дшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов 
организации с руководителями и специалистами подразделений;
     4) необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным 
специалистам. Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все 
более актуальной не только дли руководителей, но и для рядовых членов трудового 
коллектива.
     Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к 
инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.
     Инновационные конфликты в организациях могут быть 1) деловыми и 2) 
личностными.
     Деловые инновационные 
     конфликты
     Такие конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными 
производственно-экономическими отношениями. Перестройка дала импульс многим 
организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства 
и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, 
арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм — 
их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов потребителей. В то же время 
новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия.
     Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность 
людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в 
постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. 
Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, 
которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс 
внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это 
никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании 
своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.
     Межличностные инновационные 
     конфликты
     Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, 
мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные 
конфликты.
     Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений 
между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь 
ситуативную и характерологическую основу.
     К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:
     • чувство неопределенности и неуверенности;
     • недостаточная или искаженная информированность;
     • непризнание работника коллективом;
     • несправедливость.
     К характерологическим предпосылкам можно отнести:
     • черты характера;
     • склонность к агрессивному повелению;
     • пониженная самокритичность;
     • нетерпимость к недостаткам других;
     • невоспитанность.
     Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности 
становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда 
наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, 
активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься 
нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, 
интенсивно обновляющий производство.
     Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая 
добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными 
качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически 
любой человек может вступать в конфликтные отношения.
     13.6. Особенности управления конфликтами
     Предупреждение конфликта 
     в организации
     Оно предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной 
ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. 
     Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную 
ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению1.
     Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет 
следующие различные стадии:
     1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
     2) исследование конфликта и поиск его причин;
     3) поиск путей разрешения конфликта;
     4) осуществление организационных мер.
     Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет 
определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; 
снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых 
показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.
     Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие 
должны быть адекватными, иначе могут возникать:
     • псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);
     • переоценка или недооценка значимости конфликта;
     • невосприятие, игнорирование существующего конфликта.
     Исследование конфликта 
     и поиск его причин
     Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым 
практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который 
предполагает:
     1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и 
причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так 
называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по 
их устранению;
        
        1 См.: В. Е. Щербак. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, 
№ 11. – С. 162.
     
     2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели 
не противоречивыми, но истолковываться по-раз