Когда 
офицер получал повышение, на новой должности он нуждался в совете и помощи, и я 
считал своим долгом проследить, чтобы он получал и первое, и второе. 

Каждый офицер имеет свой «потолок» служебного положения, выше которого его 
нельзя поднимать, особенно в военное время. Есть офицеры, которые могут 
прекрасно воевать под руководством первоклассного начальника, но как они 
проявят себя, оказавшись в роли лидера? Одно дело быть просто советником, не 
неся реальной ответственности, и совсем другое — стать главным, брать на себя 
окончательное решение. Хороший командир батальона не всегда может стать хорошим 
командиром бригады, а хороший командир дивизии — успешно возглавить корпус. 
Определение «потолка» младших офицеров — одна из серьезнейших проблем, которую 
командующий обязательно должен решить, и я уделял этому вопросу немало времени. 
Такая же проблема возникает и на гражданской службе. 

Совершенно ясно, что в основе моего подхода лежит принцип: на войне главное — 
человек. Командиры всех уровней должны обладать лидерскими качествами, должны 
уметь проявлять инициативу, стремиться довести дело до конца, обладать силой 
воли и способностями, которые вызывают доверие у подчиненных. А главное, их 
должны отличать высокий моральный дух, твердость и решительность, позволяющие 
успешно воевать в ситуациях, когда исход сражения далеко не ясен. Возможно, 
одно из главных достоинств командира — способность вселять уверенность в 
выполнимости предлагаемого плана или операции, даже — и особенно — в случаях, 
когда он внутренне не уверен, что все сложится как задумывалось. Таким образом, 
командующий армией должен хорошо «читать» людей и уметь в нужный момент 
поставить на нужное место того, кто справится с поставленной задачей лучше 
других. 

Чтобы руководствоваться такими принципами в отношениях с подчиненными, вам 
прежде всего необходимо следовать им самому. Сражение, в конце концов, это 
поединок сил воли, вашей и вражеского командующего. Если вы дадите слабину в 
тот момент, когда чаша весов колеблется, ваш противник, скорее всего, одержит 
победу. [89] 

Старшему командиру жизненно важно не погрязнуть в мелких деталях, и я всегда 
старался их не касаться. Проводил много часов, размышляя об общих проблемах и 
обдумывая главные вопросы. В сражении командующий должен думать только о том, 
как победить врага. Если он увлечется мелочами, то потеряет перспективу, не 
будет видеть ситуацию в целом, что для командующего самое важное. Увлекаясь 
второстепенными проблемами, которые оказывают малое влияние на исход всего 
сражения, он перестает быть опорой для своего штаба. Ни один командующий, 
который целыми днями решает мелкие вопросы и не имеет времени спокойно посидеть 
и подумать, не сможет подготовить надежный план крупного сражения или 
эффективно провести крупномасштабную операцию. 

Этот принцип в равной степени применим и к гражданской жизни, особенно к 
управлению государством. Я часто думаю, что его не понимают и не используют как 
многие члены кабинета министров, так и другие государственные чиновники. На 
могилах многих политиков, занимавших высокие государственные посты, вполне 
можно было бы написать следующую эпитафию: 
«Здесь покоится человек, умерший от изнурения, вызванного увлеченностью 
деталями. У него не было времени подумать, потому что он постоянно читал